Гостиничное дело

В качестве мероприятий, способствующих росту эффективности управленческого труда в частности и управления предприятием в целом мной предложены два направления реализации.

Первое направление связано с совершенствованием организации труда управляющих и персонала в целом путем введения оценки труда руководителей и персонала путем оценки личных деловых качеств.

Разработка должностных инструкций и доведение их до персонала - это современный и действенный способ правильно организовывать и регулировать работу линейных руководителей и непосредственных исполнителей. Необходимость внедрения данного механизма в функционирование предприятий и организаций не вызывает сомнений.

Эволюция развития данного процесса в менеджменте следующая. В самом начале таких преобразований должностные инструкции содержали по большей части два раздела - это Общие положения, Квалификационные требования и наконец Обязанности. Сегодня наиболее должностная инструкция не может состоять только из этих трех разделов. Прогрессивные методы оценки персонала требуют введения таких разделов, как Ответственность и Права. Последний раздел должностной инструкции, а именно Права работника и руководителя очень важен. Но анализ должностных инструкций линейных руководителей и исполнителей исследуемого предприятия прямо указывает на слабую мотивацию персонала, его личную не заинтересованность в эффективной работе.

Между тем исследования последних лет указывают на возросшую роль мотивации в осуществлении трудовой деятельности. При этом не только материальные, но и моральные стимулы к труду играют первостепенную роль в успешном менеджменте.

Кратко перечислим в чем может состоять моральная мотивация работников и управленцев различных звеньев предприятия:

участие сотрудника в принятии решений и в управлении на различных уровнях считается наиболее эффективным видом моральной мотивации. Здесь - и советы с рабочими и служащими, делегирование полномочий и участие в работе временных и постоянных комитетов и комиссий;

объявление благодарности и выдвижение на доску почета;

награждение грамотой, памятными значками, поздравление с праздником;

благодарственное письмо шефа семье сотрудника;

"вылазки" на природу с шефом;

укороченный рабочий день.

Все виды моральной мотивации подчеркивают уважение к сотруднику, удовлетворяют вторичные, высшие потребности человека. Американские социологи считают, что потребность к уважению столь велика, что потеря ее равносильна гражданской смерти. Гёте принадлежат слова: "Потерять уважение - лучше вовсе не родиться". Исследования показали, что 87% опрошенных считают лучшей наградой публичную похвалу, 47% высказали самую отрицательную реакцию на публичное иронизирование, 66% считают выговор наедине положительными фактором. Однако не следует забывать слова Гёте, что частое подчеркивание недостатков не делает людей лучше.Ф. Тейлор отмечал, что "никакую благотворительность работник не оценит так, как мелкие проявления личной доброжелательности и симпатии, которые устанавливают дружелюбное чувство между ним и начальником"

Морально-материальная мотивация также позволяет активно влиять на рост заинтересованности работников в конечных результатах своей деятельности. К этому виду мотивации чаще всего относят:

праздники с подарками для детей сотрудников;

подарки к Рождеству, юбилею предприятия, ко дню рождения членов семьи;

направление на учебу за счет фирмы с целью получения образования или повышения квалификации;

повышение в должности, т.е. перемещение сотрудника на новый вышестоящий и выше оплачиваемый пост в той же организации;

расширение должностных обязанностей и ответственности.

Использование вышеперечисленных мероприятий руководством предприятия может не оговариваться в Должностной Инструкции, а просто применяться на практике для того, чтобы работники имели дополнительные стимулы к труду, рассчитывая на приятные поощрения со стороны руководства.

Первостепенное значение должна приобрести материальная мотивация, подкрепленная положениями Должностной Инструкции. В этом внутреннем документе предприятия должны быть задействованы механизмы, которые бы позволили увязать эффективную работу менеджеров и исполнителей, их участие в конечных результатах с заработной платой. Сегодня эти механизмы уже используются многими предприятиями и организациями. Вознаграждение за конечные результаты, которое выплачивается за выполнение годовых или квартальных планов отдельными структурными подразделениями или предприятия в целом, стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив к достижению конечных результатов производства; чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждение, премия может выплачиваться за следующие результаты: увеличение объемов производства; повышение производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ и услуг; своевременный или досрочный ввод в эксплуатацию объектов; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических).

