Компания, безусловно, развивается быстрыми темпами, и, не смотря на то, что существует всего 9 лет, уже успела стать одной из крупнейших национальных гостиничных сетей. Широкая география охвата позволяет диверсифицироваться как по продукту, так и географически. Однако, на наш взгляд, многие регионы еще не готовы к строительству у себя высококлассных гостиниц, поскольку они не смогут обеспечить ровной загрузки отеля. И мы этому видим ряд причин, начиная с неразвитости туристской инфраструктуры, и заканчивая низкой платежеспособностью внутренних туристов. В регионы иностранные туристы едут крайне эпизодически, и тому много причин (об этом мы говорили в первой главе), а российские туристы помимо того, что не привыкли к качественным средствам размещения, просто не готовы и не в состоянии платить за эти услуги нормальные деньги. В результате эти проблемы увеличивают риски и сроки окупаемости. Конечно, строительство качественных средств размещения в регионах необходимо, однако на наш взгляд это должен быть скорее формат двузвездных отелей по примеру французского Ибиса, это если рассматривать внутренних туристов. Если же говорить о деловом туризме, то, безусловно, есть необходимость строительства качественных отелей, однако при этом следует учесть что и загрузка будет невысокой.

Таким образом, в нашей работе мы подробно рассмотрели две основные гостиничные цепи, которые имеют принципиальные отличия. Далее в работе мы сопоставим их и посмотрим, какая форма интеграции более эффективна, а какая более применима к российскому рынку.

экономический маркетинговый гостиничный франчайзинг

3.3 Сравнительный анализ гостиничных цепей Radisson Hotels and Resorts Worldwide и Heliopark Group

Сравнительный анализ этих двух цепей следует начать с их позиционирования. Radisson Hotels and Resorts Worldwide это международная гостиничная цепь которая входит в рейтинги самых крупных гостиничных цепей. Heliopark Group является национальной гостиничной цепью, с полностью российским капиталом. Их стратегии работы на российском рынке различны и это обусловлено их подходом к развитию. Поскольку Radisson Hotels and Resorts Worldwide является широко известным брендом, с долгой историей и хорошей репутацией, то форма франчайзинга им наиболее подходит. Она защищает компанию от рисков, которые связаны со спецификой вложения капитала в Россию, новый для компании рынок, с нестабильной экономикой, сильнейшей коррупцией и бюрократией. Местные владельцы отелей гораздо лучше смогут разобраться в специфике ведения бизнеса в России, и быть более успешными в решении вопросов с государственными структурами. Форма франчайзинга обеспечивает компании стабильный и высокий доход, и при этом является самым дешевым способом присоединения новых отелей. Стоит отметить, что компания Radisson использует эту форму не только в России, но и по всему миру. Однако на наш взгляд франчайзинг несет в себе и риски: риск банкротства франшизопокупателя, риск снижения качества услуг отеля и падения имиджа сети, зависимость эффективности работы от собственника отеля, слабые возможности влиять на управление отелем, сложности разрыва контракта, вероятность разглашения коммерческой тайны, вероятность выхода успешных и эффективных отелей.

В то время как Radisson использует франчайзинг как основную стратегию развития цепи, компания Гелиопарк сосредоточила свою деятельность на управлении по контракту. На наш взгляд это правильная стратегия, поскольку специфика российского бизнеса такова, что собственники не всегда могут сами грамотно управлять своим отелем. Так же многие собственники не готовы платить большие деньги за франшизу, тем более, когда компания известна лишь в пределах своей страны. Данная стратегия развития, помогает быстро и за небольшие деньги развить сеть и присоединить большое количество отелей. Помимо этого, данная стратегия предусматривает отсутствие у владельца права вмешиваться в процесс управления, это немаловажно, поскольку, как уже было сказано выше, собственник не всегда может принимать грамотные решения, действовать в интересах отеля и планировать на долгосрочную перспективу.

На наш взгляд, не смотря на то, что компания Radisson имеет большой опыт в гостиничном бизнесе и разветвленную сеть, компания Гелиопарк на российском рынке применяет более правильную стратегию развития и поэтому более успешна. Конечно, Radisson заинтересована в строительстве дорогих отелей в крупных городах и туристских центрах, однако, в данном ценовом сегменте рынок Москвы и Санкт-Петербурга уже достаточно насыщен, не хватает отелей по более доступной цене. Другая ситуация в регионах. Там не хватает качественных средств размещения во всех ценовых сегментах. Однако Radisson не спешит идти в регионы, в отличие от Гелиопарка, который построил отели и в Пскове, и в Челябинске и в Калининграде, и в Туле.

