Для повышения эффективности стратегического управления ООО «Гриф» необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры предприятия в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

- какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;

- какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.70..

Согласно первоначальной схеме в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - С.93..

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость организацией Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2007. - С.72.

Одна из главных проблем, стоящих перед любым новым предприятием - правильное планирование денежных потоков. Денежная наличность - это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само производит выплату финансовых средств. Таким образом, нельзя только по уровню прибыли судить о мере финансовой устойчивости предприятия. Главная задача плана денежных поступлений и выплат - спланировать синхронность поступления и расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую платежеспособность предприятия Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2007. - С.63.

Второе направление - это совершенствование финансового планирования на основе концепции бюджетирования. Для ООО «Гриф» это направление может быть описано примерно следующим образом.

Назначение и роль оперативных финансовых планов состоит в определении конкретной текущей финансово-экономической ситуации, а именно: последовательности и сроков совершения финансовых операций при наиболее рациональном маневрировании собственными, привлеченными и заемными денежными ресурсами в целях получения наибольшего экономического эффекта.

Разработка плана денежных поступлений и выплат:

· оказывает влияние на прогнозируемые потоки платежей по отношению к кредитным институтам, инвесторам;

· позволяет контролировать ликвидность -- избежать неликвидности или чрезмерной ликвидности;

· инициирует разработку и реализацию соответствующих организационных и финансово-экономических мероприятий по балансированию платежных средств.

Оперативное финансовое планирование включает следующие элементы:

· расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на начало периода;

· поддержание текущего баланса денежных поступлений и выплат путем планирования выплат по месяцам;

· расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;

· расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Если в плане доходов и расходов были намечены конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько денег поступит или будет уплачено по счетам, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.

Планирование поступлений и расходов поможет наиболее оптимально привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные средства Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2007. - С.167.

В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Гриф». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Гриф». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

1. Общие положения - в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для ООО «Гриф». Центр доходов -- структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Гриф» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Гриф» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

Центр затрат -- структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок -- это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Гриф» цетром закупок является отдел снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

Центр управленческих расходов -- это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу центров ответственности можно отнести административно-управленческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

Центр прибыли -- структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).

Иерархию центров финансовой ответственности можно отобразить на рисунке 4.

Рисунок 4 Центры финансовой ответственности ООО «Гриф» (проект)

2. Оценка целей системы финансового планирования - она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

- уровень 1 - сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

- уровень 2 - бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

1. Основные бюджеты

1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

1.3 Прогнозный баланс

2. Операционные бюджеты

2. Бюджет продаж

3. Бюджет закупок и запасов

4. Бюджет управленческих расходов

2.4 Бюджет коммерческих расходов

2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

3. Вспомогательные бюджеты

3.1 План капитальных затрат

3.1 Кредитный план

1. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен - 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств - подекадную разбивку, расчетный баланс - поквартальную разбивку.

По итогам первого месяца 1 квартала корректируются прогнозы и оценки на следующие месяцы того же квартала, а также на 2--4 кварталы.

По итогам второго месяца 1 квартала корректируются оценки на третий месяц того же квартала и составляются прогнозы на 2 квартал с помесячной разбивкой БДиР и подекадной БДДС и корректируются оценки на 2--4 кварталы.

По итогам I квартала корректируются данные 1 -3 месяцы 2 квартала и разрабатывается предварительный общий прогноз на 1 квартал следующего года.

Бюджетные наметки на 1-4 кварталы в целом нового бюджетного периода составляются к предоставляются до 10 числа месяца, предшествующего первому месяцу соответствующего квартала. Бюджетные наметки на 1 --3 месяцы 1 квартала бюджетного периода разрабатываются и составляются до 20 числа месяца, предшествующего первому месяцу 1 квартала. Одновременно представляются о фактическом исполнении бюджетов за истекшие периоды.

Порядок составления бюджетов внутри бюджетного периода заключается в следующем: до 20 числа первого месяца I квартала представляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала и на 2-4 кварталы в целом. Подведение итогов первого месяца 1 квартала осуществляется до 10 числа второго месяца I квартала.

До 20 числа второго месяца составляются, скорректированные бюджеты на третий месяц 1 квартала, 2 квартал с помесячной разбивкой и на 2-4 кварталы в целом Подведение итогов второго месяца I квартала осуществится до 10 числа текущего квартала.

Подведение итогов за истекший период осуществляется до 10 числа текущего периода, при корректировке бюджетов данные о фактическом исполнении бюджета предоставляются в те же сроки - до 10 числа.

2. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

В связи с отсутствием на предприятии специального подразделения, занимающегося финансовым планированием, возложить исполнение обязанностей на специально выделенную трупу сотрудников из работников ПЭО и бухгалтерии во взаимодействии со службами предприятия, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Бюджетная группа составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бухгалтерия отвечает за подготовку отчетов о выполнении бюджетов и предоставляет необходимые данные для рассмотрения.

Разработка бюджета начинается с определения общего оборота, нетто-выручки от реализации и прямых затрат. Разработчик бюджета готовит бюджет продаж, определяет лимиты затрат и бюджетное наметки по этим статья на предстоящий бюджетный период и предоставляет их на согласование коммерческой службе Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С.125.

