1.1 Элементы и принципы бюджетного планирования

Практическая реализация коммерческого расчета в деятельности организаций требует периодического соизмерения размеров вложенного (авансированного) в процесс производства и реализации продукции капитала с финансовыми результатами. При этом, необходимо рассчитать и сопоставить различные варианты вложения капитала по заранее установленному критерию выбора, отражающему цели деятельности коммерческой организации: максимум прибыли, минимум издержек производства, максимум финансовой устойчивости и т.п. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Изд-во Проспект, 2007. - С.117

Работая на принципах коммерческого расчета и самофинансирования, предприятие должно добиваться экономного, рационального и эффективного использования производственных ресурсов, получения максимальной прибыли на их единицу и сосредотачивать в своем распоряжении достаточный объем денежных средств и удовлетворять, таким образом, свои коммерческие интересы. Оно должно принимать такие экономические решения, которые обеспечивают максимальный объем производства и продаж продукции и получения максимально возможной прибыли на рубль вложенного капитала. Прибыль, в этом случае, выполнит свою основную функцию -- обеспечит воспроизводство на принципах самофинансирования.

Поскольку коммерческая организация (предприятие) осуществляет определенные затраты на приобретение вводимых факторов производства (нанимает работников, закупает сырье и оборудование, платит за землю и т.д.), она должна использовать такой производственный процесс, при котором, один и тот же объем готовой продукции обеспечивается с наименьшими затратами на вводимые факторы производства. Затраты на вводимые факторы производства или экономические ресурсы называются издержками производства, а наиболее экономически эффективным методом производства является такой, при котором они минимальны. Поэтому, принимаемые экономические решения должны ориентироваться на задачу оптимизации издержек Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). //Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - с. 89.

Возможности максимального получения прибыли во многом ограничены издержками производства, в связи с чем, принятие управленческих решений невозможно без систематического анализа имеющихся издержек, а также планирования финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу и контроля за выполнением планов.

Указанные проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе бюджетного управления (с помощью бюджетного планирования).

Как показывает производственная практика последнего времени, организации все чаще применяют бюджетное планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом. Эта система внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.

В широком смысле бюджетное планирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает ее руководству возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетное планирование является инструментом достижения более высоких результатов. С помощью этого инструмента можно описывать фактически произошедшие и планируемые события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2007. - С.102.

Главное назначение бюджетного планирования заключается в повышении финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости организации путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно определенного конечного результата Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетное планирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2007. - С.73.

В современных условиях бюджетное планирование осуществляется с учетом следующих факторов:

* стратегические цели развития компании;

* функциональные и финансовые цели компании;

* существующие ограничения;

* структура финансовой системы компании. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2010, № 6. - С.9

Бюджетное планирование будет эффективным только тогда, когда выполняются следующие условия:

1) бюджетное планирование имеет четкую связь со стратегией компании;

2) процесс управления избавлен от лишних (дублирующих) действий;

3) в работе компании присутствует гибкость, которая заключается в исправлении управленческих решений сразу после изменения ситуации;

4) работа компании строится с обязательным применением современных web-технологий, ускоряющих и стандартизирующих сбор данных;

5) в процесс бюджетного планирования вовлекаются все работники компании. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. - С.91

Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. В рамках этого процесса должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Но в настоящее время у многих предприятий система бюджетного планирования не является четко организованной и дееспособной.

Эффективность системы бюджетного планирования зависит от таких факторов, как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со стратегией. В то же время, бюджетное планирование как технология управления имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным недостаткам традиционного бюджетного планирования следует отнести ограниченную степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным Стрижова О.И. Механизм управления предприятием методом бюджетирования //Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭКОН-2006. IX науч.-практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 18,19 апр. 2006г.: Тез. докл./Отв. ред. Б.М. Генкин (отв.ред.) и др., - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006., С.67.

Объектом классического бюджетного планирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетное планирование - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.116.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае, исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами- М.: 2007. - С.54.

Практика использования бюджетного управления деятельностью коммерческой организации показывает, что бюджетное планирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффектной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предугадать проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Это наилучшим образом обеспечивает практическую реализацию коммерческого расчета в деятельности организаций.

Системы бюджетного планирования предоставляют современный инструментарий для реализации управления процессом планирования, обеспечивая постановку реалистичных задач и достижение запланированных показателей. Возможности таких систем позволяют организациям быстро изменять структуру бюджетов, проводить многовариантный анализ исполнения бюджета, осуществлять планирование, вносить корректировки в бюджет, что особенно актуально в период кризиса.

При принятии решения о внедрении автоматизированной системы у руководителей финансовых органов есть несколько вариантов решения. Самым затратным, но комплексным и наиболее эффективным вариантом является приобретение готовой системы. Альтернативным же вариантом является создание автоматизированной системы силами сотрудников собственного отдела автоматизации.

В настоящее время, наиболее надежным и выгодным решением данного вопроса, является внедрение готовой системы автоматизации бюджетного процесса. Для более качественного сравнения и выбора наиболее оптимального варианта решения необходимо учитывать следующие критерии: опыт разработчиков в сфере автоматизации бюджетного процесса, их репутацию, комплексность предлагаемого решения, отзывы других клиентов о данной системе. При этом, необходимо учитывать возможность самостоятельного расширения в готовой системе функций, настроек, заложенных методик. Это связано с постоянными изменениями в законодательстве и тем, что анализ и бюджетирование не являются строго формализованными процессами. Например, в процессе планирования и анализа могут появляться новые источники данных, могут меняться форматы предоставления исходных данных, могут появляться новые методики расчетов и отчетные формы, может меняться бюджетная классификация, что в дальнейшем может вести к изменению настроек системы.

В период финансовой нестабильности большинство бюджетных организаций, которые уже используют готовые системы автоматизации бюджетного процесса, будут концентрироваться на сопровождении и поддержке этих систем без дальнейшего развития. Это связано с тем, что в период кризиса статьи доходов преимущественно сокращаются, что в дальнейшем ведет к корректировкам бюджета и сокращению статей расходов (в частности на внедрение и развитие автоматизированных систем). Однако, могут быть исключения. Некоторые организации, в бюджете которых запланированы расходы на внедрение и развитие автоматизированных информационных систем, смогут себе позволить сохранить в бюджете данные статьи расходов Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2007. - С.122.

Таким образом, в период финансовой нестабильности многие управленческие процессы приобретают «антикризисный» характер, когда на первый план выходят задачи оптимизации и повышения эффективности бюджетного процесса. Реализация этих задач возможна с использованием автоматизированных систем, которые повышают качество управления бюджетным процессом за счет осуществления оперативного контроля целевого использования денежных средств, сокращения времени, повышения качества и достоверности аналитической отчетности.

1.3 Функции и виды бюджетов

В целом, бюджетное планирование представляет собой современную технологию финансового менеджмента, позволяющую получать обоснованный финансовый план, организовать управление деятельностью предприятия (организации) на этой основе, усилить контроль за издержками производства в подразделениях и организации в целом, своевременно регулировать их деятельность по отклонениям и выйти на лучшие финансовые результаты.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетное планирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2006. - С.185.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому, их иногда называют приростными), например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. В операционной деятельности, аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае, расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

Можно выделить следующие основные этапы составления бюджета предприятия:

- оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить на следующие вопросы: во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.

- постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.

- определение основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета Хоуп Джереми. За гранью бюджетного планирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - С.129.

- расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.

- расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении).

- анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом. При составлении бюджета на последующий период, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять соответствующие меры:

- сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям. Здесь следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки.

- своевременный контроль за положением бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации. Данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.

- представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. - С.196.

- ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего снова вынести его на обсуждение Совета директоров, а затем и общественности.

- представление бюджета на утверждение Совета директоров. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

- ознакомление с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. По мнению автора, каждое предприятие должно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия Харитонова Е. Н. Бюджетное планирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.188.

Исходя из теоретических аспектов организации бюджетного планирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетное планированием, между экономическими службами, подразделениями и должностными лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных компаниях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководства механизмом оценки, поэтому каждая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.87.

