Проектирование организации управленческого анализа на предприятии

Рисунок 2.5 - Динамика выручки и себестоимости выполненных работ

«ДСУ-4» за 2012 - 2014 гг.

Валовая прибыль предприятия за анализируемый период увеличилась на 10 204 тыс. р. или 43,89 %. В конце периода в структуре совокупных доходов, полученных от осуществления всех видов деятельности предприятия, наибольший удельный вес приходился на доходы от основной деятельности.

Следует отметить, что расходы по прочей деятельности предприятия растут медленнее, чем доходы по этим видам деятельности.

В начале анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 7 244 тыс. р. Результат от прочей деятельности при этом составил -375 тыс. р.

В конце анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 11 959 тыс. р. Результат от прочей деятельности при этом составил 168 тыс. р.



Рисунок 2.6 - Динамика показателей прибыли «ДСУ-4»

за 2012-2014 гг.

От осуществления всех видов деятельности предприятия в конце анализируемого периода предприятие получило прибыль до налогообложения в размере 12 127 тыс. р., что на 76,55 % больше прибыли в начале периода, составившей 6 869 тыс. р. Налоговыми платежами занимается головное предприятие «Крайдоруправление», поэтому данные о налоге на прибыль и о чистой прибыли «ДСУ-4» - отсутствуют в финансовой бухгалтерской отчетности. Проведем анализ себестоимости выполненных работ «ДСУ-4» по элементам затрат в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ себестоимости выполненных работ «ДСУ - 4»

в 2012 - 2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	Сумма, тыс.р.	Доля, %	Сумма, тыс.р.	Доля, %	Сумма, тыс.р.	Доля, %
Материальные затраты	66512,6	61,6	155305,0	67,1	181118,6	69,9
Затраты на оплату труда	24726,3	22,9	40272,8	17,4	42235,1	16,3
Отчисления на соц. нужды	8854,0	8,2	16433,2	7,1	14510,2	5,6
Амортизация	2375,5	2,2	4397,6	1,9	3368,4	1,3
Прочие затраты	5506,7	5,1	15044,4	6,5	17878,7	6,9
Итого по элементам затрат	107975	100	231453	100	259111	100

Как видно из таблицы 2.5, наибольший удельный вес в себестоимости выполненных работ имеют материальные затраты, которые увеличиваются в большей степени, чем себестоимость в целом. Значительное сокращение доли затрат произошло по статьям - «затраты на оплату труда» и, соответственно, «отчисления на социальные нужды».

Очевидно, что «ДРУ-4» находится в предкризисном состоянии, что характерно для отрасли в целом, что в первую очередь связано с недостаточным финансированием дорожного хозяйства. При завершении ремонтных работ на основных автомагистралях края и Комсомольского района, ситуация с заказами у организации достаточно тяжелая.

В заключение управленческого анализа деятельности «ДУ-4» рассмотрим показатели рентабельности в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели рентабельности «ДСУ-4» за 2012-2014 гг.

Показатель	Период	Изменение
	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2013 / 2012	2014 / 2013
Рентабельность активов	0,08	0,08	0,12	0,00	0,05
Рентабельность собственного капитала	0,69	0,49	0,50	-0,20	0,01
Рентабельность деятельности	0,05	0,03	0,04	-0,02	0,01
Рентабельность продаж	0,06	0,04	0,04	-0,02	0,00

Как показывают данные таблицы 2.6, рентабельность капитала «ДСУ-4» за 2012-2014 годы возрастает на 0,05 или на 5 %. Рентабельность собственного капитала сокращается с 0,69 до 0,49, при чем основное сокращение показателя наблюдается в 2013 году.

Рентабельность деятельности «ДСУ-4» в 2013 году сократилась с 0,05 до 0,03 или на 2 %, а в 2014 году за счет увеличения выполнения работ возросла до 0,04, однако показателя уровня 2012 года не достигнуто. Рентабельность продаж так же сокращается в 2013 году на 0,02 или на 2 %.

Таким образом, эффективность деятельности «ДСУ-4» в динамике сокращается.