В течение двух дней со дня получения последняя последняя должна завизировать бюджетные наметки или скорректировать их с учетом поступивших предложении от контрагентов. По истечении указанного срока или при отсутствии корректировок со стороны коммерческом службы бюджетные наметки считаются согласованными.

3.3 Экономическая эффективность использования автоматизированных систем бюджетного планирования

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - С.146.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Минимальные требования, предъявляемые к системе автоматизации бюджетирования, следующие:

- обеспечение информационной безопасности;

- наличие открытого интерфейса (возможности интеграции);

- стандартные требования;

- функциональные возможности (OLAP) Стрижова О. И. Управленческие решения в бюджетировании предприятий //Вестник ИНЖЭКОНА. - №3 (12). - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006. С.46.

Итак, будущее, конечно, за автоматизированными системами бюджетирования, которые уже достаточно активно внедряются на многих российских предприятиях. Хотя это все-таки доступно пока не всем в основном из-за значительных первоначальных материальных затрат.

Таким образом, в организации ООО «Гриф» уже существует устойчивая система бюджетирования, но в то же время она имеет достаточно много слабых мест, которые необходимо решить, в том числе и путем внедрения автоматизированной системы. Эта система и была внедрена в 2010 году.

Оценка эффективности бюджетного планирования в результате внедрения автоматизированных систем планирования предполагает определение и анализ таких показателей как:

· сокращение сроков подготовки бюджетов;

· повышение качества бюджетного планирования;

· адекватность системы бюджетного управления показателям внешней и внутренней среды Стрижова О.И. Оценка эффективности бюджетного управления финансовыми ресурсами современных предприятий // Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе. Материалы VII межвуз. конф. асп. и докт. 7 дек. 2005 г. Секции 1-4 /Под ред. А.И. Михайлушкина, Н.А. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2005, С.30.

Для определения степени сокращения сроков составления бюджетов, при прочих равных условиях, предлагается использовать коэффициент К с.б.п., учитывающий как сокращение времени осуществления процесса, так и сокращение количества функций в процессе:

, (5)

где К с.б.п. - коэффициент «сжатия» бизнес-процесса бюджетного планирования во времени; j=1…n - условный номер функции, входящей в бизнес-процесс; i=1 … L- соответственно временные характеристики функций бизнес-процесса; ti0 - соответствующая временная характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в базисном периоде; хj0 - соответствующая функция бизнес-процесса в базисном периоде; ti1 - соответствующая временная характеристика функции, входящей в бизнес-процесс, в плановый период; хj1 - соответствующая функция бизнес-процесса в плановый период.

Для анализа адекватности системы бюджетного управления условиям внешней и внутренней среды предприятия предлагается использовать экспертный метод, предусматривающий единый порядок количественной оценки эффективности функционирования системы бюджетного управления при помощи коэффициента адекватности системы бюджетного планирования (Кадсб ), который характеризует степень соответствия разрабатываемых бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды, отдельных операционных бюджетов общей системе стратегического управления компанией (от 0 до 1 либо от 0 до 100 %).

Коэффициент адекватности системы бюджетного управления можно представить в виде среднестатистической количественной оценки адекватности планирования операционных бюджетов:

,(6

где Рфi - фактическая оценка планирования i-го операционного бюджета в баллах, выставленная одним экспертом; А - максимально допустимая оценка бюджета в баллах (А=10); N - количество экспертов; Кадобi. - коэффициент адекватности формирования i-го операционного бюджета.

Соответственно коэффициент адекватности формирования операционных бюджетов в целом по системе бюджетного планирования за период планирования определяется как среднеарифметическое значение по всем операционным бюджетам в заданном i - том периоде цикла бюджетного планирования.

Для общей оценки эффективности системы бюджетного планирования предприятий следует использовать интегральный показатель (коэффициент) оценки эффективности системы бюджетного планирования, для определения которого рассчитывается каждый из вышеперечисленных показателей эффективности функционирования системы бюджетного управления, определяется общая сумма их значений в баллах, каждому показателю присваивается определенный вес Стрижова О. И. Применение системного анализа в управлении предприятиями методом бюджетирования //Системный анализ в проектировании и управлении. Труды X междунар. науч.-практ. конф. Ч. 2. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2006. - C.34.

В зависимости от величины каждого из указанных коэффициентов, оцененный показатель относится к одной из четырех групп, каждой из которых присваивается определенное количество баллов в соответствии с таблицей 15.

Интегральный показатель эффективности системы бюджетного планирования равен:

, (7)

где Бj - балл j-того показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления; Вj - вес j-того показателя эффективности функционирования системы бюджетного управления.

Таблица 11

Группы показателей эффективности функционирования системы бюджетного планирования

Для определения степени сокращения сроков подготовки бюджетов был произведен хронометраж процессов составления бюджета предприятия при ручном расчете и автоматизированном. При автоматизированном расчете сократилось количество функций и времени проведения расчетов по основным бюджетам. Это произошло за счет создания автоматизированной нормативно-справочной информации, взаимоувязки последовательности расчетов и свода итоговой информации. Коэффициент сокращения подготовки бюджетов процесса бюджетирования составил 0,8.