Для удобства оба магазина имеют одинаковые отделы и ассортиментный перечень продукции.

Общая площадь магазинов составляет 250 кв.м. Торговая площадь магазина разделена на: мясной, молочный, винно-водочный, бакалейный, кондитерский, хлебобулочный отделы, в дополнение к ним канцелярские товары и галантерея. Ассортимент каждого отдела насчитывает более пятидесяти наименований товаров, который изменяется и дополняется в зависимости от времени года и предпочтений покупателей.

В торговых залах находится необходимое торговое оборудование: холодильные витрины, шкафы, камеры, столы, стеллажи, полки, весоизмерительное оборудование. Все оборудование предприятия находится в рабочем состоянии. В зале удобно расположены две кассы и у выхода для покупателей установлены камеры хранения.

В соответствии со штатным расписанием ООО «Прогресс» содержит 15 штатных единиц:

- Генеральный директор

- Главный бухгалтер

- Продавцы - кассиры (8 чел.)

- Администратор торгового зала (2 чел.)

- Менеджер по снабжению

- Водитель-грузчик (1 чел.)

- Уборщица (1 чел.)

Схема организационной структуры магазина представлена на рисунке 5.

Как видно из схемы на исследуемом предприятии существует линейно - функциональная структура управления, т. к. аппарат управления построен из взаимоподчиненных органов управления.



Рисунок 5 - Организационная структурная ООО «Прогресс»

Такая структура наиболее оптимальна для предприятия с небольшим штатом сотрудников. Она позволяет четко координировать действия, направленные на решение поставленных целей с наибольшей эффективностью. Различные организационные единицы образуют иерархическую лестницу позволяющей доводить инструкции до подчиненных и передавать информацию на верхние эшелоны управления. Планирование на предприятии может быть организовано в нескольких формах, но т. к. все важные вопросы согласуются с высшим уровнем руководства, делаем вывод, что на предприятие структура централизована.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет ее интересы во всех организациях города. Он издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности имущества предприятия и денежных средств. В прямом подчинении у генерального директора находится главный бухгалтер, который ведет системный учет наличия и движения собственного имущества и товаров, хозяйственных операций всех видов деятельности, расчетов с поставщиками за сырье и услуги, с поставщиками за отгруженную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги, с налоговыми и другими органами по отчислениям и взносам.

Обеспечивает контроль над отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций, а также начислением заработной платы сотрудникам. Грамотное взаимоотношение генерального директора и главного бухгалтера всегда дают положительные результаты, влияющие на состояние предприятия.

Менеджер по снабжению занимает далеко не последнее место в руководстве предприятием. Ведь именно от него зависит снабжение, и обеспечение необходимыми ресурсами для получения прибыли. Подчиняется непосредственно генеральному директору, организуя поиск потенциальных и наиболее выгодных поставщиков продукции заключая с ними договора по поставке, составляя план на следующую закупку товара с учетом остатков на складах, обеспечивая своевременный контроль над всей рабочей документацией. С помощью кладовщика и грузчика организовывает грамотную работу всего склада, и соответственно процесса последующего поступления продукции в торговые залы. Он обеспечивает контроль над работой всего персонала и его расстанПрогрессу на рабочие места. Контролирует ассортимент и качество предлагаемой продукции, оптимальной и удобной выкладке товаров на стеллажах и витринах. Самостоятельно составляет заказы на недостающие или заканчивающиеся товары, предупреждая тем самым дефицит. Также в обязанности администратора исследуемого предприятия входит, готовить данные, руководствуясь табелем учета рабочего времени, необходимые для начисления зарплаты персоналу. Далее проведем анализ финансового состояния предприятия за 2011-2013 гг.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Прогресс»

Анализ финансового положения компании основан на бухгалтерском балансе, и отчете о прибылях и убытках.

В Приложении В показан горизонтальный анализ баланса предприятия за 2011-2013гг.

Далее проведем анализ финансово-экономического состояния компании.

Первоначально проанализируем внеоборотные активы баланса. Представим внеоборотные активы в графическом виде.

Проанализируем полученные данные.

По статье «Основные средства» бухгалтерского баланса отражаются внеоборотные активы в виде зданий, сооружений, рабочих и силовых машин и оборудования, измерительных и регулирующих приборов и устройств, вычислительной техники, транспортных средств, инструмента, производственного и хозяйственного инвентаря и принадлежностей и других аналогичных объектов, используемых свыше 12 месяцев.

Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода увеличиваются основные средства с 2012 по 2013 год - на 1107 тыс. руб., что в относительном выражении составляет 9%. За 2013 год происходит дальнейшее увеличение основных средств. Таким образом, рост суммы и доли основных средств может быть следствием приобретения основных средств.