бюджетный планирование управление

Глава II. Организация бюджетного планирования в компании ООО «Гриф»

Общество с ограниченной ответственностью «Гриф» основано в 1992 году. За время своей деятельности, компания приобрела огромный опыт в сфере проектирования, изготовления и размещения рекламной продукции, имеет сеть собственных рекламоносителей на самых оживленных транспортных магистралях и перекрестках по всей территории г. Всеволожска и Всеволожского района.

Основные виды услуг:

1. размещение рекламных материалов на собственных рекламоносителях различного формата;

2. согласование всех видов наружной рекламы во Всеволожском районе;

3. аренда следующих видов рекламных носителей:щиты 3х6; призмавижн; суперсайты; ситиборды; сити-форматы; консоли; пилоны; перетяжки; тумбы;

4. дизайн, проектирование, изготовление следующих видов продукции: вывески; световая реклама; штендеры; карты настенные; визитки, листовки, флаерсы; информационные стенды; таблички, указатели;

5. изготовление POS материалов;

6. полиграфическая продукция;

7. плотерная резка - технология точного воспроизведения векторного изображения на самоклеющейся ПВХ пленке. Вырезанный рисунок или текст наносится на пластик, сотовый поликарбонат, стекло, металл, картон.

интерьерная печать; осуществляется на современном широкоформатном плоттере Mimaki JV3-160sp Ширина печати - до 160см, разрешение печати - от 360 до 1440dpi. Печать экосольвентными чернилами, устойчива к ультрафиолетовым излучениям, внешним механическим воздействиям и влаге. В качестве материалов для печати используются: банерная ткань, пленка, бумага, холст.

Компания динамично развивается, следуя современным тенденциям рекламного рынка. Внедрение новых технологий, использование современных материалов, постоянное обновление производственных компонентов, позволяют компании стабильно поддерживать свою конкурентоспособность в области предоставления рекламных услуг. Специалисты, работающие в компании, имеют достаточный практический опыт разработки и производства наружной рекламы, производства POS материалов и других видов рекламной продукции.

Организационная структура ООО «Гриф» приводится на рис.3.

Рисунок 3.Организационная структура ООО «Гриф»

Офис компании и производственная территория расположены в центральной части г. Всеволожска, и их размещение в непосредственной близости друг от друг позволяет оперативно выполнять поставленные задачи. Компания «Гриф», за годы работы, приобрела и поддерживает репутацию надежного партнера и имеет широкий круг постоянных клиентов: «ИКЕА», «АШАН», «Телемакс», «Просто», «Невская строительная компания», группа компаний «Допуск-0», страховые компании «Уралсиб», «Спасские ворота», «Ренессанс-Нева», сеть ресторанов «Васаби», агентство недвижимости «Адвекс», сеть магазинов «Детский мир», торговый центр «Prisma», строительные компании «ГлавСтройКомплекс», «УНИСТО Петросталь», и многие другие не менее известные компании.

Перед рассмотрением бюджетного планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Располагает ли компания собственными средствами для своего развития;

2. Может ли она рассчитывать на получение кредита;

3. Приносят ли ожидаемый доход инвестируемые средства;

4. Снижается или повышается темп работы организации.

Таблица 1

Оценка финансовой устойчивости. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

Коэффициент автономии (собственный капитал/валюта баланса) характеризует уровень общей финансовой независимости предприятия и показывает долю собственного капитала в общей сумме всех источников финансирования. Норматив >0,6. В нашем случае значение коэффициента финансовой независимости очень маленькое, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам предприятия принадлежит малая часть в стоимости имущества.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (заемный капитал/собственный капитал) показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. В 2010 году он составил 2,86. В 2011 году коэффициент возрос на 0,92 пункта (3,78-2,86).Это говорит, что к 2011 году у предприятия произошло увеличение заемных средств, что отрицательно в связи с низкой платежеспособностью предприятия. Норматив по данному коэффициенту <0,7-1, наш показатель значительно выше, это расценивается отрицательно и говорит об ухудшении финансового состояния предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (собственные оборотные средства/оборотные активы) показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Норматив >0,1. В нашем случае этот коэффициент не удовлетворяет условию. Из этого следует, что собственных средств у предприятия недостаточно.