Далее сравнивая эти гостиничные цепи мы хотели подробнее остановиться на стратегиях развития и присоединения отелей. Компания Редиссон на протяжении всей своей истории развития практикует систему франчайзинга, она выбрана компанией в качестве основной и единственной стратегии. Как мы уже рассмотрели выше, компания активно и успешно использует данную стратегию. Однако следует сказать, что Редиссон присутствует на российском рынке уже много лет, а отелей за это время было присоединено к цепи не много. Т.е. компания Редиссон развивается в России довольно медленными темпами, и это на наш взгляд обусловлено именно выбором стратегии франчайзинга и его недостатками. Безусловно, Редиссон это известный во всем мире бренд, однако многие российские собственники отелей не готовы платить за франшизу столь высокую плату, поскольку только в столичных городах можно рассчитывать на платежеспособный спрос, и клиентов, готовых платить за номер от 7000руб в сутки. В провинциальных же городах спрос на такие средства размещения вряд ли будет стабильно высоким. Еще одним минусом следует отметить тот факт, что сеть сама не стремится расширять свой охват территории России, и предпочитает когда к ней обращаются заинтересованные владельцы отелей, нежели самой искать потенциальных партнеров. Однако даже те, что заинтересованы в покупке франшизы, часто отказываются от сделки, поскольку их отпугивает слишком высокая цена и очень жесткие требования. На наш взгляд такая политика обусловлена отсутствием желания бурно развивать сеть в России, все-таки компания Редиссон пока стремится завоевывать больше Европейский рынок и развивающиеся курорты.

Другая ситуация в компании Гелиопарк. Она изначально позиционировала себя как российская национальная гостиничная цепь и ставит себе приоритетную задачу развиться до крупнейшей в России национальной цепи. Для достижения этих целей компания проводит агрессивную политику, постоянно привлекает новых партнеров и готова с каждым владельцем компании идти на диалог и подобрать для каждого удобную стратегию присоединения, начиная от контракта на управление и заканчивая покупкой отеля. Столь активная стратегия позволила компании с 2000 г. с одной гостиницы вырасти до цепи из 16 работающих отелей и нескольких строящихся. Это хорошие результаты работы за 9 лет. На наш взгляд компания выбрала правильную стратегию развития и это принесло видимый успех.

Однако следует отметить, что многие российские внутренние туристы и даже люди, работающие в туризме, не достаточно осведомлены о цепи Гелиопарк. Из этого факта можно сделать вывод о том, что компания ведет не достаточно правильную маркетинговую и рекламную политику, поскольку осведомленность клиентов является одним из важных факторов загрузки отелей. У компании хороший и информативный сайт, реклама ее отелей проигрывается в универсамах, плакаты встречаются на улицах. Но все же это не дает такой эффект, профессионалы рынка мало знают об этой цепи. На мой взгляд, серия статей в профессиональных журналах даст возможность компании заявить о себе профессионалам туриндустрии. Так же рекламные туры для сотрудников турфирм позволят повысить узнаваемость сети. А это будет способствовать не только хорошей загрузке но и поможет в привлечении новых партнеров и владельцев отелей. Так же компании следует продвигать свой продукт на западном рынке, приглашать работников иностранных турфирм, проводить рекламные акции, а так же участвовать в международных выставках.

Изучая деятельность компании Гелиопарк мы отметили, что серьезной проблемой является недостаток квалифицированных и опытных управляющих. Для решения этой проблемы мы хотели бы предложить следующее: компания должна серьезное внимание уделить обучению и развитию персонала и карьерному росту, должна уделить особое внимание развитию личной карьеры персонала. Это будет способствовать не только преданности персонала и его лояльности, но и удовлетворять цели компании, так как появятся грамотные и опытные управляющие, которые получили знания и опыт внутри фирмы и смогут соответствовать требованиям к менеджерам. На наш взгляд стоит воспользоваться опытом Макдональдса, который так планирует развитие персональной карьеры работников, что у них нет недостатка в управляющих, которые знают не только всю специфику бизнеса, но и имеют большой опыт работы и знают весь процесс производства изнутри. Это довольно грамотная стратегия и может быть применена и к гостиничному бизнесу, особенно когда ощущается острый недостаток в квалифицированных менеджерах, которым компания может доверять. Таким образом, наша рекомендация заключается в том, что компании Гелиопарк необходимо пересмотреть управление персоналом в организации, больше внимания уделить обучению, аттестации и развитию персонала, т.к. это поможет решить одну из острых проблем стоящих перед ней.

Компании Редиссон мы бы хотели предложить следующие усовершенствования, которые позволят обеспечить более быстрый рост цепи на российском рынке. Во первых, система оплаты франшизы, которая используется во многих развитых странах мира должна быть более адаптирована к российским условиям. Владельцы отелей не готовы платить столь высокую оплату за франшизу, проведенный автором опрос собственников показал, что они готовы рассмотреть возможность сотрудничества с компанией Редиссон, на более гибких условиях оплаты и более низкой стоимости франшизы, стоимость должна быть как минимум на 20% ниже текущей цены. Это обусловлено тем, что гостиничный рынок в России развит слабо, собственники еще не имеют достаточно средств и возможностей для их привлечения, чтобы покупать дорогостоящую франшизу, которая помимо того, что сама стоит дорого, обязывает владельцев покупать соответствующее оборудование и оснащение. Так же российские собственники имеют меньше возможностей для привлечения кредита, да и даются кредиты в России под более высокий процент, чем на Западе, не говоря уже о трудности его получения. Все эти факторы влияют на решение владельцев отеля о приобретении франшизы и, как правило, в отрицательную сторону. Мы бы хотели предложить компании применять более адаптированную систему. Например, использовать прогрессивную систему оплаты, т.е. первый год франшиза и отчисления про франчайзингу идут минимальные, можно сказать, условные, затем оплата увеличивается и по мере увеличения загрузки отеля, увеличивается процент отчислений. Так же возможна оплата франшизы в рассрочку, по той же схеме. Первый год компания платит 20% стоимости франшизы и вместо 5% от прибыли- 2%, второй год компания выплачивает еще 30% от initial fee, и 3% от прибыли, третий год, когда отель уже может выйти на нормальные показатели по загрузки и прибыли выплачиваются остальная часть initial fee- 50% и 5% от прибыли. Такая схема будет более привлекательной для собственников и позволит компании Редиссон на лучших условиях подключить к своей сети большее количество отелей.

Еще одним фактором, который на наш взгляд тормозит развитие цепи в России, является наличие регионального субфранчайзера - Редиссон Сас Лазурная. Все этапы переговоров и заключения договора о франчайзинге происходят через субфранчайзера, который не очень заинтересован в развитии цепи в России, а уже тем более не заинтересован в открытии новых отелей высокого класса на побережье Черного моря. И это видно из результатов деятельности цепи и темпов ее развития.

Так же мы хотим отметить тот факт что развитие и обучение персонала в рамках цепи Редиссон происходит на базе отеля Редиссон Сас Лазурная в Сочи, обучают персонал российские специалисты, которые не имеют опыта работы в Европе и, обладая российским менталитетом, не могут привить персоналу те ключевые навыки и образ мышления, которые соответствуют международным стандартам.

На наш взгляд эти практические рекомендации позволят улучшить стратегию развития компании Редиссон и поспособствуют расширению ее сети на российском рынке.

Заключение

Данная работа посвящена гостиничным цепям, методам их формирования и принципам управления. Во введении были поставлены задачи которые мы рассмотрели в работе. Мы проанализировали основные мировые тенденции развития туризма и гостиничного хозяйства и пришли к выводу о том, что интегрированные гостиничные цепи являются основным путем развития гостиничного хозяйства и повышают конкурентоспособность гостиниц. Мы выяснили, что наиболее популярной формой привлечения новых гостиниц в цепь являются франчайзинг и управление по контракту. Так же мы сделали вывод о том, что современный гостиничный бизнес характеризуют два противоположных явления, с одной стороны многие гостиничные цепи стараются развиться территориально и присутствовать во многих странах, а с другой, создаются национальные гостиничные сети, как например Гелиопарк, которые способны успешно конкурировать с мировыми брендами.

Далее мы изучили гостиничной хозяйство России и пришли к выводу о том, что номерной фонд сильно устарел, качественных средств размещения не хватает и особенно остро это проблема стоит в регионах. Однако даже те гостиницы что есть, не могут удовлетворить спрос, и при плохом качестве держат высокие цены. В Москве и Петербурге ситуация сложилась лучше, поскольку есть много дорогих гостиниц с высоким уровнем сервиса, но основная проблема все та же, не хватает недорогих средств размещения категории 3-4*. Рассмотрев сложившуюся ситуацию мы пришли к выводу о том что емкость гостиничного рынка в России огромна.

Далее мы рассмотрели историю развития гостиничного бизнеса и пришли к выводу о том, что цепи являются наиболее конкурентоспособной формой, своего рода эволюционным продолжением развития гостиничного хозяйства. Это сравнительно новый вид интеграции гостиниц, за которым будущее. Этот вывод подчеркивает актуальность темы исследования.

Мы изучили принципы и механизмы формирования гостиничных цепей, такие формы интеграции как лизинг, франчайзинг, управление по контракту и аренда и пришли к выводу о том, что франчайзинг и управление по контракту являются наиболее популярной формой присоединения новых отелей. Мы провели сравнительный анализ преимуществ и недостатков управления по контракту и франчайзинга и пришли к выводу о том, что выбор формы зависит от каждой конкретной ситуации и от собственника. Далее мы рассмотрели модели организации гостиничного бизнеса и составили наглядный рисунок, который описывает основные модели. Изучили маркетинговый механизм формирования гостиничной цепи и составили схематический рисунок, показывающий место маркетинга в управлении и развитии гостиничной цепи. Рассмотрев маркетинг в системе управления цепью, мы сделали выводы о том, что маркетинг сферы услуг имеет свои специфические особенности, которые необходимо учитывать в управлении гостиничным предприятием. К 4 «Р» добавляются еще 3 «Р»: персонал, материальная составляющая и способ предоставления услуги. Так же стоит отметить, что в большинстве развитых стран широко применяется концепция социально-этического маркетинга, когда важна не только качественная услуга, но и так же тот факт, что предприятия в процессе своей работы не приносит вред окружающей среде, местным жителям и пропагандирует социально-этические нормы. Однако, в нашей стране, пока еще рано говорить о применении социально-этического маркетинга, поскольку рынку еще очень далеко до насыщения, и он не дошел до той стадии, когда производитель услуг готов не только предоставить свои услуги качественно, но и в то же время заботиться об окружающей среде и здоровье людей.

Основное внимание в работе мы уделили двум крупным гостиничным цепям, Редиссон и Гелиопарк. Прежде всего, мы изучили компанию Редиссон, ее стратегию и способы привлечения новых гостиниц в цепь, мы проанализировали не только принципы управления, но и попытались понять, почему компания выбрала именно такую стратегию. В том же аспекте мы изучили российскую национальную гостиничную цепь Гелиопарк, и, рассмотрев структуру компании, ее стратегию развития и механизм привлечения новых отелей постарались разобраться в причинах ее успеха. Далее, проводя сравнительный анализ этих двух цепей, мы попытались разобраться в том, какие недостатки и преимущества есть в стратегиях этих компаний и почему они развиваются именно таким образом. Так же мы дали несколько рекомендаций по улучшению стратегии развития. Для компании Редиссон мы дали следующие рекомендации: 1. адаптация стоимости франшизы к российскому рынку, 2. уделить внимание обучению персонала опытными зарубежными менеджерами, 3. заключать контракты напрямую, без субфранчайзера, который тормозит развитие сети. Компании Гелиопарк мы дали следующие основные рекомендации: 1. уделить особое внимание обучению и развитию персонала, а так же личной карьере, с целью обучения грамотных управляющих отелями, 2. заявить о своей компании в прессе, сделать ее более узнаваемой, уделить внимание связям с общественностью.

Таким образом, в нашей работе мы изучили гостиничные цепи, теоретические и практические основы их функционирования и развития. Мы рассмотрели две крупнейшие сети представленные в России и дали рекомендации с точки зрения текущей ситуации на рынке.

При написании работы были использованы учебные материалы российских и зарубежных авторов, статьи из профессиональных журналов, а так же иностранные статьи. Мы использовали статистические данные и ресурсы сети Интернет, а именно сайты компаний которые мы изучали в работе, сайты организаций, а так же специализированных изданий и электронные библиотеки.

Список литературы

1. Федеральный закон от 24 ноября 1996г. №132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации".

2. Международные гостиничные правила. Одобрены Советом Международной гостиничной ассоциации 2 ноября 1981 г. Катманду, Непал

3. Межрегиональная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов. Одобрена региональными комиссиями ВТО, Мадрид, ноябрь 1989 г.

4. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 25 апреля 1997 г. № 490 286

5. Алексеев А., Сети для московских гостиниц. 10 лет спустя// Туристическая деловая газета. - 2004. - №10., - с 10-12.

6. Биржаков М.Б., Никифоров В.И., Большой глоссарий терминов международного туризма// Москва-Санкт-Петербург, «Издательский дом Герда», 2006.

7. Ваген Л., Гостиничный бизнес.//Ростов-на-Дону, «Феникс», 2001

8. Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. Правовое обеспечение туризма "Изд-во Михайлова". - 2005.

9. Виханский О.С., Стратегическое управление // 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Гардарики, 2003

10. Волков Ю.Ф., Введение в гостиничный и туристический бизнес // Ростов - на-Дону, «Феникс», 2003

11. Всемирная торговая организация: документы и комментарии" / Под ред. С.А.Смирнова. - М., 2001.

12. Волков Ю.Ф., Экономика гостиничного бизнеса // Ростов-на-Дону, «Феникс», 2003

13. Гелиопарк- предложение о сотрудничестве- Москва 2006

14. Государственный комитет Российской Федерации по статистике. Туризм в цифрах 2002.//Москва, ИИЦ «Статистика России», 2003.- с 5-21.

15. Государственный комитет Российской Федерации по статистике. Туризм в цифрах 2005.//Москва, ИИЦ «Статистика России», 2006.- с 5-21.

16. Драгныш Е.Ю., Европейский гостиничный маркетинг //- М.: Финансы и статистика. 2002

17. Информационный обзор рынка гостиничных услуг Санкт-Петербурга // БДО Руфаудит - Петербург. 2005

18. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. // Москва, «Финансы и статистика», 2003

19. Ковалев А., Radisson укрепляет позиции в России. // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №10, октябрь.- с 18-21.

20. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д., Маркетинг Гостеприимство Туризм.//Москва, «Юнити», 2002.

21. Кривчикова. - М.: Международные отношения, 2005.

22. Кьелл А. Нордстрем, Й. Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта.// Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005 г.

23. Максимова Л.М. - Мировой финансовый кризис и его влияние на развитие туризма- 2.03.2009 -http://doctorado.ru/publ/1-1-0-3

24. Международное право: учебник/ Отв. ред. Ю.М. Колосов, Э.С.

25. Осадин Б., Проблема - инвестиции // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №10. - Октябрь. -32 с.

26. Межпарламентская конференция по туризму Гаагская декларация по туризму от 14 апреля 1989 г.

27. Попов А ., Тюрина И., На гостиничном рынке кризис не преодолен //Вестник РАТА. - 2001.- Февраль/Март. - 23 с.

28. Савельев В., Туризм и регионы России // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №2. - Февраль.- 45 с

29. Скобкин С.С., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе.// Москва, «Юрист», 2001.

30. Статистические данные российских регионов // Псковский областной комитет Государственной Статистики. Письмо № 18-5/159 от 20.02.04. - с 1-14.

31. Официальная брошюра Rezidor Hotel Group - наше наследие

32. Уокер Дж., Введение в гостеприимство.//Москва, «Юнити», 2002

33. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент //Учебник для вузов 7-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2005

34. Харрис Г. , Кац К. , Стимулирование международного туризма // М.: "Финансы и статистика", 2000.

35. Чудновский А.Д., Туризм и гостиничное хозяиство.//Москва, «Юркнига», 2005

36. Янкевич В., Безрукова Н., Могут ли российские гостиницы конкурировать с международными цепями? // Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - №07.- Июль. -46 с.

37. The Leading Hotels of the World - три года в России. // Турбизнес. - 2001. - №15. - 12 с.

38. Wolchyc S. Special report // The Hotels. 2002. №7.July.- Vol. 23

39. The Hotels. - July 2003. Vol. 51.

40. http://www.unwto.org/index.php - официальный сайт ВТО

41. http://www.gazeta.ru/news/lenta/2008/11/23/n_1299675.shtml-информационный портал газета.ру

42. http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/108-gostinichnyjj-biznes-razvitie.html - туристический бизнес, информация, статьи

43. http://tourlib.net/books_tourism/zorin09.htm - Все о туризме, туристическая библиотека

44. http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/108gostinichnyjj-biznes-razvitie.html - туристический бизнес, информация, статьи

45. http://www.russiatourism.ru/ - официальный сайт федерального агентства по туризму России

46. http://www.tourbus.ru/arhiv/13_01/news/hotels/5.htm- Журнал Турбизнес, новости.

47. http://www.radissonsas.com/cs/Satellite?c=Page&cid=1054883823930&language=en&pagename=RadissonSAS%2FPage%2FrsasSimpleArticle -официальный сайт сети Radisson Sas

48. http://www.investor.rezidor.com/phoenix.zhtml?c=205430&p=irol-irhome

49. http://www.heliopark-group.ru/about/- официальный сайт компании HELIOPARK Group

50. http://www.firmenny.ru/text/promotion/promotion_20_radisson.html - журнал «Фирменный», статья Редиссон Сас- история одного дома.

Размещено на Allbest.ru