На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение прочих вложений с 653 тыс. руб. до 11 тыс. руб.

К долгосрочным финансовым вложениям относят долгосрочные инвестиции в государственные и муниципальные ценные бумаги, ценные бумаги других организаций, в том числе долговые ценные бумаги, в которых дата и стоимость погашения определена (облигации, векселя); вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций (в том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ); предоставленные другим организациям займы, депозитные вклады в кредитных организациях, дебиторская задолженность, приобретенная на основании уступки права требования, вклады организации-товарища по договору простого товарищества (ПБУ 19/02). Долгосрочные финансовые вложения постоянны на протяжении всего рассматриваемого периода.

Далее проанализируем текущие активы.

Анализ оборотных активов предполагает оценку их структуры по таким группам, как: запасы; дебиторская задолженность; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения.

Кроме того, при анализе оборотных активов следует иметь ввиду, что их рост или снижение может быть обусловлен как традиционными факторами, например, изменением объемов производства, инфляцией; так и нетрадиционными, например, замедлением их оборота, что вызывает потребность в увеличении их массы.

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост запасов. В подразделе «Запасы» отражаются остатки активов, используемых в качестве сырья, материалов при производстве продукции, предназначенной для продажи; предназначенных для продажи (готовая продукция, товары, товары отгруженные); используемых для управленческих нужд организации (ПБУ 5/01).

Излишние запасы приводят к необоснованному отвлечению средств из хозяйственного оборота, что в конечном итоге влияет на рост кредиторской задолженности и является одной из причин неустойчивого финансового положения. Увеличение удельного веса материально-производственных запасов может свидетельствовать о: наращивании производственного потенциала организации; стремлении за счет вложений в производственные запасы защитить денежные средства от инфляции; нерациональности выбранной хозяйственной стратегии, в результате которой значительная часть текущих активов иммобилизована в запасах, чья ликвидность может быть невысокой.

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост НДС. По статье «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» отражается налог на добавленную стоимость, относящийся к приобретенным ценностям, еще не предъявленный бюджету к зачету. Рост налога свидетельствует об увеличении объемов приобретенных ценностей для нужд компании.

Денежные средства. В этом подразделе показывают остатки денежных средств в кассе, на расчетных и валютных счетах в банках, в аккредитивах, чековых книжках и иных платежных документах (кроме векселей, отражаемых либо в дебиторской задолженности, либо в краткосрочных финансовых вложениях), а также денежные документы и переводы в пути. Организации обязаны держать свободные денежные средства в банке на своих расчетных счетах, поэтому в кассе могут храниться лишь незначительные суммы наличных денег для неотложных расходов. Банки устанавливают лимит остатка денежных средств в кассе, превышение которого допускается только в дни выдачи заработной платы в течение трех дней. Денежные средства снижаются на протяжении рассматриваемого периода.

Таким образом, рост суммы и доли оборотных активов свидетельствует о росте мобильности имущества или о расширении хозяйственной деятельности организации. При этом важно установить, за счет каких видов оборотных средств произошло изменение структуры текущих активов.

Текущие пассивы значительно увеличиваются с 2012 года по 2013 на 15116 тыс. руб. и составляют 31 195 тыс. руб. При этом рост продолжился и в 2013 году.

Далее проведем вертикальный анализ баланса (Приложение Г).

Как видно из таблицы, в 2012 году в активах наибольшую долю занимают основные средства - 36,1%, также существенную долю в этом году занимают - готовая продукция (22,7%) и счета к получения (22%). Наименьшую долю занимают нематериальные активы и долгосрочные финансовые вложения - менее 1%.

В 2013 году происходят некоторые изменения - теперь наибольшую долю занимают счета к получению (34,2%), основные средства (28%) и готовая продукция (24,3%) и производственные запасы (11,1%). Остальные статьи оборотных активов занимают долю менее 2%. В пассивах наибольшую долю в 2013 году занимают краткосрочные обязательства (52,5%), уставный капитал (41,2%) и счета к оплате (14,6%). Остальные статьи пассивов занимают долю менее 7%.

В пассивах наибольшую долю в 2013 году занимают краткосрочные обязательства (61,1%), уставный капитал (27,4%). Счета к получению и расчеты с бюджетом занимают долю около 10%. Остальные статьи занимают долю менее 5%. В 2012 году распределение статей пассивов аналогично распределению 2010 года. В целом, увеличение доли заемного капитала, с одной стороны свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости организации и повышении в связи с этим финансовых рисков, а с другой стороны служит важным источником финансирования производственной деятельности.

Далее проведем анализ ликвидности баланса. По степени ликвидности активы организации подразделяются на следующие основные группы:

- наиболее ликвидные активы (А1): денежные средства + краткосрочные финансовые вложения.