Исследуемое предприятие ТБ Восход относится к сфере услуг и это обуславливает особые механизмы работы персонала - необходимо заинтересовывать управленцев и исполнителей в создании особой атмосферы, вежливого культурного отношения к проживающим на туристической базе, всестороннему учету их пожеланий и требований. Это будет способствовать позитивному имиджу предприятия, создавать дополнительные возможности для привлечения клиентов - независимо от сезона (высокого или низкого). Оценить эффективность управленческого труда достаточно сложно, но если увязать это с выполнением плановых показателей и отсутствием нареканий со стороны проживающих и клиентов, то можно включить в Должностную инструкцию пункт, который бы позволял и управленцам и исполнителям расширить спектр раздела Права в данном документе. Необходимо в каждую Должностную инструкции (особенно для линейных руководителей) ввести пункт, согласно которому менеджер вправе требовать повышения своей заработной платы, если по итогам работы (год, полугодие, квартал) плановые показатели перевыполнены (имеет место эффективная работа, реализованы условия для получения дополнительной прибыли) и нет нареканий со стороны проживающих, клиентов ТБ «Восход».

Данный пункт Должностной инструкции может звучать так: Работник вправе требовать повышения заработной платы, если по итогам отчетного периода имеет место эффективная работа предприятия в целом и данного конкретного работника в частности.

Методы оценка эффективности работы предприятия в целом не представляют сложности. Это прежде всего позитивная динамика чистой прибыли и заложенный документально (Устав, плановые документы) уровень рентабельности капитала, реализации услуг и операционной деятельности в целом. Что касается личной оценки трудового вклада каждого работника, особенно линейного руководителя, то следует ввести внутренний документ, имеющий силу приказа для интегральной оценки личного трудового вклада.

Мной разработан и предлагается следующий механизм оценки линейных руководителей.

Я предлагаю дополнить «Положение о системе оплаты труда работников предприятия» еще одним структурным разделом, который будет носить название «Порядок оценки личных деловых качеств работников для установления тарифных ставок (окладов) (далее по тексту Порядок)".

Данный Порядок преследует своей целью создать мощный мотивационный стимул к труду и проявлению своих деловых качеств в работе коллектива. Данный Порядок создаст объективные условия для эффективной работы персонала различных категорий и групп и особенно управляющего состава.

Определим механизм оценки деловых качеств работников нижеследующими положениями.

Под личными деловыми качествами понимаются деловые качества работника, позволяющие ему в рамках имеющейся квалификации применять с той или иной степенью эффективности имеющийся у него объем знаний и навыков для выполнения установленных норм труда (трудовых обязанностей), а также содействовать личным участием разрешению задач, возникающих в производственном процессе на других рабочих местах в той или иной сферах деятельности.

Под оценкой личных деловых качеств понимается периодически (не реже 1 раза в год) проводимое комиссией по оценке персонала количественное определение личных деловых качеств работников и их увязка с уровнем тарифной оплаты в пределах диапазона тарифных ставок. Оценка личных деловых качеств работников проводится в пределах планового фонда оплаты труда подразделения. Работа комиссии по оценке персонала определяется специальным положением, утвержденным руководителем структурного подразделения.

При оценке личных деловых качеств рабочих в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке личных деловых качеств рабочих в рекомендательном порядке учитываются:

умение работать по нескольким профессиям (должностям);

уровень качества трудовой деятельности;

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда (трудовыми обязанностями) и (или) степенью загрузки работника;

степень использования работником фонда своего рабочего времени.

При оценке деловых качеств специалистов, служащих и руководителей в рекомендательном порядке учитываются:

наличие доказательных предложений по повышению эффективности работы Компании и ее подразделений;

уровень качества трудовой деятельности;

Кроме того, дополнительно учитываются применительно к отдельным группам работающих свойства, характерные для сферы их трудовой деятельности.

Единицей оценки личных деловых качеств работника является условный коэффициент, равный 1,0. В Порядке оценка деловых качеств может варьироваться в пределах от 0,9 до 1,65 единицы.

Вновь принимаемым работникам устанавливается исходная тарифная ставка (оклад) до проведения оценки.

Порядок предусматривает методы оценки личных деловых качеств применяются для следующих групп работающих: служащие, технические исполнители; специалисты инженерного уровня; руководители линейные; руководители функциональные.

По результатам оценки личных деловых качеств работника ему устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств (Клдк). Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных окладов по данному работнику (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств (соотношение 5.1 и 5.2):

(5.1)

(5.2)

Где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию;

n - количество применяемых критериев оценки.

В период от оценки до оценки личных деловых качеств работника условия оплаты труда, предусматриваемые системами оплаты, устанавливаются с учетом повышенной тарифной ставки работника.

Полный текст Порядка для оценки личных деловых качеств работников ТБ Восход по группам: служащие, технические исполнители; cспециалисты инженерного уровня; Руководители линейные; Руководители функциональные приводится в Приложении 6 к дипломной работе.