3. Пути повышения эффективности деятельности ФХКГУП «Крайдорпредприятие «Дорожно-строительное управление № 4»

3.1 Создание единой системы бюджетирования

Создание единой автоматизированной системы бюджетирования «ДСУ-4» позволит повысить эффективность взаимосвязи структурных подразделений организации и финансового контроля над центрами затрат.

Этап 1. Автоматизация управленческого учета.

Итак, начинать автоматизацию бюджетирования можно с автоматизации управленческого учета. Эта задача решается легче, чем автоматизация планирования. Легче, конечно же, не означает легко, особенно если речь идет о крупном предприятии. Но все-таки учет и по методологии, и по организации проще, чем планирование.

Грубо говоря, для того чтобы автоматизировать получение фактической информации, необходимо внедрить четкий регламент сбора первичных документов и ввода их в информационную систему. Причем этот ввод должен осуществляться в соответствии с требуемой аналитикой. Это значит, что те сотрудники, которые будут непосредственно «вбивать» данные в проводки, должны обладать необходимой информацией, чтобы заполнить все требуемые аналитики. Набор этих аналитик, используемых в учете операций, может быть свой в зависимости от операций.

Полученный в итоге мастер отчетов будет являться достаточно гибким инструментом настройки и позволяет сделать практически любой классический отчет, состоящий из статей и колонок с периодами. Еще одним его существенным преимуществом является то, что для настройки отчетов не требуется программист. Это значит, что специалист по управленческому учету при отладке форматов отчетности может без помощи программистов. То есть можно задать форматы отчетов, методику их заполнения и осуществить необходимые настройки программного продукта с использованием специального мастера отчетов.

Специалисты по учету могут вполне автономно заниматься поиском нужных форматов отчетности, не дергая каждый раз программистов и не создавая им дополнительной работы. Таким образом, с помощью специального редактора отчетов специалисты по управленческому учету могут создавать сколько угодно отчетов. Для каждого отчета можно формировать перечень его статей. Для этого нужно выбирать элементы соответствующих справочников. Далее для каждой статьи каждого управленческого отчета можно сформировать методику. Точнее говоря, не сформировать, а настроить. То есть для каждой статьи отчета должна быть определена методика его заполнения.

Таким образом, за счет достаточно простых действий можно осуществлять настройку любых управленческих отчетов без привлечения программистов. Используя такой программный модуль, автоматизацию модели учета можно начинать достаточно быстро, поскольку он в себе уже содержит конструктор, позволяющий по ходу реализации этапа практически безболезненно менять методику учета. Ведь эти изменения вносятся достаточно просто и не требуют программирования.

Этап 2. Автоматизация планирования.

Как уже было отмечено, к сожалению, не существует универсального конструктора для построения модели планирования бюджетов, в отличие от конструктора для разработки модели учета (рисунок 3.1). Во всех программных продуктах, в которых «можно создать модель планирования для любого предприятия» на самом деле заложен определенный жесткий конструктор. В учетных программах тоже «зашит» достаточно жесткий конструктор, но поскольку он является универсальным, то с этим не возникает существенных проблем. Все это объясняется тем, что плановые бюджеты не могут готовиться автономно, поскольку необходимо учитывать взаимосвязи между статьями разных бюджетов. Фактические же отчеты формируются абсолютно независимо друг от друга на основании данных, содержащихся в журнале проводок.

При автоматизации учета непосредственно к самой автоматизации можно приступать достаточно быстро, особенно если использовать для этих целей специализированное программное обеспечение, которое содержит в себе универсальный конструктор, позволяющий осуществлять оперативную настройку отчетных форм. По сути дела, с помощью такого инструмента можно разрабатывать методику управленческого учета и сразу реализовывать ее на практике, не прибегая к помощи программистов.

Рисунок 3.1 - Проектирование и автоматизация финансовой модели бюджетирования

Из-за отсутствия универсальных конструкторов для настройки модели планирования при ее автоматизации лучше придерживаться другой стратегии. В отличие от автоматизации учета здесь нужно, наоборот, максимально отдалить непосредственно саму автоматизацию. Это связано с тем, что ошибки, допущенные при разработке учетной модели, можно исправить достаточно быстро, особенно если они заключаются не в процедуре ввода данных, а в методике получения отчетов из журнала проводок. Ведь при этом не нужно переделывать сам журнал проводок, а достаточно только поменять настройки в отчетах. То есть речь идет о том, что не нужно будет менять структуру данных.