- быстрореализуемые активы (А2): дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты);

- медленно реализуемые активы (А3): запасы + НДС по приобретенным ценностям + долгосрочная дебиторская задолженность + прочие оборотные активы;

- труднореализуемые активы (А4): внеоборотные активы.

В целях проведения анализа зависимости от сроков погашения обязательств пассивы группируются следующим образом:

- наиболее срочные обязательства (П1): кредиторская задолженность;

- краткосрочные пассивы (П2): краткосрочные займы и кредиты (кредиты банков и прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев), задолженность по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства;

- долгосрочные пассивы (П3): долгосрочные обязательства;

- постоянные пассивы (П4): капитал и резервы.

В таблице показан расчет ликвидности баланса.

Таблица 1 - Расчет ликвидности актива баланса

Группа	Наименование	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %
		2011 год	2012 год	2013 год
А1	Наиболее ликвидные активы (А250+А260)	181,0	0,6%	156,0	0,3%	133,0	0,3%
А2	Быстро реализуемые активы (А240)	7 176,0	23,4%	15 711,0	34,2%	18 639,0	35,9%
А3	Медленно реализуемые активы (А210+А220+А230+А270)	10 823,0	35,3%	17 104,0	37,2%	19 872,0	38,2%
А4	Трудно реализуемые активы (А190)	12 456,0	40,7%	12 995,0	28,3%	13 332,0	25,7%
ИТОГО АКТИВЫ	30 636,0	100,0%	45 966,0	100,0%	51 976,0	100,0%

В таблице показан расчет ликвидности пассива баланса компании.



Таблица 2 - Расчет ликвидности пассива баланса

Группа	Наименование	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %	состав, тыс. руб.	структура, %
1	2	2011 год	2012 год	2013 год
П1	Наиболее срочные пассивы (А620)	7 186,0	23,5%	14 861,0	32,3%	18693	36,0%
П2	Краткосрочные пассивы	2 083,0	6,8%	2 769,0	6,0%	2 231,0	4,3%
П3	Долгосрочные пассивы	6 810,0	22,2%	13 565,0	29,5%	15 926,0	30,6%
П4	Устойчивые пассивы	14 557,0	47,5%	14 771,0	32,1%	15126	29,1%
ИТОГО ПАССИВЫ	30 636,0	100,0%	45 966,0	100,0%	51 976,0	100,0%

Далее составим сводную таблицу.

Таблица 3 - Сводная таблица

А	Сумма, тыс. руб.	П	Сумма, тыс. руб.
	2011 год	2012 год	2013 год		2011 год	2012 год	2013 год
А1	181	156	133	П1	7 186	14 861	18 693
А2	7 176	15 711	18 639	П2	2 083	2 769	2 231
А3	10 823	17 104	19 872	П3	6 810	13 565	15 926
А4	12 456	12 995	13 332	П4	14 557	14 771	15 126

На основе полученных данных анализируются условия соблюдения баланса.

Таблица 4 - Условия соблюдения баланса

Норматив	2011 год	2012 год	2013 год
А1 ? П1	-	-	-
А2 ? П2	+	+	+
А3 ? П3	+	+	+
А4 ? П4	+	+	+

По результатам расчета можно сделать вывод, что баланс не является абсолютно ликвидным, т.к. не выполняется 1-е условие за все три года (наиболее ликвидные активы оказались гораздо меньше наиболее срочных обязательств).

Далее проведем оценку финансовой устойчивости.

Коэффициент общей платежеспособности определяет долю собственного капитала в общей величине источников финансирования предприятия. Данный коэффициент рассчитывается как отношение собственного капитала к валюте баланса предприятия.

Коэффициент определяется как отношение величины собственного капитала к валюте баланса.

Кобп = СК / ВБ (2.1)

где: Кобп - коэффициент общей платежеспособности

СК - собственный капитал

ВБ - валюта баланса

Кобп2011 =14 557 / 30 636= 0,5

Кобп2012 =14 771 /45 966= 0,3

Кобп2013=15 126 /51 976 =0,3

Далее рассчитаем значение коэффициента автономии. Коэффициент автономии определяется как отношение собственного капитала к заемному.

Ка = СК / ЗК (2.2)

где: Ка - коэффициент автономии

СК - собственный капитал

ЗК - заемный капитал

Рассчитаем значение коэффициента автономии:

Ка2011 =14 557 / 16 079 = 0,91

Ка2012 =14 771/31 195= 0,47

Ка2013 =15 126 /36 850 =0,41

Коэффициент маневренности рассчитывается по следующей формуле:

Км = (СК-ПА+ДолгОб)/СК (2.3)

где: Км - коэффициент маневренности;

СК - собственный капитал;

ПА - постоянные активы

ДолгОб - долгосрочные обязательства)/СК

Рассчитаем значение коэффициента маневренности:

КМ2011= (14 557 - 12 456+0)/ 14 557 = 1,86

КМ2012 = (14 771- 12 995+0)/ 14 771 = 1,88

КМ2013 = (15 126- 13 332 +0)/ 15 126 =1,88

На рисунке показана динамика коэффициентов финансовой устойчивости.

Рисунок 6 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициент маневренности определяет, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную часть активов - оборотный капитал. Чем больше значение рассматриваемого коэффициента, тем более маневренно компания с точки зрения возможности переориентирования при изменении рыночной конъюнктуры.

Коэффициент автономии есть отношение собственных средств к общей сумме активов. Для финансово устойчивого предприятия величина коэффициента автономии должна превышать единицу. Данный показатель по всем годам не соответствует норме. Как видно из рисунка, к 2012 году наблюдается снижение коэффициента, однако его значение находится в пределах нормативного значения.

Как видно из рисунка, происходит снижение двух коэффициентов на протяжении рассматриваемого периода - коэффициента автономии и общей платежеспособности. При этом значение коэффициента маневренности не является высоким. Таким образом, можно сделать вывод о недостаточном уровне финансовой устойчивости компании.

В следующей таблице показана структура финансовых результатов компании.

Таблица 5 - Структурный анализ финансовых результатов компании

	2010	2011	2012
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Выручка	56 273	100	72 346	100	86 815	100
Себестоимость	45 470	81	60 351	83	73 628	85
Валовая прибыль	10 803	19	11 995	17	13 187	15
Управленческие расходы	2 800	5	3 250	4	3 738	4
Коммерческие расходы	3 682	7	4 045	6	3 479	4
Прибыль от продаж	4 321	8	4 700	6	5 971	7
Прочие расходы	4 587	8	3 956	5	4 579	5
Прочие доходы	3 941	7	2 728	4	2 864	3
Налог на прибыль	882	2	833	1	1 022	1
Чистая прибыль	1 762	3	2 077	3	4 715	5

Для наглядности представим данные в графическом виде.



Рисунок 7 - Структура финансовых результатов, %

Если принять выручку от реализации за 100%, то наибольшую долю в величине выручки занимает себестоимость. При этом следует отметить негативный фактор - увеличение доли себестоимости с 81% в 2010 году до 85% в 2012 году. Увеличение доли себестоимости обусловлено ростом цен на сырье и материалы со стороны поставщиков, а также увеличение стоимости услуг сторонних организаций.

Негативным фактором является снижение доли валовой прибыли (за счет увеличения доли себестоимости) с 19% в 2010 году до 15% в 2012 году.

Далее проанализируем динамику финансовых результатов предприятия.

На следующем рисунке показана динамика результатов хозяйственной деятельности.



Таблица 6 - Динамика финансовых результатов

Показатель	Изменения за 2012 год	Изменения за 2013 год
	+-?	темп роста	+-?	темп роста
Выручка	16 073	29%	14 469	20%
Себестоимость	14 881	33%	13 277	22%
Валовая прибыль	1 192	11%	1 192	10%
Управленческие расходы	450	16%	488	15%
Коммерческие расходы	363	10%	-566	-14%
Прибыль от продаж	379	9%	1 271	27%
Прочие расходы	-631	-14%	623	16%
Прочие доходы	-1 213	-31%	136	5%
Налог на прибыль	-49	-6%	189	23%
Чистая прибыль	315	18%	2 638	127%

Представим полученные данные в графическом виде.

Прирост валовой прибыли был достигнут благодаря улучшениям, полученным в управлении издержками, т.е. себестоимостью и товарным ассортиментом. В условиях высокой конкуренции и снижающихся рыночных цен, компания активно сотрудничала с поставщиками и производителями продукции, минимизируя возникающий негативный эффект для валовой прибыли.

Рисунок 8 - Динамика финансовых результатов



Далее проанализируем структуру затрат компании.

Таблица 7 - Структура затрат

	2011	2012	2013
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Покупные изделия	12 277	27%	16 898	28%	20 616	28%
Топливо	4 547	10%	6 639	11%	8 099	11%
Энергия	5 002	11%	7 242	12%	8 835	12%
Затраты на оплату труда	10 913	24%	14 484	24%	18 407	25%
Отчисления на соц. нужды	3 274	7%	4 345	7%	5 522	8%
Амортизация	1 364	3%	1 811	3%	2 209	3%
Прочие затраты	3 547	8%	2 293	4%	1 841	3%
Итого себестоимость	45 470	100%	60 351	100%	73 628	100%

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 9 - Структура затрат, %

Как видно из рисунка, на протяжении всего периода наибольшую долю в общей величине затрат занимают затраты на покупные изделия (их доля увеличивается с 27% до 28%), второй по величине статьей затрат являются расходы на оплату труда (увеличивается с 24% до 25%).