Приложение 7 содержит образцы листов оценки работников, который заполняет специально созданная комиссия в составе трех членов из числа сотрудников предприятия (линейные и функциональные руководители).

Лист оценки состоит из двух разделов:

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы);

Раздел II. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ;

Заключение (в нем устанавливается сводный коэффициент личных деловых качеств работника предприятия ООО «ТБ Восход»).

С учетом введения коэффициента оценки личных деловых качеств, сложившаяся на предприятии система оплаты труда работников предприятия может выглядеть следующим образом (соотношение 5.3):

Н=(Тп+?Д1+?н) - (Тн*?к+?Д2) (5.3)

Где Н - размер установленной доплаты;

Тп - тарифная ставка (оклад) в прежних условиях, исчисленная на месячный баланс рабочего времени;

?Д1 - сумма доплат постоянного характера, определенная работнику на момент изменения условий оплаты труда:

- за многосменный режим работы;

- за работу в ночное время;

- за работу по графику с разделением рабочего дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

- за ненормированный рабочий день;

- за стаж работы;

- за фактическое совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за работу в праздничные дни по графику;

?н - сумма надбавок, определенная работнику на момент изменения условий оплаты труда:

- за высокое достижение в труде или выполнение особо важных работ;

- за классность;

- за разъездной характер работы;

- за почетное звание.

Тн - тарифная ставка (оклад) в новых условиях, исчисленная на месячный баланс рабочего времени;

?Д2 - сумма доплат и надбавок, определенная работнику в новых условиях оплаты труда:

- за многосменный режим работы;

- за работу в ночное время;

- за работу по графику с разделением рабочего дня на части с перерывом между ними не менее 2 часов;

-за стаж медицинским работникам;

- за разъездной характер работы;

- за работу в праздничные дни по графику;

- где ?к - сумма коэффициентов оценки деловых качеств работника.

Если все эти оценки следует учитывать в оплате труда руководителей отделов и служб и персонала в целом, то мотивация персонала возрастет, что обязательно отразится на эффективном труде работников предприятия.

Второе направление связано с разработкой организации реального направления деятельности предприятия, способного поднять ликвидность и эффективность хозяйствующего субъекта в целом.

Согласно регистрационным документам на исследуемом предприятии - туристической базе «Восход» осуществляются два вида услуг, которые согласно КВЕД интерпретируются, как 1) 55.23.0 - Предоставление мест для временного проживания и 2) 63.30.0 - Услуги, связанные с организацией.

На сегодняшний день предприятие реально осуществляет только один вид деятельности - это услуги под регистрационным номером 55.23.0, а именно Предоставление мест для временного проживания.

Предприятие ТБ «Восход» выступает как объект размещения, то есть в большей степени предоставляет гостиничный сервис (проживание, питание, определенный уровень комфорта, место для отдыха). Заявленное в регистрационных документах направление деятельности, связанное с организацией путешествий под номером 63.30.0 не реализуется в хозяйственной практике предприятия. Между тем, учитывая месторасположения объекта (один из привлекательнейших уголков Крыма) и его статус (туристическая база) не только можно, но и нужно развивать данное направление деятельности. На базе исследуемого предприятия следует создать новое структурное подразделение, связанное с осуществлением туристической деятельности или точнее отдел туризма и экскурсионной деятельности (данное подразделение может работать только в сезон)

В качестве справочной информации приведем информацию, которая позволит оценить актуальность моделирования и организации данной структуры в рамках существующего предприятия.

Современная индустрия туризма является одной из прибыльных и динамических областей мирового хозяйства. На данный момент в ней занято свыше 260 млн. человек, то есть каждый десятый работник в мире, а до 2008 года каждый восьмой трудоспособный человек в мире будет занят в этом секторе экономики. Туризм дает около 10% мирового валового национального продукта, 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских затрат, 5% всех налоговых поступлений и треть мировой торговли услугами.

По мнению экспертов деньги, вложенные в туризм, оборачиваются быстрее, чем в других отраслях (например, в промышленности), что приводит к эффекту мультипликации, т.е. подталкивания им к развитию других отраслей хозяйства, особенно связанных с туризмом. Налоговые поступления от индустрии туризма составляют около 6% совокупных поступлений в бюджеты. Примерно на семьдесят процентов эта сумма возрастает за счет подоходного налога населении, занятого в данной отрасли. Туризм оказывает непосредственное влияние на занятость в смежных отраслях, например в производящих оборудование, предметы для отдыха и спорта, энергию, продовольствие, в строительстве и т.д. На долю внутреннего туризма приходится 75-80% общего числа туристов в мире, соответственно и по финансовым результатам во многих странах он значительно превосходит международный.

В Крыму осуществляют туристическую деятельность 479 субъектов предпринимательства, в том числе собственную базу размещения имеют 115 предприятий, собственную базу питания - 112 предприятий. Туризм - бюджетонаполняющая отрасль Автономной Республики Крым. По данным Министерства курортов АРК, на 31 октября 2005 г. в Крыму побывало 5,395 тыс. человек, что на 590 тысяч больше, чем в предыдущем году. (В 2004 году общая цифра колеблется на уровне 4,295 млн. чел). Организованно отдохнуло 3,014 млн. туристов. При этом из 646 здравниц работает в 2004 году уже 295. Коэффициент загрузки работающих здравниц составляет 47,2% (в прошлом году - 39,4%). Наибольшие объемы услуг туристических организаций, после украинцев, были предоставлены гражданам России (71,9%) и Эстонии (10,1%). Каждый третий турист в Крыму - гражданин России, так утверждают эксперты и подтверждают данные отчетности. Проводят свой отпуск на полуострове жители и других стран - Беларуси, Молдовы, Польши, Германии и государств Балтии. Около 40%, то есть почти половина отдыхающих организованно - иностранцы.

Очевидно, что предприятие туристической сферы в Крыму при правильном распоряжении средствами это прибыльный и высокодоходный бизнес. К сожалению, изучение финансового положения предприятия указывает на определенные проблемы хозяйствования (низкая ликвидность). Поэтому с точки зрения кредиторов предприятие не может претендовать на получение кредитов или займов. Поэтому рациональным выходом из сложившейся ситуации служит получение займа под залог недвижимости. Этот займ может быть использование на расширение услуг предприятия за счет реализации туризма и экскурсионной деятельности.

Материально-технические требования к оснащению данной структуры следующие - требуется небольшое помещение площадью 18-20 м2, офисное оборудование (компьютер, принтер, сканер, телефон-факс, видеокамера) и офисная мебель. В этом плане потребуется также транспорт -идеальным для экскурсионной деятельности может быть микро-автобус марке Мерседес (его можно арендовать у местной автобазы).

Кроме материально-технических ресурсов требуется решение кадрового вопроса, создание данной службы должно быть рациональным и оптимальным с точки зрения специалистов, их квалификации и возможности совмещать, предположим, организацию туристических маршрутов (в зависимости от времени) и экскурсионных. Этот вариант самый экономичный, но в сезон ограничится одним специалистом будет невозможно. Структура данного отдела должна быть примерно следующей - секретарь (формирует заявки на туристические и экскурсионные маршруты), экскурсовод по маршрутам одного дня и экскурсовод-групповод по туристическим маршрутам (горные походы, пешие походы). Данная структура будет привлекать в качестве клиентов непосредственно клиентов, проживающих на туристической базе и всех желающих. Доходы от хозяйственной деятельности предприятия, таким образом, могут пополниться за счет доходов от оздоровительно-спортивного туризма, самодеятельного, делового туризма и экскурсионная деятельности.

Рассчитаем затраты на организацию данного направления деятельности и рассмотрим потенциальные финансовые возможности или источники покрытия для реализации данного бизнеса на базе предприятия ТБ «Восход».

В качестве помещения для отдела туризма и экскурсий может быть использовано внутреннее помещение ТБ, находящееся на первом этаже здания. Здесь необходимо будет провести реконструкцию, а именно переоборудовать складское помещение, возвести стену с одной стороны и разделить комнату в 40 м2, меньшую часть - комнату 18м2 отводим под помещение офиса отдела туризма и экскурсий. Кроме того, требуется пробить стену и сделать автономный вход в данное помещение с внешней стороны здания, оснастить вход лестницей и укрепить над входом рекламный щит. Внутренние работы (перепланировку и достройку) освидетельствовать в БТИ и получить соответствующее разрешение.

Затем требуется оснастить помещение офиса - это материальные затраты, связанные с покупкой техники, мебели и др.

Затраты потребуются и на создание фонда оплаты труда работников данной оргструктуры с учетом сезонности работ (5 месяцев в период с 01.05.12 по 31.01.09). Следует ввести в штат новые три единицы и рассчитать фонд оплаты труда данных работников помесячно и за весь период работы в сезон. С учетом штатной росписи сотрудников планируемого отдела финансовые затраты или фонд оплаты труда будет составлять следующие цифры (таблица 5.1).

Таблица 5.1.

Затраты на фонд оплаты труда наемных работников в отдел туризма и экскурсий

Сумма, связанная с отчислением в пенсионный и социальные фонды по данным работникам составит 873,95 грн. ежемесячно (2270*0,385). Итого общая сумма затрат на весь сезон равняется 15719,75 грн. ((2270+873,95) *5).

Отразим в таблице 5.2. сумму и распределение всех затрат на осуществление данной бизнес-идеи.

Таблица 5.2.

Затраты на создание новой организационной единицы предприятия

-отдела по туризму и экскурсиям

Для реализации идеи предприятие вынуждено будет взять кредит на год под залог недвижимости. Сегодня взять кредит под развитие бизнеса довольно просто. Банки конкурируют в этом вопросе и дают довольно хорошие условия. Если кредит будет взят на сумму в 33 000 на срок в 3 года по ставке 17% ежегодно, погашение планируется в конце года. Годовая выплата по кредиту составит 11 тыс. грн. (33/3). Сумму расчета по кредитным операциям и кредитные платежи представим таблицей 5.3.

Таблица 5.3.

План погашения кредита

Таким образом сумма процентных платежей по данному кредиту составит 11.22 тыс. грн. в течении трех лет.

Материальные затраты предприятия должны окупиться высокими доходами от туристической и экскурсионной деятельности. Рассчитаем сумму предполагаемого дохода от реализации данного направления. Поведем расчеты, исходя из среднерыночной стоимости услуг по групповому туризму и экскурсионной деятельности. Средняя цена однодневного туристического маршрута по горной местности с услугами групповода составляет 100-120 грн. на одного человека в группе. Ориентировочно группы могут формироваться из расчета 3-10 человек. Таким образом, валовой доход от реализации данного продукта составит от 360 до 1200 грн. По экскурсионной деятельности имеет место такое предложение - цена тематической экскурсии на автотранспорте колеблется от 50 до 100 грн. в зависимости от маршрута. Количество экскурсантов может колебаться от 15 до 25 человек. Отсюда пределы валового дохода от данной деятельности составят по минимальным позициям - 750 грн на группу и максимальным 2500 грн. Количество туристических маршрутов и экскурсий в сезон минимально - по числу выходных дней 40, а максимально с учетом всех дней сезона 150. Удваиваем данную оценку с учетом двух направлений реализации - туристической и экскурсионной. Тогда общая сумма за экскурсионные услуги в пессимистичном варианте составит 30 000 грн (750*40), а в оптимистичном варианте 100 000 грн. В разрезе реализации туристических маршрутов по пессимистичным оценкам общая сумма валового дохода будет равна 14 400 (360*40), а в оптимистичном варианте 180 000 грн. Общая сумма валового дохода от экскурсионной деятельности и туристической деятельности составит пессимистичном варианте 130 000 грн., а в оптимистичном варианте составит 194 400 грн.

Безусловно эти доходы включают в себя себестоимость туристического и экскурсионного продукта. Рассмотрим вариант расчета себестоимости последних с привлечением таблицы 5.4.

Таблица 5.4.

Себестоимость туристического продукта

(однодневная экскурсия - 25 человек)

Таким образом, финансовый результат от реализации однодневной экскурсии равен 1383,6 гривен, а затраты составляют 1116,4 грн. Рентабельность оказанной услуги составляет 123,9%.

Проведенные расчеты показывают, что выбранное направление деятельности оправдывает затраты и будет способствовать росту экономической эффективности предприятия в целом.

Обратимся к определению должностных обязанностей и прав работников отдела туризма и экскурсий ТБ «Восход». В отделе три работника - начальник отдела (групповод-экскурсовод), секретарь отдела и экскурсовод. Разместим содержание данных должностных обязанностей в таблицах 5.6-5.8.

Таблица 5.6.

Должностная инструкция начальника отдела

(по совместительству групповода-экскурсовода)

Определим должностные обязанности секретаря отдела туризма и экскурсий в таблице 5.7.

Таблица 5.7.

Должностная инструкция секретаря отдела

Рассмотрим в таблице 5.8. должностную инструкцию экскурсовода отдела туризма и экскурсий

Таблица 5.8.

Должностная инструкция экскурсовода

Предложения данного раздела позволят поднять общую эффективность хозяйственной деятельности предприятия, для этого высшее руководство предприятия в лице учредителей должно принять решение на собрании Участников о вложении финансовых средств и формировании на базе предприятия еще одного функционального отдела.

Заключение (Выводы)