Конечно же, если в процессе эксплуатации системы управленческого учета компания, например, придет к выводу о том, что ей не хватает еще нескольких аналитик, которые должны быть привязаны к определенным счетам плана счетов, то нужно будет перепровести соответствующие операции, в которых должны будут использоваться новые аналитики. Но саму структуру данных менять не нужно будет, то есть вмешательства программистов при таких исправлениях не требуется.

Итак, для решения задачи автоматизации модели планирования рекомендуется использовать следующий подход. Сначала обкатать методологию в электронных таблицах. Да, внесение изменений в модель, составленную в электронных таблицах, тоже дело нелегкое. Но в любом случае затраты (времени и денег) на внесение таких изменений будут значительно меньше, чем в случае с информационной системой. К тому же при отладке модели планирования может измениться и регламент ввода данных, а если компания уже использует автоматизированную систему, то такие изменения могут потребовать перенастройку форм для ввода данных, права доступа и т.д.

Таким образом, в отличие от автоматизации управленческого учета к автоматизации модели планирования лучше приступать после того, как она будет обкатана в электронных таблицах.

После этого можно будет подготовить детальное ТЗ на автоматизацию, причем модель, составленная в электронных таблицах, может послужить прототипом будущей автоматизированной системы планирования.

Этап 3. Создание единой автоматизированной системы бюджетирования.

На самом деле, конечно же, при разработке программного модуля для автоматизации модели планирования и учета нужно сразу стараться делать интегрированную систему, а не два отдельных программных продукта. Поэтому данный этап начинается не после завершения автоматизации модели планирования, а параллельно с этим этапом, показанном на рисунке 3.2.

К тому же не нужно забывать об одном из основных минусов такой комбинированной стратегии автоматизации бюджетирования. Используя такую стратегию, необходимо обеспечить четкую координацию работ по настройке программного модуля по управленческому учету и созданию программного модуля для автоматизации модели планирования. Возможно, при автоматизации модели планирования придется частично передать программный модуль по управленческому учету, то есть придется вернуться к первому этапу. Поэтому на практике может и не получиться такой четкой линейной последовательности действий.

Таким образом, представленная комбинированная стратегия автоматизации финансовой модели бюджетирования позволит компании, так сказать, с минимальными потерями заполучить программный продукт, позволяющий подготавливать бюджеты и отчеты об их исполнении. Только здесь еще раз нужно напомнить о том, что наличие разработанной, и даже автоматизированной финансовой модели, не гарантирует на 100 %, что она будет эффективно работать в компании. Не нужно забывать о том, что без сотрудников компании эта модель работать не будет. Поэтому нужно еще обучить всех участников процесса бюджетирования тому, как нужно пользоваться финансовой моделью, причем уже в автоматизированном виде.



Рисунок 3.2 - Структура комбинированной стратегии автоматизации бюджетирования

Для оценки эффективности от организации процесса бюджетирования на «ДСУ-4» необходимо рассчитать затраты на ее приобретение и внедрение и оценить эффект от ее реализации. Данный эффект будет выражаться в более плотном контроле и учете рабочего времени оборудования и промышленного персонала «ДСУ-4» и сокращении внутрисменных потерь рабочего времени, а следовательно и более интенсивном использовании производственных мощностей.

В таблице 3.1 произведем расчет затрат на постановку системы бюджетирования на предприятии.

Таблица 3.1 - Расчет затрат на постановку системы бюджетирования

Статья затрат	Сума, тыс. р.
Программное обеспечение	260
Настройка и оптимизация	140
Ввод в эксплуатацию	50
Обучение сотрудников	30
Итого	480

По расчетам главного технолога «ДСУ-4» внедрение системы бюджетирования позволит сократить внутрисменные потери рабочего времени до 8 % от планового фонда. В настоящий момент по данным учета рабочего времени «ДСУ-4» потери рабочего времени составляют 239 часов работы оборудования.

При плановом фонде времени работы оборудования на уровне 2 160 часов (в 2014 г.), данные потери составляют 11 % фонда рабочего времени.

При установлении системы бюджетирования максимальные потери рабочего времени составят (8 %) 2 160 * 0,008 = 173 часа.

Таким образом, система бюджетирования позволит повысить выпуск продукции, работ и услуг, за счет сокращения потерь рабочего времени предприятия на 66 часов.

Производительность «ДСУ-4» в 1 час работы оборудования по итогам 2014 года составляет 259 111 / 1921 = 134,88 тыс. р., в час. Общее увеличение выпуска продукции составит: 134,88 * 66 = 8 902 тыс. р.

При известной марже (уровне рентабельности в цене) на уровне 12,9 % (по состоянию на 2014 г.), прирост выручки «ДСУ-4» в результате нововведение составит 8 902 * 1,129 = 10 050 тыс. р.

Экономический эффект от предлагаемого мероприятия составит (10 050 - 8 902 - 480) 668 тыс.р.



Рисунок 3.1 - Динамика выручки до и после реализации мероприятия

Заключение

В ходе написания курсовой работы, впервой главе были рассмотрены теоретические аспекты отраслевой особенности строительства.

Строительный комплекс - один из межотраслевых хозяйственных комплексов, который представляет собой совокупность отраслей материального производства и проектно-изыскательских работ, обеспечивающих воспроизводство основных фондов. Строительный комплекс осуществляет весь цикл работ по созданию строительных объектов - от проектирования до ввода их в действие с необходимыми для этого строительной базой и производством специальных видов материальных ресурсов.

В состав строительного комплекса входят строительство (строительное производство), промышленность строительных материалов (включая производство строительного стекла и санитарно-технического оборудования), промышленность строительных конструкций (сборный железобетон, конструкции из металла и дерева).

В условиях рынка возрастает роль сравнительного анализа, развитие методов которого позволяет сопоставить результаты деятельности строительного предприятия с показателями конкурентов, выявить причины различий и найти резервы повышения конкурентоспособности. Показатели деятельности строительных предприятий целесообразно анализировать и обобщать не только в целях поиска внутренних резервов, но и для позиционирования предприятия на рынке при формировании рейтинговых списков, предварительной оценки претендентов при подготовке торгов, что требует развития методики рейтингового анализа. Система комплексного управленческого анализа должна быть организационно реализуемой, обеспечивать информационную связь всех элементов системы управления и быть доступной всем уровням потребителей аналитической информации.

Учитывая, что хозяйственная деятельность строительного предприятия представляет собой многогранную сложную систему взаимозависимых процессов и явлений, сложность которой возрастает, причем нелинейно, в зависимости от сегмента рынка, типа и силы конкуренции, масштаба деятельности, характера возводимого объекта, объема финансовых и других ресурсов, необходимых для возведения объектов требует адекватного аналитического обеспечения. Управленческий анализ в работе рассматривается как подсистема анализа хозяйственной деятельности строительного предприятия, обеспечивающая комплексное рассмотрение его производственной и финансовой деятельности в контексте сложившейся бизнес-среды с целью принятия эффективных управленческих решений.

Во второй главе исследования был проведен управленческий анализ ФХКГУП «Крайдорпредприятие «Дорожно-строительное управление № 4», по результатам которого можно отметить, что за период 2013-2014 гг. валовая прибыль компании сократилась на 124 тыс.р.

За анализируемый период штат предприятия сократился с 66 до 54 человек. Фонд оплаты труда за 2013-2014 г., сократился вследствие сокращения штатной численности организации с 20 900,4 тыс.р. до 20 377,5 тыс.р. При этом средняя заработная плата работников предприятия возросла с 26,39 до 31,45 тыс.р. Активы предприятия «ДСУ-4» за анализируемый период уменьшились на 15 938 тыс. р. (c 86 204 до 70 266 тыс. р.), или 18,49 %. Снижение активов предприятия произошло за счет падения оборотных активов на 20 737 тыс. р. или на 32,33 % при одновременном увеличении внеоборотных активов на 4 799 тыс. р. или на 21,74 %. В целом, уменьшение имущества свидетельствует о сокращении «ДСУ-4» хозяйственного оборота, что могло повлечь его неплатежеспособность. Основную часть в структуре имущества занимали оборотные активы.

Основным источником формирования имущества предприятия в анализируемом периоде являются заемные средства, доля которых в балансе снизилась с 88,53 % до 65,82 %.

Увеличение уровня собственного капитала за анализируемый период способствовало росту финансовой устойчивости предприятия.

В начале анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 7 244 тыс. р. Результат от прочей деятельности при этом составил -375 тыс. р.

В конце анализируемого периода предприятие имело прибыль от основной деятельности в размере 11 959 тыс. р. Результат от прочей деятельности при этом составил 168 тыс. р.

Наибольший удельный вес в себестоимости выполненных работ имеют материальные затраты, которые увеличиваются в большей степени, чем себестоимость в целом. Значительное сокращение доли затрат произошло по статьям - «затраты на оплату труда» и, соответственно, «отчисления на социальные нужды».

Рентабельность капитала «ДСУ-4» за 2012-2014 годы возрастает на 0,05 или на 5 %. Рентабельность собственного капитала сокращается с 0,69 до 0,49, при чем основное сокращение показателя наблюдается в 2013 году.

Рентабельность деятельности «ДСУ-4» в 2013 году сократилась с 0,05 до 0,03 или на 2 %, а в 2014 году за счет увеличения выполнения работ возросла до 0,04, однако показателя уровня 2012 года не достигнуто. Рентабельность продаж так же сокращается в 2013 году на 0,02 или на 2 %.

Таким образом, эффективность деятельности «ДСУ-4» в динамике сокращается.

В третьей главе исследования предложены пути повышения эффективности деятельности ФХКГУП «Крайдорпредприятие «Дорожно-строительное управление № 4» путем создания единой системы бюджетирования.

Затраты на постановку системы бюджетирования оценены в сумме 480 тыс.р. По расчетам главного технолога «ДСУ-4» внедрение системы бюджетирования позволит сократить внутрисменные потери рабочего времени до 8 % от планового фонда. В настоящий момент по данным учета рабочего времени «ДСУ-4» потери рабочего времени составляют 239 часов работы оборудования.

Таким образом, система бюджетирования позволит повысить выпуск продукции, работ и услуг, за счет сокращения потерь рабочего времени предприятия на 66 часов. Экономический эффект от предлагаемого мероприятия составит 668 тыс.р.

Список использованных источников

1. Алексеева, А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: уч. пособие для вузов, изд-во М.: Финансы и статистика, 2012 - 672 с.

2. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 366 с. - (Высшее образование).

3. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие, М.: ИНФРА-М, 2013, 215 с.

4. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 384с.: ил.

5. Гинзбург, А.И. Экономический анализ : Учебник для вызов. 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2014. - 528 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»)

6. Дубровский, В.Ж. Планирование, контроль и анализ деятельности фирмы: уч. пособие / науч. ред. Дубровский В.Ж, Чайкин Б.И. - Екатеринбург: изд-во УрГЭУ, 2013 - 370 с.

7. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. - 424 с.

8. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : учеб. / Л.Т. Гиляровская [и др.]. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 360 с.

9. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности : Учебник для вузов / Лысенко Д.В. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 320 с. - (Высшее образование).

10. Любушин, Н.П. Экономический анализ: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и «Финансы и кредит» / Любушин Н. П. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 423 с.

11. Максютов, А.А. Экономический анализ: учебное пособие, изд-во М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 544 с.

12. Маркин, Ю.П. Экономический анализ: учебное пособие для студентов, обучающихся по экономическим специальностям / Изд-во: Омега-Л, 2012 - 450 с.

13. Прыкина, Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 407 с.

14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 512 с. - (Высшее образование)

15. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2012. - 240 с.

16. Шермет, А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 366 с.

17. Новый экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - 3-е изд. - М.: Институт новой экономики, 2012. - 1088 с.

18. Финансовый словарь / Благодатин А.А., Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А. - М.: ИНФРА-М, 2011 - 378 с.

19. Антошина, О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости, №7, июль 2013 г. - Режим доступа: Гарант.

20. Береславская, В.Л. Эффективность использования трудовых ресурсов и оптимизации оплаты труда // Экономический анализ. Теория и практика, № 14, июль 2013 г. - Режим доступа: Гарант.

Размещено на Allbest.ru