Далее проанализируем динамику расходов компании.

Таблица 8 - Динамика затрат

Показатель	Изменения за 2012 год	Изменения за 2013 год
	+-?	темп роста	+-?	темп роста
Покупные изделия	4 621	38	3 718	22
Топливо	2 092	46	1 460	22
Энергия	2 240	45	1 593	22
Затраты на оплату труда	3 571	33	3 923	27
Отчисления на соц. нужды	1 071	33	1 177	27
Амортизация	446	33	398	22
Прочие затраты	-1 253	- 35	-453	- 20
Итого себестоимость	14 881	33	13 277	22

На протяжении рассматриваемого периода происходит рост затрат компании - на 33% за 2011 год и на 22% за 2012 год.

В целом рост коммерческих, общехозяйственных и административных расходов был связан с увеличением расходов на персонал, на аренду и амортизацию. Рост этих издержек был в определенной мере компенсирован снижением расходов на рекламу и продвижение и замедлением роста прочих расходов в отчетном году.

В следующей таблице представлен расчет модели Дюпона.

Таблица 9 - Модель Дюпона

Финансово-экономические показатели	Формула	2011	2012	20123
Объем продаж, шт.	1	4 484	5 241	5 989
Цена за единицу продукции	2	12 550	13 805	14 495
Объем продаж, руб.	3=1x2	56 273 000	72 346 000	86 815 000
Переменные затраты* на единицу продукции.	4	7 099	8 061	8 605
Переменные затраты - всего, руб.	5=1x4	31 829 000	42 245 700	51 539 600
Постоянные затраты**, руб.	6	13 641 000	18 105 300	22 088 400
Затраты - всего, руб.	7=5+6	45 470 000	60 351 000	73 628 000
Прибыль, руб.	8=3-7	10 803 000	11 995 000	13 187 000
Рентабельность продаж, %	9=8/7	24%	20%	18%
Рентабельность активов, %	10=8/13	35%	26%	25%
Оборачиваемость активов, раз	11=5/13	1,8	1,6	1,7
Рентабельность собственного капитала, %	12=8/19	74%	81%	87%
Финансовый рычаг		2,1	3,1	3,4
Финансовый рычаг (рекомендуемое значение)	2,5	2,5	2,5

Модель Дюпона определяет, из-за каких факторов изменяться рентабельность, т.е. другими словами она производит факторный анализ рентабельности предприятия.

Под моделью Дюпона (формулой Дюпона, уравнением Дюпон) понимают схему финансового анализа рентабельности активов предприятия, где коэффициент рентабельности активов определяется как произведение коэффициента рентабельности реализации продукции (проданных товаров) и коэффициента оборачиваемости активов.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используются данные финансовой отчетности.

Анализ эффективности деятельности компании целесообразно провести с помощью показателей рентабельности и деловой активности.

В таблице показаны значения показателей рентабельности предприятия за 2011- 2013 гг.

Таблица 10 - Показатели рентабельности

Показатель	Формула	2011 год	2012 год	2013год
Рентабельность активов	= ЧП/ Ср. год.ст-ть активов	= (1 762 /30 636)*100 = 5,8%	= (2 077/ 38 301) *100 = 5,4%	= (4 715 /48 971) *100 = 9,6%
Рентабельность собственного капитала	=ЧП/Ср. годовая соб-ть соб. капитала	= (1 762 /14 557)*100 = 12,1%	= (2 077 / 14 664)*100 = 14,2%	= (4 715 / 14 949) *100 = 31,5%
Рентабельность продаж	=ЧП/ Выручка от реализации	= (1 762 /56 273)*100 = 3,1%	= (2 077 / 72 346)*100 = 2,9%	= (4 715 / 86 815)*100 = 5,4%

На рисунке показана динамика рассчитанных показателей рентабельности за 2011-2013 г.

Рисунок 10 - Динамика показателей рентабельности

Как видно из рисунка, происходит рост всех рассчитанных показателей рентабельности, что является положительным фактором и свидетельствует о повышении эффективности работы компании.

Далее проведем анализ деловой активности.

В широком смысле понятие «деловая активность» означает спектр усилий, направленных на продвижение организации на рынке. С точки зрения анализа под этим термином понимается текущая коммерческая деятельность организации. Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижения ей поставленных целей, эффективном использовании своего финансового потенциала.

Для оценки деловой активности используют качественные и количественные показатели. Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в результате сравнения деятельности самой организации с организациями той же отрасли. К качественным критериям относят: широту рынков сбыта, деловую репутацию организации, ее конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей.

В таблице представлены показатели деловой активности.

Таблица 11 - Показатели деловой активности

Показатель	Формула	Период	Норм .значение
		2011 год	2012 год	2013 год
Коэффициент оборачиваемости активов	Выручка от реализации /Ср.год. стоимость активов	= 1 762 /30 636= 1,8	= 2 077 / 38 301 = 1,9	= 4 715/48 971=1,8	чем >, тем лучше
Коэффициент оборачиваемости собственных ср-тв	Выручка от реализации /Ср.год. стоимость собственных ср-в	= 1 762/14 557=3,9	= 2 077 / 14 664= 4,9	= 4 715/14 949=5,7	чем >, тем лучше

Коэффициент оборачиваемости активов характеризует эффективность использования организацией всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения, т.е. показывает сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.

На следующем рисунке показана динамика изменения коэффициентов оборачиваемости.



Рисунок 11 - Динамика изменения коэффициентов оборачиваемости

Полученные расчеты свидетельствуют об эффективном использовании активов, что означает получение большей величины прибыли. Снижение коэффициента оборачиваемости собственных средств свидетельствует о том, что собственные средства стали использоваться менее эффективно и приносить меньшую прибыль от их использования.

Далее проведем анализ финансового ПРОГНОЗИРОВАНИЯ на предприятии ООО «Прогресс».

2.3 Анализ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО финансовоМУ ПРОГНАЗИРОВАНИЮ И ПЛАНИРОВАНИЮ ООО «Прогресс»

Основные цели финансового менеджмента, осуществляемого в компании ООО «Прогресс»:

- повышение рыночной стоимости компании;

- увеличение прибыли;

- закрепление компании на конкретном рынке или расширение существующего рыночного сегмента;

- избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

- повышение благосостояния работников и/или управленческого персонала;

В процессе реализации поставленных целей финансовый менеджмент направлен на решение следующих задач:

1. Достижение высокой финансовой устойчивости компании в процессе ее развития. Эта задача реализуется путем формирования эффективной политики финансирования хозяйственной и инвестиционной деятельности компании, управления формированием финансовых ресурсов за счет различных источников, оптимизации финансовой структуры капитала компании.

2. Оптимизация денежных потоков компании. Эта задача достигается путем эффективного управления платежеспособностью и абсолютной ликвидностью. При этом свободный остаток денежных активов должен быть минимизирован с тем, чтобы снизить риск обесценения излишних денежных средств.

3. Обеспечение максимизации прибыли компании. Эта задача реализуется с помощью управления формированием финансовых результатов, оптимизации размера и состава финансовых ресурсов внеоборотных и оборотных активов компании, сбалансированности денежных потоков.

4. Минимизация финансовых рисков. Эта задача достигается путем разработки эффективной системы выявления рисков, качественной и количественной оценки финансовых рисков, определения путей их минимизации, разработки политики страхования.

Цели и критерии управления финансами компании показаны в таблице 121.



Таблица 12 - Цели и критерии управления финансами компании

Цели	Повышение благосостояния собственников компании	Закрепление на рынке, финансовое равновесие	Максимизация текущей прибыли	Экономический рост
Критерии	Повышение рыночной стоимости акций. Повышение рентабельности собственного капитала	Положительная динамика и стабильность показателей ликвидности, финансовой независимости и устойчивости	Рост показателей рентабельности оборота и активов. Рост показателей деловой активности	Положительная динамика и стабильность темпов роста капитала, оборота и прибыли. Рост экономической рентабельности. Стабильность показателей финансовой устойчивости

Функции финансового менеджмента находятся в ведении главного бухгалтера и экономиста, однако можно сказать, что полноценный финансовый менеджмент в компании не осуществляется.

Эффективность финансового менеджмента на предприятии можно отследить с помощью результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности компании.

Далее проанализируем систему финансового менеджмента в компании.

В ООО «Прогресс» составляются следующие бюджеты:

- бюджет продаж;

- бюджет закупок;

- бюджет общих затрат компании.

В таблице 13 показаны виды бюджетов и отделы, которые их разрабатывают.

Таблица 13 - Распределение бюджетов по отделам

Вид бюджета	Ответственный Отдел
Бюджет продаж	Отдел сбыта
Бюджет закупок	Отдел снабжения
Бюджет общих затрат компании	Бухгалтерия



Бюджетирование в ООО «Прогресс» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

по контрактам (заказам)

по продуктам (услугам)

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

виды (направления) деятельности (статьи доходов);

продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

стоимостные показатели продаж;

итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Прогресс» разрабатывается годовой и квартальный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции а натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он по сути является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз - как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

прошлые данные об объемах продаж;

перспективы ценовой политики;

задолженность по выполненным заказам;

исследование рынка;

общие экономические условия;

экономические условия в отрасли;

движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

реклама и условия продвижения продукта;

отраслевая конкуренция;

рынок акций.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Прогресс» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

объёмы продаж (ед.);

закупочные цены на период;

ставки НДС;

нормы запасов товаров и материалов (%);

план расхода материалов (ед.);

процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде;

стоимость поставки за период;

оплата поставок предыдущего периода (%);

задолженность к погашению в текущем периоде (%).

Необходимо разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.

Далее проанализируем бюджет общих затрат (расходов) по предприятию.

Бюджет общих затрат формирует информацию о расходах для приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для дальнейшей реализации в стоимостных показателях. Кроме того, бюджет затрат отражает затраты на оплату труда в целом по организации в стоимостных показателях.

Бюджет расходов включает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

На основе проведенного анализа системы финансового планирования проведем обзор выявленных проблем системы финансового планирования.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО ПРОГРЕСС ПО ФИНАНСОВОМУ ПРОГНОЗИРОВАНИЮ

3.1 Предложения по совершенствованию прогнозирования финансовой деятельности ООО «Прогресс» на основе проектного подхода

Самая главная проблема на сегодняшний день - отсутствие полноценной системы финансового планирования и бюджетирования.

В компании формируется только три вида бюджета - бюджет продаж, бюджет закупок и общих расходов. Для компании таких масштабов разрабатывать три бюджета недостаточно для полноценного управления финансами и денежными потоками.

Таким образом, компания согласно разработанным бюджетам выделила денежные средства, часть из которых не была использована, что является негативным фактором, поскольку означает изъятие из оборота денежных средств, снятие с депозитов запланированных сумм.

В таблице 14 показаны достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов.

Таблица 14 - Достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов

Вид бюджета	+	-
Бюджет продаж	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет закупок	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет общих затрат компании	Составляется в разбивке по крупным статьям затрат	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета



Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Самая главная проблема на сегодняшний день - отсутствие полноценной системы финансового планирования и бюджетирования.

В компании формируется три вида бюджета - бюджет продаж, бюджет закупок и общих расходов. Для компании таких масштабов разрабатывать три бюджета недостаточно для полноценного управления финансами и денежными потоками. Кроме того, следует отметить, что прогнозируемые данные бюджетов существенно отличаются от фактических данных. Таким образом, компания согласно разработанным бюджетам выделила денежные средства, часть из которых не была использована, что является негативным фактором, поскольку означает изъятие из оборота денежных средств, снятие с депозитов запланированных сумм.

В таблице 15 показаны достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов.

Таблица 15 - Достоинства и недостатки разрабатываемых в компании бюджетов

Вид бюджета	+	-
Бюджет продаж	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет закупок	Составляется в разбивке по товарным группам	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета
Бюджет общих затрат компании	Составляется в разбивке по крупным статьям затрат	Нет помесячного бюджета «Распыленность» ответственности за составление бюджета



Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия и её реализации в процессе оперативной и текущей деятельности.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно назвать следующие ошибки систем финансового планирования и бюджетирования:

отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения;

вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия;

недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа;

отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования;

фрагментарность бюджетирования (разработка отдельных видов бюджетов). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что потребует от предприятия логистики высокого уровня, с формализацией процедур бюджетного процесса.

Прежде всего следует отметить, что несовершенство финансового планирования и бюджетирования в компании напрямую связано с отсутствием специалиста по финансовому планированию и бюджетированию. Как было выявлено, бюджеты составляются различными отделами - отделом сбыта, снабжения, экономистом и главным бухгалтером, при этом отсутствует взаимосвязь при разработке бюджетов между всеми заинтересованными отделами.

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group).

Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 3.1 эти проблемы распределены по важности.

Рисунок 12 - Проблемы финансового планирования

Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы - реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.

На рис. 13 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.



Рисунок 13 - Типичные проблемы предприятий в области управленческого учета

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз «1С», а для бюджетирования - MS Excel).

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, «скупой платит дважды»: в виде постоянных расходов на «латание дыр» и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На мой взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

- связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

- увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

- проигрывать различные сценарии бюджета по принципу «Что будет, если…?»: возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

- сократить продолжительность бюджетного цикла;

- повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

- выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

- повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

- произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

При этом процесс планирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц, квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

На основании вышесказанного разработаем направления по повышению эффективности системы финансового планирования компании ООО «ПРОГРЕСС».

Принадлежность рассматриваемого предприятия к малому бизнесу означает ограниченность ресурсов (материальны, финансовых и др.), а также ограниченность в получении этих ресурсов - завышенные требования банков, сотрудничество с контрагентами на условиях предоплаты др.

Все это обуславливает необходимость повышения эффективности управления финансовыми ресурсами: поиск резервов увеличения дохода, снижения расходов, поиск альтернативных источников финансирования.

Основной задачей финансового менеджмента малого предприятия является формирование, распределение и использование денежных фондов с целью эффективного производства и сбыта, а также осуществления простого и расширенного воспроизводства.

На каждом этапе имеются свои особенности, обусловленные спецификой самого малого бизнеса. Финансовому менеджеру необходимо быть осмотрительным, так как финансовая устойчивость малого предприятия не стабильна, малое предприятие может быть подвергнуто агрессивному нападению со стороны конкурентов и компаний-поглотителей, а руководители малого бизнеса не всегда осознают опасность, окружающую финансы малого предприятия. Существенным недостатком финансового менеджмента является отсутствие в компании специалиста по финансовому планированию и бюджетированию. В таблице представлены основные проблемы и пути решения выявленных проблем.

Таблица 16 - Недостатки системы финансового планирования ООО «ПРОГРЕСС»

Проблема	Решение
Отсутствие специалиста по финансовому менеджменту	Принятие в штат финансового менеджера

Подобные документы

• Планирование финансовой деятельности ООО "Атлант"

  Основы методики планирования финансовой деятельности предприятия. Сущность совершенствования планирования финансовой деятельности на примере действующего предприятия ООО "Атлант". Совершенствование системы оперативного и перспективного планирования.
  
  дипломная работа [297,3 K], добавлен 24.09.2011
  

• Анализ системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии (на примере ООО "Адвайс")

  Сущность финансового планирования и прогнозирования. Общая характеристика ООО "Адвайс". Анализ имущественного положения и деловой активности, ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Предложения по совершенствованию финансового планирования.
  
  дипломная работа [111,2 K], добавлен 09.06.2014
  

• Принципы бюджетного планирования и прогнозирования и их развитие на примере Цивильского района

  Методические аспекты, сущность и значение принципов бюджетного планирования и прогнозирования. Обеспечение стабилизации финансовой системы и межбюджетных отношений. Совершенствование и перспективы развития бюджетного планирования и прогнозирования.
  
  курсовая работа [38,2 K], добавлен 20.05.2014
  

• Совершенствование финансовой политики на автотранспортном предприятии

  Краткая характеристика и специфика деятельности автотранспортного предприятия. Финансовое состояние ОАО "ПАТП-1", анализ финансовой политики. Мероприятия по совершенствованию этой сферы на автотранспортном предприятии. Расчет эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [243,6 K], добавлен 29.08.2015
  

• Анализ финансовой деятельности предприятия

  Значение и сущность финансовой деятельности предприятия. Задачи и системы показателей статистики финансовой деятельности предприятия. Изучение взаимосвязи рентабельности и прибыли от реализации с использованием корреляционно-регрессионного анализа.
  
  дипломная работа [357,6 K], добавлен 10.11.2010
  

• Организация финансовой работы на предприятии

  Краткая характеристика учебно-опытного хозяйства "Пригородное". Структура финансовой службы предприятия. Анализ денежных потоков. Планирование и прогнозирование деятельности. Содержание экономико-математического моделирования в финансовом планировании.
  
  контрольная работа [27,7 K], добавлен 25.03.2014
  

• Финансовое планирование на предприятиях промышленности в переходной экономике

  Основные системы финансового планирования. Перспективное финансовое планирование. Система текущего планирования финансовой деятельности. Система оперативного планирования финансовой деятельности. Финансовое планирование на отечественных предприятиях.
  
  реферат [20,2 K], добавлен 05.10.2008
  

• Анализ и прогнозирование финансовой устойчивости предприятия

  Понятие, типы и методика прогнозирования финансовой устойчивости предприятия. Краткая характеристика предприятия ЗАО "Росс". Диагностика риска банкротства предприятия по разным методикам. Разработка предложений по повышению финансовой устойчивости.
  
  курсовая работа [135,4 K], добавлен 27.09.2010
  

• Система управления финансами на предприятии ООО "Прометей"

  Особенности финансовых отношений и финансовой политики в деятельности строительной организации. Оценка эффективности финансовой деятельности предприятия на основе факторной модели рентабельности, рейтинговый экспресс-анализ финансовой состоятельности.
  
  дипломная работа [193,1 K], добавлен 28.03.2016
  

• Анализ финансовой устойчивости предприятия

  Понятие, сущность и классификация финансовой устойчивости предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Авиаагрегат". Разработка проекта по совершенствованию модели управления финансовой устойчивостью на предприятии.
  
  дипломная работа [132,1 K], добавлен 11.07.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам