Организационно-экономические основы формирования гостиничных цепей



Рисунок 3.1. Разработано автором Схема работы франчайзинга компании Редиссон

Следует отметить, что Radisson была одной из первых международных гостиничных цепей, появившихся на российском рынке. Под этой маркой уже в 1991 году была открыта гостиница «Рэдиссон Славянская» в Москве. Договор франчайзинга был заключен с Radisson Hotels and Resorts, а не с ее региональным франчайзи. Немногим позже отношения между сторонами были переоформлены, что, возможно, связано с передачей мастер-франшизы, а соответственно и эксклюзивных региональных прав компании Rezidor SAS Hospitality. В связи с отсутствием достоверной информации, единственное что можно сказать с уверенностью, это то, что лишь в 2001 году гостиница «Рэдиссон Славянская» заключила договор на управление с Radisson SAS Hotels & Resorts, получив право на использование марки Radisson SAS.

В дополнение к строительству в 1991 году гостиницы «Рэдиссон Славянская» в столице, в 1993 г. был открыт гостиничный комплекс «Рэдиссон САС Лазурная»(4 звезды) в Сочи.

Торговая марка "Radisson SAS Lazurnaya" (RSL) представлена на рынке гостиничных услуг России с 1993 года. Сегодня уже семь российских гостиниц носят это имя. За свою сравнительно недолгую историю отели "Radisson SAS Lazurnaya" стали лидерами отечественной индустрии гостеприимства, удачно адаптировав международный опыт управления отелями к российскому рынку. Этот процесс происходит на фоне того, что гостиничное хозяйство России, особенно в регионах характеризуется высокой степенью морального и физического износа: низким уровнем комфортности, технологической отсталостью и узким ассортиментом предоставляемых услуг.

"RSL" является единственной российской компанией, имеющей договор мастер-франчайзинга с международной гостиничной цепью "Radisson SAS Hotels & Resorts", и имеет эксклюзивные региональные права по присоединению новых отелей к цепи "Radisson SAS" под маркой "Radisson SAS Lazurnaya". Компания "RSL" не только является субфранчайзором Rezidor SAS Hospitality, она специализируется на управлении отелями.

Отличительной чертой компании "RSL" на российском рынке является тот факт, что методы и процесс управления отелями разработан и опробован для всех жизненных стадий гостиничного продукта, начиная с предпроектного периода строительства гостиницы. Концепция всех отелей "Radisson SAS Lazurnaya" разработана с нуля дизайнерской группой под руководством специалистов компании RSL. Строительство гостиниц осуществлялось под ее непосредственным техническим контролем. Компания "RSL" также занимается поставкой оборудования, расходных материалов, продуктов питания, напитков для отелей, санаториев и пансионатов с урегулированием таможенных формальностей и предоставлением соответствующей документации. Она имеет собственную отельную школу, работающую на базе отеля "Radisson SAS Lazurnaya Sochi", где готовятся специалисты по всем гостиничным специальностям, начиная с линейного персонала, заканчивая главами отделов. Разработана специальная программа обучения и стажировки для генеральных управляющих отелей.

На наш взгляд успех этой компании на российском рынке обусловлен рядом причин:

1. Отсутствием у местных отелей опыта работы на рынке.

2. Отсутствием серьезной конкуренции в сегменте 4-5 -звездных отелей.

3. Большой опыт работы и управления отелями.

4. Высокое качество обслуживания, что было особенно актуально в 90-е годы, когда современных качественных средств размещения в России было единицы.

5. Популярность бренда, который говорил сам за себя и вызывал доверие у иностранных граждан, которые не очень доверяют российским компаниям.

6. Высокоразвитая система бронирования, маркетинга и управления.

На сегодняшний день, компания «RSL» предлагает несколько вариантов сотрудничества: заключение стандартного франчайзингового договора, подписание контракта на управление, комбинацию франчайзинга и контракта на управление.

Нельзя не отметить, что компания Radisson сейчас является фактически единственным международным оператором, делающим инвестиции в строительство российских отелей, остальные компании пока только берут гостиницы в управление или продают франшизу на свою концепцию. В 2001 г. в Санкт-Петербурге открылся "Radisson SAS Royal Hotel" общей стоимостью $35 млн Осадин Б., Проблема - инвестиции // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №10. - Октябрь. -32 с.. ЗАО"Корпорация"Отель" приступило к работам весной 1999 г. Учредители корпорации - инвестиционный фонд "США - Россия", ЗАО"Москва - Америка", турецкая компания UCGEN и Radisson SAS. Проект был реализован на кредиты Европейского банка реконструкции и развития и средства учредителей. Впервые в Петербурге реконструкция гостиницы происходила исключительно на деньги частных инвесторов. Доля компании Radisson составляет 30%.

Участие Radisson SAS Hotels & Resorts в инвестировании петербургского отеля свидетельствует, в первую очередь, об улучшении инвестиционного климата, экономической стабилизации на рынке России и росте привлекательности петербургского гостиничного рынка для зарубежных компаний. Этот проект показал, что инвесторы не ошиблись в своих ожиданиях и приятно удивил их после первых пяти лет работы, когда управляющая кампания Radisson по итогам работы пересмотрела сроки окупаемости проекта с 7-ми лет, защищённых в бизнес-плане до 5 лет, рассчитанных по финансовому результату работы. Этот отель Санкт-Петербурга, проводя одну из самых высоких ценовых политик в городе, тем не менее, имеет самую высокую загрузку. Так по итогам 2002 года гостиница была загружена на 73,25%- небывало высокий показатель не только для всего российского рынка, но и для отеля работающего всего второй год.

Выбор компанией Radisson управленческого контракта, а не франчайзингового договора при выходе на рынок Санкт-Петербурга обусловлен, с одной стороны, общей стратегией управления портфелем брендов Rezidor SAS Hospitality, а с другой - наличием конкуренции со стороны крупных международных цепей, управляющих практически всеми высококлассными отелями Санкт-Петербурга: Rocco Forte New Hotels Group («Астория», «Англетер»), Kempinski (Гранд-отель «Европа»), Corinthia Group («Corinthia Невский Палас»).

Что касается развития сети в мире, то Резидор Отель Груп взяла на себя обязательство ввести в действие дополнительно 20 000 номеров к 2010 г. Указанный рост обеспечивается как за счет строительства новых отелей и полной смены целевого назначения зданий, так и за счет менее значительных преобразований, как например, превращения офисного здания в отель. Около 50% роста достигаются за счет строительства новых отелей, а оставшаяся часть достигается за счет смены брендов (так называемого «ребрендинга»), преимущественно путем заключения договоров управления и франшизы.

Таблица 3.1 Разработано автором Схема работы компании по направлениям

	Франчайзинг	Управление	Аренда
УСЛУГИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ РЕЗИДОР	Бренд, поддержка в маркетинге и продажах, система бронирования и закупочная сеть	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ	Принадлежит третьей стороне	Принадлежит третьей стороне	Принадлежит Резидор
ПЕРСОНАЛ	Принадлежит третьей стороне	Принадлежит третьей стороне	Принадлежит Резидор
ФИНАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА СО СТОРОНЫ РЕЗИДОР	Нет	В некоторых случаях гарантии эффективности	Арендная плата - Фиксированная и/или Переменная
КОМПЕНСАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ РЕЗИДОР	Процентные отчисления, гонорар за маркетинговые услуги и бронирование	Гонорар за управление, маркетинг, бронирование и процентные отчисления	Чистая прибыль управляющей компании
ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ РЕЗИДОР	Нет	В некоторых случаях гарантируемый результат, однако, дефицит покрывается 2-3 летней гарантией	Часто предлагается минимальная арендная плата + переменная, дефицит покрывается 2-3 летней гарантией
НАЛОГИ НА НЕДВИЖМОСТЬ И СТРАХОВАНИЕ	Обязанность третьей стороны	Обязанность третьей стороны	Подлежит обсуждению
СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ	Обязанность третьей стороны	Обязанность третьей стороны	Обычно является обязанностью арендодателя
ОБЫЧНЫЙ СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА	10-20 лет	15-25 лет	20+ лет
СТАТЬЯ ДОХОДА ДЛЯ РЕЗИДОР	Гонорары, выплачиваемые гостиницей	Гонорары, выплачиваемые гостиницей	Все доходы гостиницы

Гостиничные цепи имеют преимущества перед частными разрозненными гостиницами. Эта интеграционная стратегия показала себя положительно и в странах с устойчивой экономикой, и в условиях нестабильного рынка.

К основным плюсам гостиничной цепочки мы можем отнести: единую систему бронирования - позволяет обслуживать клиента по всему его маршруту и максимально возможно повышать загрузку гостиниц. Единую базу данных - дает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать широкий выбор и высокое качество обслуживания. Общую финансовую систему - позволяет проводить масштабные рекламные кампании не только на зарубежных, но и на внутренних рынках.

Единый стратегический маркетинг,- предусмотренный для определенного бренда, позволяет существенно экономить средства на проведении самостоятельных глобальных исследований. Фактически на отдельных рынках требуется операционный маркетинг, позволяющий скорректировать общую стратегию в соответствии с национальными и региональными условиями. Информационная поддержка - также играет значительную роль: включение в известную международную цепочку дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах. Возможности расширения сервиса,- появляющиеся за счет уже разработанных схем и контактов, клиентских программ и их поддержки.

Обучение персонала,- повышение квалификации, возможности обмена профессиональным опытом, как внутри своей цепочки, так и за ее пределами.

Ценовая политика- отелей, входящих в сеть, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Клиентам практически всегда предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, специальные цены для пожилых и т.д.

Снижение операционных затрат - позволяет экономить на издержках и закупках необходимых расходных материалах, оборудовании, программного обеспечения и пр. в виду наличия у цепочки больших корпоративных скидок.

3.2 Построение национальной российской гостиничной цепи на примере HELIOPARK Group.

Гостинично-инвестиционный холдинг HELIOPARK Group основан в 2000 году. HELIOPARK Group является одной из ведущих компаний на российском рынке в области гостиничного бизнеса, операционной деятельности, а также активным участником инвестиционного рынка как компания, привлекающая вложения и выступающая соинвестором. Heliopark Group - это компания со 100-процентным российским капиталом. Совокупная стоимость активов в управлении - около 200 млн. долл. Штат компании - более 2500 человек.

Направления деятельности Heliopark Group:

· управление сетью отелей под брендом Heliopark Hotels&Resorts;

· внедрение единых стандартов обслуживания;

· владение объектами гостиничной недвижимости;

· эффективные продажи номерного фонда и гостиничных услуг;

· маркетинг и реклама отелей;

· консалтинг на гостиничном рынке;

· девелопмент и реализация инвестиционных проектов гостиничной недвижимости;

· франчайзинг.

География сети отелей HELIOPARK Hotels & Resorts: Россия-Украина-Германия. Установка компании: Не только соответствовать растущим требованиям гостиничного рынка, но и предвосхищать их. http://www.heliopark-group.ru/about/- официальный сайт компании HELIOPARK Group

В 2000г. была создана компания HELIOPARK Group путем инвестирования собственных средств в проект создания гостиничной сети. Была проведена реконструкция первого объекта гостиничной недвижимости в Дмитровском районе Московской области. В 2002г. открылся первый отель HELIOPARK Country в Дмитровском районе Московской области. Он был передан в управление HELIOPARK Hotel management. В 2003г. к сети был присоединен второй отель HELIOPARK Thalasso в г. Звенигороде Московской области. В 2004г. были получены в управление еще два отеля: HELIOPARK Приморская в г.Сочи и HELIOPARK Emmaus в Тверской области. В 2005г. компания HELIOPARK Group выступила в качестве соинвестора и управляющей компании бизнес-отеля HELIOPARK Old Estate в г. Псков. 2006г. был удачным для компании, были сделаны следующие шаги: получены в управление отели: HELIOPARK Смолино в г. Челябинск, HELIOPARK Сосновая роща в г. Ялта, HELIOPARK Боспор в г. Анапа, HELIOPARK Empire в г. Москва. Приобретены в собственность: загородный отель HELIOPARK Emmaus в Тверской области, HELIOPARK Old Estate Hotel&SPA в г. Псков. Приобретение в собственность и начало реконструкции отеля HELIOPARK Bad Hotel Zum Hirsch в г. Баден-Баден (Германия). Начато строительство гостинично-туристического комплекса HELIOPARK Carousel в Тульской области, строительство загородного гостинично-развлекательного комплекса HELIOPARK Port Savin в Нижегородской области, руководство проектом строительства отеля HELIOPARK Kaiserhoff Hotel&SPA в г. Калининград. Так же в 2006г. был продан отель HELIOPARK Country английскому фонду недвижимости London&Regional Propertiesо схеме sale-lease-back (с дальнейшим управлением в составе сети HELIOPARK Hotels & Resorts).

В 2007г получен в управление отель HELIOPARK Quellenhof в г. Баден-Баден. Так же приобретение в собственность и начало работ по увеличению номерного фонда, и развитие прилежащей территории отеля HELIOPARK Сосновая Роща, г. Ялта. В 2008г начато руководство проектом строительства бизнес-отелей в Пензе и Тольятти (с дальнейшим управлением в составе сети HELIOPARK Hotels & Resorts). Открытие отеля HELIOPARK Bad Hotel Zum Hirsch в Германии (Баден-Баден). Руководство проектированием и строительством отеля во Владимире с последующим включением его в сеть HELIOPARK Hotels & Resorts. Открытие отеля HELIOPARK Kaiserhof. И заключен контракт на управление отелем HELIOPARK Алые Паруса в г. Феодосии (Украина). http://www.heliopark-group.ru/about/- официальный сайт компании HELIOPARK Group Таким образом, на данный момент гостиничная цепь состоит из 16 отелей в России, на Украине и Германии и 3х отелей находящихся в стадии строительства и реконструкции.

Рассмотрев довольно краткую историю компании мы можем сделать следующие выводы:

1. компания 9 лет успешно работает на российском рынке гостеприимства

2. более 2500 единиц - общий номерной фонд действующих и строящихся отелей

3. более $270 млн. - общий бюджет проектов компании

4. более $300 млн. - общая стоимость активов компании

5. более 2500 человек в штате

6. отели цепи находятся на территории Европы, стран СНГ и в 10 регионах России

7. ежедневно в отелях HELIOPARK Hotels & Resorts останавливается от 1500 до 2000 гостей

8. За последние три года HELIOPARK Group вырос в шесть раз, что является очень хорошим показателем. Если эта тенденция сохранится, то компания уже скоро станет крупнейшей российской сетью отелей.

Компания Гелиопарк представляет собой следующую организационную структуру:

1. Дирекция по оперативному управлению Heliopark Group осуществляет управление сетью отелей под брендом Heliopark Hotels&Resorts.

Дирекция управляет отелями на основе договоров франчайзинга, аренды и доверительного управления. Дирекция применяет инновационные подходы и технологии в работе на гостиничном рынке, разрабатывает и реализует уникальные для российского рынка проекты в сфере гостиничной недвижимости. Грамотное управление бизнес-процессами и наличие ресурсов с высоким уровнем профессионализма, правильное позиционирование своих объектов на рынке, поддержание высоких стандартов качества продукта и сервиса позволяют оптимально и квалифицированно управлять объектами гостиничной недвижимости. Эффективность деятельности Дирекции по оперативному управлению Heliopark Group подтверждена высокой рентабельностью отелей сети и успешными финансовыми результатами.

2. Дирекция по развитию Heliopark Group реализует девелоперские проекты объектов гостиничной недвижимости, начиная от разработки концепции проекта до сдачи объекта в эксплуатацию. Дирекция обладает ресурсами для реализации девелоперских проектов любой сложности. В структуру Дирекции входит собственное архитектурное бюро, служба единого заказчика, отдел гостиничных технологий, обеспечивающие комплексные решения по созданию эффективных гостиничных объектов. Специалисты Дирекции по развитию обладают опытом реализации, как собственных проектов, так и проектов для стороннего заказчика. Кроме того, Дирекция по развитию выступает в качестве консультанта и девелопера на всех важнейших этапах разработки проектов.

Опыт работы Дирекции по развитию на российском рынке гостиничной недвижимости позволяет оперативно осуществлять все этапы проекта - от формирования замысла, анализа эффективности и создания архитектурной концепции до возведения и последующей эксплуатации готового объекта.

3. Дирекция по продажам и маркетингу Heliopark Group строит свою работу на основе комплексного подхода, основывающегося на предложении качественного конкурентоспособного продукта и высокопрофессиональной работе персонала по его реализации. Результат такого подхода - увеличение среднегодовой загрузки отеля до 75 - 80%. В Дирекции по продажам организован Единый центр бронирования (это первый в России call-center, существующий уже 5 лет) и Центр по работе с корпоративными клиентами. Задачей Единого центра бронирования является реализация номерного фонда и услуг отелей сети. В Едином центре бронирования внедрена единая система, дающая возможность гарантированно бронировать отели сети в режиме реального времени. На базе корпоративного сайта http://www.heliopark.ru (по статистике, около 40% клиентов впервые обращаются к сети отелей HELIOPARK Hotels&Resorts через Интернет) работает система онлайн бронирования, позволяющая упростить технологический процесс продаж и организовать бронирование с использованием средств связи, наиболее доступных потенциальному клиенту. Политика продаж компании HELIOPARK Group отражается постоянной положительной рыночной динамикой и увеличивающейся прибыльностью отелей сети. Компания использует унифицированную систему гостиничных стандартов управления и функционирования сети, при разработке которых использовался международный опыт и российская практика. Как заявляет сама компания: «Единые стандарты - это яркая отличительная черта, являющаяся визитной карточкой всех отелей сети Heliopark Hotels&Resorts» Документ Гелиопарк- предложение о сотрудничестве- Москва 2006.

Таблица 3.2 http://www.heliopark-group.ru/about/- официальный сайт компании HELIOPARK Group Отели сети Гелиопарк

Название	Расположение	Форма собственности	Количество номеров
HELIOPARK Country, 2001	Московская обл., п.Вербилки, ул.Дачная	собственность	154
HELIOPARK Thalasso, 2003	Звенигород, ул. Лермонтова, д.1	собственность	162
HELIOPARK Emmaus, 2004	Тверская обл., Калининский р-он, п. Эммаус	собственность	72 и 7 коттеджей
HELIOPARK Old Estate, 2005	Псков, ул. Верхне-Береговая, д. 4	собственность	50
HELIOPARK Еmpire, 2006	Москва, ул.1-ая Брестская, д. 60/1	управление	33
HELIOPARK Смолино , 2006	Челябинск, ул.Верхне-Береговая, д.4	управление	60
HELIOPARK Сосновая Роща , 2006	Украина, Ялта, п. Гаспра	управление	117 и 1 коттедж
HELIOPARK Боспор, 2006	Краснодарский край, Анапа, ул.Крепостная , 1а	управление	51
HELIOPARK Акватория Лета, 2006	Краснодарский край, г. Ейск, ул.Пляжная, д.9	управление	82
HELIOPARK Приморская, 2004	Краснодарский край, г. Сочи, ул. Соколова, 1,	франшиза	380
HELIOPARK Дафна, 2006	Тверская область, Конаковский р-н, село Свердлово, 29	управление	14
HELIOPARK Quellenhof, 2007	Баден-Баден, Софиен-штрассе, 27-29	управление	52
HELIOPARK Bad Hotel Zum Hirsch, 2007	Баден-Баден Хиршштрассе 1	собственность	71
HELIOPARK Kaiserhof, 2007	г. Калининград, ул. Октябрьская, д. 6А	управление	118
HELIOPARK Алые Паруса 2007	г. Феодосия, проспект Айвазовского, 47Б	управление	53
HELIOPARK Schloss am See	Германия, Зеебругг 16, Шлюхзее	управление	16

Новые проекты компании:

HELIOPARK «Карусель» (рабочее название) - Гостинично-туристический комплекс категории 3*+. В собственности «Heliopark Group». Номерной фонд:147номеров. Расположен в Тульской области.

HELIOPARK «Собчино» (рабочее название) - Загородный гостинично-развлекательный комплекс категории 4*. «Heliopark Group» является совладельцем и управляющей компанией. Расположен в Нижегородской области. Номерной фонд: 212 номеров, 10 коттеджей по 6 мест каждый.

За девять лет работы на российском рынке компания получила ряд наград за вклад в развитие туристической и гостиничной индустрии России:

· В 2002 году отель HELIOPARK Country Resort стал лауреатом IV Международной премии "Лидеры Туриндустрии" в номинации "Лучший инновационный проект в области туризма".

· В 2003 году за большой вклад в работу по привлечению инвестиций в туристическую сферу и развитие индустрии гостеприимства Московской области Губернатором области Б. В. Громовым компания Heliopark Hotel Management была награждена Почетным Дипломом.

· В 2004 году отель HELIOPARK Country Resort был назван победителем конкурса на приз Губернатора Московской области "Лучшая организация туристской индустрии в Подмосковье" в номинации "Пансионаты. Дома отдыха. Базы отдыха".

· В 2004 году Московский и Российский Фонды защиты потребителей признали сеть Heliopark Hotels&Resortsпобедителем в смотрах "Лучшие в России" и "Лучшие в Подмосковье".

· В августе 2005 года компания Heliopark Group стала членом Российского Союза Туриндустрии.

· Лидер по количеству размещенных гостей в категории "Сети и Холдинги" совместного Рейтинга BBPG и РБК "BEST OF HOTEL INDUSTRY'07" от Российского Союза Туриндустрии.

· В сентябре 2005 года компанию Heliopark Group назвали Лауреатом Премии имени Юрия Сенкевича в номинации "Лучший инвестиционный проект в области туризма".

· В ноябре 2005 года компания Heliopark Group получила Диплом "За активное участие в организации и проведении IV международного Форума "Подмосковье: отдых и туризм".

· В ноябре 2005г. шеф-повар ресторана "Аристократъ" псковского отеля HELIOPARK Old Estate стал победителем международного Кубка Кремля по кулинарии.

· В марте 2006г. компания Heliopark Group получила Диплом I степени "За достижение высоких результатов и эффективное управление 1-й гостиничной сетью России".

· Лидер по количеству размещенных гостей в категории "Сети и Холдинги" совместного Рейтинга BBPG и РБК "BEST OF HOTEL INDUSTRY'07"

· Диплом за активное участие в работе консолидированного стенда Московской области в рамках III Международной туристской выставки "Интурмаркет-2008"

· MITT 2008 - Диплом за профессионализм и активную роль в продвижении индустрии туризма в России.

· Диплом за лучший отель недели от немецкой компании VARTA - TIPP Ambiente, за отель HELIOPARK Bad Hotel Zum Hirsch

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эти первые девять лет работы компании на российском рынке были успешными, компания добилась признания и наград не только в России, но и за рубежом. Так же можно сделать вывод о том, что это первая и наиболее успешная российская гостиничная цепь, которая активно развивается в России и не боится выходить на Европейский рынок. Стратегической задачей HELIOPARK Group является развитие гостиничной сети из 25-40 отелей в России и за ее пределами. В настоящее время HELIOPARK Group разрабатывает объекты под строительство и реконструкцию отелей в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и в Украине. В сфере интересов компании находятся Екатеринбург, Челябинск, Казань и другие крупные города.

Далее мы изучим и проанализируем механизмы формирования цепи Heliopark Group. Как уже отмечалось выше, в деятельности компании Гелиопарк на рынке гостеприимства можно определить следующие основные направления:

- управление средствами размещения различных категорий

- управление продажами услуг компании

- девелоперская деятельность и строительство средств размещения.

Каждое из упомянутых направлений деятельности строго регламентировано организационной структурой холдинга, что позволяет оптимизировать основные бизнес-процессы и тем самым стандартизировать всю деятельность компании.

Теперь более детально рассмотрим каждое из направлений и рассмотрим ключевые моменты в повседневной работе холдинга.

1. Управление средствами размещения различных категорий

Управление сетью отелей является совокупностью управленческих действий, направленных на положительный финансовый результат деятельности каждого отеля, входящего в состав сети.

Определение управления отелями может быть но, тем не менее, любое определение будет содержать обязательства управляющей компании в положительном финансовом результате, иначе собственнику не нужно будет управление являющееся убыточным.

Развитие и успешное функционирование любого отеля зависит от множества факторов. Современная гостиница - это многофункциональное и многопрофильное предприятие. В процессе формирования и предоставления услуги в гостинице принимают участие разносторонние категории работников, использующие различные технические и гуманитарные ресурсы, полноценно и профессионально управлять которыми сможет не каждый собственник.

Управление гостиницей, на сегодняшний день, это контроль за выполнением комплекса стандартизированных операций, контролировать исполнение которого тем сложнее, чем выше звёздность гостиницы, несмотря на то, что технологический цикл предоставления услуги размещения достаточно прост:

БронированиеРазмещениеПроживание Выезд

Данный технологический цикл неизменен в зависимости от категории того или иного отеля. Нарушения в данном цикле одинаково неблагоприятно сказываются на качестве услуги, как в высококлассном отеле, так и отеле средней категории, что в результате сказывается на финансовом результате деятельности гостиницы. Это алгоритм проживания гостя, т.е. потребления услуги размещения и вовсе не отражены взаимосвязи подразделений в технической эксплуатации объекта, предоставлении дополнительных услуг (например, таких как spa процедуры, услуги оздоровительного характера, а также мероприятия, обеспечивающие досуг гостя) маркетинг и финансовый контроль.

В сфере управления отелем компания Гелиопарк Групп реализовала контроль за оптимальным механизмом функционирования отеля. На регулярной основе компания контролирует применение единых стандартов брэнда, а также финансовую динамику и конечный результат деятельности. Так же под пристальным вниманием и управленческие процессы и непосредственное взаимодействие отдельных служб отеля с подразделениями управляющей компании.

Согласованные действия работы ответственных подразделений управляющей компании и отеля положительно сказываются на рентабельности объекта управления и создают важную обратную связь, в рамках которой формируется объективная информация о состоянии дел.

Организация согласованных действий может быть достигнута, через внедрение и дальнейшее использование в процессе управления единых, унифицированных стандартов, регламентирующих деятельность и управляющей компании, и деятельность отеля, входящего в сеть. Стандарты цепи адаптивны и могут быть модифицированы в соответствии с региональными особенностями отеля, тем более что с 2006 года в сеть входят объекты управления, расположенные за пределами Российской Федерации.

В общем смысле в качестве стандарта сети компания принимает комплекс норм, правил, требований к услугам, предоставляемым в гостинице, а также к тем повторяющимся действиям, которые повседневно совершаются сотрудниками управляющей компании и сотрудниками отелей сети.

При заключении контракта на управление компания использует 3 основные схемы взаимоотношений с собственником:

1. Гелиопарк выступает только как управляющая компания. В такой ситуации прибыль (до уплаты налога на прибыль) ежемесячно распределяется таким образом: 70% собственнику, 30% управляющей компании, при этом расходы на капитальный ремонт и закупку основных средств несет собственник.

2. Гелиопарк участвует как управляющая компания и выкупает часть акций. При такой схеме прибыль (до уплаты налога на прибыль) распределяется 70% - собственникам, 30% - управляющей компании, при этом та доля (70%) которая приходится на собственников делится пропорционально количеству акций между Гелиопарком и остальными собственниками. Расходы на капитальный ремонт и закупку основных средств несут оба собственника в пропорциональных соотношениях.

3. Гелиопарк участвует в проекте только как управляющая компания, но с фиксированным платежом. Управляющая компания ежемесячно (не зависимо от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за истекший период) выплачивает собственнику фиксированный платеж, размер которого указан в договоре и изменяется только в его рамках. Остальная часть прибыли остается управляющей компании.

Так же стоит отметить, что Гелиопарк, заходя на объект на территории РФ, всегда регистрирует отдельное юридическое лицо, потом от его имени заключает с собственником договор аренды, а не управления, тем самым, страхуясь от риска быстрого (как в случае с договором на управление) досрочного расторжения договора, инициированного собственником.

Таблица 3.3. Разработано автором Схема работы компании по направлениям

	Франчайзинг	Управление	Аренда
УСЛУГИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ Heliopark	Бренд, маркетинг, реклама, загрузка по системе бронирования	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть
УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ	Выбирает собственник, как правило Гелиопарк	Гелиопарку	Гелиопарку
ПЕРСОНАЛ	Собственнику	Гелиопарку	Гелиопарку
ФИНАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА СО СТОРОНЫ Heliopark	Нет	Нет	Арендная плата
КОМПЕНСАЦИЯ, ПОЛУЧАЕМАЯ Heliopark	За франшизу, за маркетинг, процент от поселения по его брони	3 схемы, которые были рассмотрены выше	Вся прибыль за вычетом фиксированного платежа собственнику
ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ Heliopark	Нет	Пропорционально доходам	В размере попадания на аренду и издержки по работе
НАЛОГИ НА НЕДВИЖМОСТЬ И СТРАХОВАНИЕ	Собственник	Налоги на недвижимость и страхование - собственик	Гелиопарк
СТРОИТЕЛЬНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ	Собственник	Собственник	Собственник
ОБЫЧНЫЙ СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА	3-5 лет	5 лет	5 лет
СТАТЬЯ ДОХОДА ДЛЯ Heliopark	За франшизу, за маркетинг, процент от поселения по брони Гелиопарка	Доля от прибыли	Все

Что касается стандартов финансового менеджмента, то практикуется следующая система:

- управление себестоимостью номерного фонда и дополнительных услуг,

- минимизация затрат,

- определение гибкой тарифной политики продаж,

- налогообложение,

- соблюдение бюджетов и планирование деятельности,

- управление задолженностями,

- управление имуществом,

- управление инвестициями,

- управленческая и бухгалтерская отчётность.

Если говорить о стандартах комплексного фирменного стиля сети, то использование постоянных визуальных и текстовых элементов, идентифицируюет принадлежность отеля к сети Гелиопарк. Создание единства концепции и стилистических решений, направлены на эффективное продвижение сети отелей.

Введены единые требования документооборота и правила работы с бухгалтерской, финансовой, кадровой документацией.

Стандарты управления персоналом

Определены деятельности руководителей и специалистов отеля, а также системы управления персоналом. Повышение эффективности работы отеля за счет повышения эффективности работы сотрудников. Кадровая политика компании соответствует требованиям Трудового законодательства Российской Федерации.

IT стандарты

Соблюдение единых требований обработки, хранения и движения информации, а также совместимость информационных систем отеля и управляющей компании.

Перечислять весь комплекс стандартов нет необходимости, стоит отметить лишь некоторые важные из них: Стандарты бронирования и продаж, Стандарты эксплуатации объекта, Стандарты обслуживания.

В области обслуживания и соответствия требованиям звёздности стандарты цепи базируются на основе существующего международного опыта и на основе рекомендаций российской системы классификации, предложенной Ростуризмом.

Профессионально организованная работа компании принесла прогнозируемые результаты. Сегодня компания управляет активами более чем на 185 миллионов долларов США и сеть объединяет под брендом Гелиопарк 16отелей.

Сеть отелей Гелиопрк является территориально распределённой и охватывает различные регионы России и ближнего зарубежья. Порядок управления отелями имеет различный формат, т.е. в сети есть отели управляемые и в рамках договоров аренды, и в рамках долевого участия и по договорам франшизы. Некоторые объекты являются собственностью компании.

Динамика изменения сети имеет положительную тенденцию. За последние 3 года количество отелей, находящихся под управлением компании Гелиопарк, увеличилось вдвое. Компания дифференцировала свою деятельность и провела внутреннюю классификацию отелей в соответствии со стандартами сети, определив основные типы сетевых отелей, что позволило правильно распределить внутренние ресурсы компании.

Необходимость внутренней классификации обусловлена не только внутренними потребностями, но и заботой о клиенте цепи. Классификация позволяет повысить конкурентоспособность отелей, входящих в сеть Гелиопарк, на рынке гостиничных услуг, а также укрепляет доверие не только российских и иностранных потребителей к брэнду.

В перспективах развития компании стоит задача организации учебного центра, центра обучения и повышения квалификации работников сети. Центр будет ориентирован на все уровни работников, задействованных в процессе оказания услуги. Преподавать стандарты сети, проверять знание теоретических основ гостиничного хозяйства будут как собственные специалисты компании, так и приглашённые, важным так же окажется международный опыт, который необходимо знать и использовать. Обучение персонала будет заканчивается обязательной аттестацией.

2. Управление продажами.

Управление продажами осуществляет одно из крупных структурных звеньев компании Гелиопарк Групп. Основными функциями данного подразделения являются формирование услуги, ценообразование, бронирование, распределение и обработка информации, поступающей от клиентов по всем существующем каналам продаж.

Работа по управлению продажами в компании - это высокотехнологичный инструмент с использованием IT технологий, позволяющий контролировать весь предварительный процесс бронирования как в работе с частными лицами, так и во взаимодействии с крупными туроператорами. В соответствии с указанными сегментами в компании организованы отделы, специализирующиеся на каждом сегменте и владеющие спецификой работы с тем или иным клиентом.

Как уже упоминалось выше, на протяжении нескольких лет в компании функционирует call-центр, обладающий всеми необходимыми данными и позволяющий донести до клиента, исчерпывающую информацию об отелях сети или любую иную информацию, так или иначе связанную со спецификой работы компании. Отличительной особенность call-центра компании Гелиопарк является возможность бронирования номеров во всех отелях сети.

В перспективах развития компании стоят цели организации разветвлённой системы продаж с использованием IT разработок в области on-line бронирования. Новый провайдинговый центр позволит гибко вести политику продаж и сократить количество посредников, а также создаст предпосылки для формирования территориально распределённой системы продаж. Этот центр оптимизирует не только процесс продаж, использование подобных технологий позволит также оптимизировать штат отелей и обеспечить должный контроль за движением денежных средств.

Так же сотрудники компании тестируют версию системы, позволяющую клиентам провайдингового центра получить доступ к услугами Единого Центра Бронирования, включающего Call-центр, Интернет ресурс компании с режимом онлайн бронирования, а так же IDS IDS - Internet Distribution Systems и GDS GDS-Global Distribution Systems к которым подключены отели сети. Система позволяет бронировать и принимать оплату в любом агентстве партнерской сети компании, в Едином центре бронирования, на сайте компании в сети Интернет и в отелях, минимизируя временные издержки, которые несёт клиент в процессе поиска и бронирования отеля.

Система позволяет сотрудникам гостиницы самостоятельно контролировать квоту номеров, их стоимость, и условия реализации. Таким образом, система является звеном, связывающим поставщика услуг и его потребителя, независимо от его статуса (прямой клиент, агентство, отель), бронь, сделанная потребителем, транслируется в отель через систему напрямую, а, следовательно, реализуется механизм бронирования в режиме реального времени. Система поддерживает множество тарифных планов, определяемых политикой продаж отеля (для клиента из сети Интернет, корпоративного клиента, турагента и туроператора). Оплата производится на сайте системы с помощью карт международных платежных систем, либо в Едином Центре Бронирования, либо напрямую в отеле. При этом клиент получает подтверждение бронирования с номером брони, являющееся основанием для поселения в гостиницу.

При бронировании услуг гостиницы через IDS и GDS системы клиент получает стандартное подтверждение данных систем.

Клиентская база компании насчитывает более 275 компаний, постоянно посещающих отели сети. К корпоративным посетителям сети можно отнести такие крупные российские и зарубежные компании как МТС, Вымпелком, Икеа, Castrol, Bayer, Бритиш Американ Табак, Макдоналдс.

Агентская база компании составляет около 1,5 тысяч соглашений из них около 400

туристических агентств постоянно работающих с компанией и составляющих основные объемы продаж.

Вот некоторые из крупных агентств, сотрудничающих с цепью: КМП, Академсервис, Роза Ветров, BSI, Ланта - тур, Капитал-тур.

С начала 2006 года в системе бронирования было совершено около 24 000 операций бронирования.

В среднем в день Call-центр компании эффективно обрабатывает порядка 1300 звонков, однако стоит сказать, что это обращения не только по вопросам бронирования, но и справочная информация по отелям.

Таким образом, подводя итог, можно составить табличку, в которой отражены ключевые направления деятельности компании по управлению отелями:

Таблица 3.4. Разработано автором Ключевые направления деятельности

3. Девелоперская деятельность и строительство средств размещения.

Девелопмент и строительство современных средств размещения - это третье основное направление деятельности компании Гелиопарк Групп.

В целом, девелоперская деятельность компании ориентирована на осуществление преобразования и развития средства размещения в новый объект (бизнес-отель, курортный отель) с повышением его рыночной стоимости. Развитие объекта и его адаптации к условиям гостиничного рынка, на котором специализируется компания Гелиопарк Групп, это процесс, сочетающий в себе профессиональную деятельность по организации управления преобразованиями объекта, контроль соответствия требованиям рынка и запросам потребителей.

Компания Гелиопарк Групп обладает необходимыми ресурсами для решения задач от проектирования конкурентоспособного отеля, отвечающего современным тенденциям в гостиничном бизнесе до комплектации отеля необходимым оборудованием, мебелью и инвентарём, а также его дальнейшей эксплуатации в рамках сети отелей.

Строительство новых отелей и девелопмент существующих объектов осуществляется и координируется специалистами компании, профилирующимися в таких областях как архитектура, дизайн, гостиничные технологии, строительные и инженерные работы. Помимо упомянутых специалистов в девелоперском направлении заняты также маркетологи, финансисты и юристы, участие которых в процессе девелопмента продиктовано наличием правовых, маркетинговых и экономических аспектов в процессе работы с недвижимостью.

На протяжении последних лет в области девелопмента компанией сформированы соответствующие стандарты строительства и комплектации гостиничных объектов. Совмещение строительных норм, санитарных норм и гостиничных технологий позволили компании определить основные требования, предъявляемые к гостиничным объектам. Данные требования - это универсальный инструмент, своего рода стандарт строительства отеля сети Гелиопарк, которым руководствуются специалисты компании на всех этапах проектирования, возведения отеля и комплектации отеля.

Менеджмент компании так же изучил опыт международных гостиничных сетей в области стандартов соответствия брэнду, где определённая роль отводится параметрам номерного фонда и требования к элементам комплектации гостиницы. Изучение международного опыта позволяет анализировать собственные строительные нормы и их соответствие стандартам международного уровня, вырабатывая оптимальные решения, поскольку в России нет единого ГОСТа на строительство средства размещения.

Однако, можно заметить что, строительные стандарты компании Гелиопарк это не догма и они пересматриваются в соответствии с тенденциями мирового и отечественного рынка. Например, спектр предоставляемых услуг в отелях типа resort, гораздо более широк, нежели в отелях бизнес-класса. В инфраструктуре отелей курортного типа необходимо предусмотреть элементы, позволяющие организовать полноценный и разносторонний отдых, рассчитанный к тому же на разные возрастные категории. Современный курортный отель (если он действительно претендует быть конкурентоспособным) не может ограничиться скудным набором услуг. И если ещё совсем недавно наличие, например, боулинга было преимуществом, то сейчас клиенты могут воспользоваться и полноценными медицинскими центрами, и spa-процедурами и косметическими салонами, и спортивными сооружениями, функционирование которых зависит от грамотного проектирования и концепции, соответствующей потребностям рынка.

Тем не менее, в основу всех отелей заложены главные критерии: безопасность, функциональность, привлекательность, соответствие бренду.

Соблюдение основных критериев является важным фактором в создании целостного и прибыльного продукта, который будет действительно востребован на рынке.

За минувший и текущий годы компания работала над многочисленными проектами, связанными с недвижимостью. В стадии активной реализации находятся следующие проекты:

- Дубки (Н.Новгород) - Долевое участие в создании загородного гостинично-коттеджного комплекса с последующим управлением.

- Ясная поляна (Тула) - Создание загородного гостинично-развлекательного комплекса с последующим управлением.

- Волго (Тверская область) - Разработка инвестиционного бизнес-плана.

Многие проекты находятся в стадии разработки и широко распространены в различных регионах России. В настоящее время, компания взаимодействует с собственниками объектов гостиничного хозяйства и владельцами земельных участков в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Таганрог, Челябинск, Петрозаводск, Калининград, Волгоград, Кострома, Череповец, Екатеринбург. Воронеж, Краснодар.

Специалистами компании проводятся различные мероприятия, связанные с формированием облика объекта от выбора концепции до комплектации отеля оборудованием, мебелью, постельными принадлежностями и т.д., то есть. всем тем, что необходимо для повседневной деятельности отеля.

Расчет статей расходов и целесообразность приобретения того или иного оборудования, мебели и прочего связано в первую очередь с категорией объекта и его звёздностью, иначе незнание этих факторов приведёт к распылению инвестиций и созданию неадекватного цене продукта.

Важно отметить, что понимание технологии функционирования отеля уберегает инвестора от ошибок, исправление которых порой затрудненно или вовсе невозможно. Как ни странно, но промахи, допущенные на этапах проектирования (иногда это намеренное упущение в угоду другим целям, например, дизайну) приводят к тому, что звёздность спроектированного отеля не соответствует принятой классификации. Компании приходится сталкиваться с тем, что в результате подобных ошибок нарушаются площади общественных помещений, упускаются из виду служебные помещения или склады, вовсе не предусмотренные архитекторами.

Решая комплексные задачи с учётом гостиничных технологий, сеть не просто обеспечивает конструктивное изменение объекта, а вносит в инфраструктуру, дизайн и архитектуру объекта изменения, соответствующие современным требованиям индустрии гостеприимства, повышающие значимость и стоимость объекта.

Соблюдая существующие в гостиничном хозяйстве технологии и максимально согласуя дизайн и требования эргономичности будущего отеля, компания формирует функционально продуманный продукт, минимизируя возможные риски, связанные с будущей эксплуатацией отеля.

За годы работы Гелиопарк укрепил партнёрство с лидирующими компаниями поставщиками на рынке гостиничного хозяйства, что позволяет значительно удешевить проект, оптимизировать поиск поставщиков и выдержать сроки исполнения проекта.

Вот услуги, предлагаемые компанией Гелиопарк в рамках девелоперской деятельности:

1. Экспертная оценка объекта:

- экономический анализ региона, в котором располагается объект.

- анализ спроса и предложения на гостиничном рынке региона.

- оценка местоположения объекта.

- технический потенциал и архитектурные возможности объекта.

2. Сопровождение проекта / авторский надзор:

- авторский надзор за соблюдением гостиничных технологий.

- соблюдение стандартов компании Гелиопарк.

3. Бизнес-планирование:

- маркетинговое исследование.

- концепция отеля.

- стратегия маркетинга.

- гостиничный инжиниринг и внутренняя логистика.

- инвестиционный план.

- план доходов/расходов.

- финансово-экономический анализ.

- анализ рисков.

- финальные выводы.

4. Разработка архитектурной концепции / эскиз-проекта:

- высокий профессиональный уровень архитекторов.

- креативные решения.

5. Разработка мастер-плана объекта.

6. Дизайн экстерьеров и интерьеров.

7. Реконструкция и новое строительство.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о том, что Гелиопарк сегодня - это:

1. Стабильно работающая сеть отелей с едиными стандартами сети, обслуживающая самый широкий круг потребителей.

2. Компания стремительно расширяет своё присутствие на рынке, увеличивая количество отелей в сети.

3. Компания обладает эффективной системой управления отелями, позволяющей добиваться гарантированного и прогнозируемого финансового результата.

4. Компания определила свои стратегические задачи на ближайшие три года:

- Увеличение количества отелей в сети Гелиопарк до 25-30.

- Продвижение и укрепление позиции брэнда на российском и международном рынке.

- Совершенствование механизмов управления сетью.

- Повышение реальной рыночной стоимости брэнда Гелиопарк.

5. Компания Гелиопарк - это высокопрофессиональный коллектив широкопрофильных специалистов с опытом работы на российском и международном рынке.

6. Компания Гелиопарк реализует полный комплекс мероприятий по созданию, продвижению и эффективному управлению отелями под брэндом Гелиопарк.

В соответствии с деятельностью подразделений компания разработала оптимальную для себя организационную структуру:

Рисунок 3.2. Разработано автором Организационная структура компании Гелиопарк

Таким образом, рассмотрев данную организационную структуру, мы видим, что президент компании стоит во главе предприятия, ему непосредственно подчиняются: главный бухгалтер (он же глава финансового отдела), начальник департамента управления отелями, а так же начальники других департаментов. При опросе автором президента компании Гусакова Александра Ивановича, он отметил следующие моменты:

1. Успех компании обусловлен следующими факторами: Гелиопарк занял пустующую нишу, гостиничный бизнес в России слабо развит, поэтому качественные средства размещения не имеют по сути жесткой конкуренции. Компания использует агрессивный метод развития и опору делает как на финансирование со стороны банков, так и частных лиц.

Рисунок 3.3 http://www.heliopark-group.ru/about/- официальный сайт компании HELIOPARK Group Структура цепи

Как видно из рисунка, большинство отелей сети находятся в управлении, выбор этой формы обусловлен дешевизной, как для компании, так и для собственников, которым не надо покупать дорогостоящую франшизу. Так же это довольно просто и быстрый способ развития сети.

2. Среди наиболее острых проблем, с которыми компания столкнулась на российском рынке можно подчеркнуть следующие: низкая квалификация менеджеров, очень сложно найти грамотного управляющего; непонимание российскими собственниками преимуществ сетевого бизнеса и вхождения в сеть; низкая квалификация кадров в регионах; завышенные финансовые ожидания собственников. Среди проблем, с которыми компания столкнулась на рынке Германии основные это: очень высокие налоги, жесткое трудовое законодательство, сильные профсоюзы и соответственно диктат работников. На Украинском рынке, в силу национальной специфики проблемы те же что и в России, плюс в некоторых регионах негативное отношение к русскому происхождению компании.

3. На данный момент Гелиопарк собирается строить в Санкт-Петербурге городской отель для бизнеса, 3*, по стандартам сети. Выбор именно такого формата отеля обусловлен тем, что в Санкт-Петербурге острый дефицит городских качественных отелей в ценовом сегменте 3*.

На наш взгляд выбор управления по контракту в качестве основной стратегии развития был правильным, поскольку рынок в России еще не дошел до той стадии насыщения, когда собственники готовы платить большие деньги за франшизу. Помимо этого, для компании важен финансовый результат, и если по системе франчайзинга сеть может лишь косвенно влиять на стратегию развития и доходы, то при системе управления по контракту компания сама управляет соответственно своим целям и интересам. Безусловными плюсами этой формы интеграции являются следующие: высокая оплата вознаграждения, отсутствие права владельца вмешиваться в процесс управления (что в современных российских реалиях немаловажно), малая вероятность досрочного расторжения контракта, большие возможности для минимизации рисков. Однако следует заметить, что и у этой формы есть свои недостатки: сумма вознаграждения не такая высокая, как при франчайзинге, управляющая компания не владеет имуществом, вероятность неэффективной работы управляющего может принести серьезные убытки, очень сложно найти умного и высококвалифицированного менеджера.

Подводя итог всему вышесказанному, мы хотели бы сделать следующие выводы: