Бюджетное планирование на предприятии на примере ООО Гриф

Элементы, принципы и этапы процесса бюджетного планирования, его место в системе управления предприятием. Анализ финансового плана, особенности и проблемы организации бюджетного планирования в компании, развитие стратегического управления на его основе.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.01.2013
Размер файла 264,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава I. Содержание и сущность бюджетного планирования как элемента управления предприятием
  • 1.1 Элементы и принципы бюджетного планирования
  • 1.2 Место бюджетного планирования в системе управления предприятием
  • 1.3 Функции и виды бюджетов
  • 1.4 Организация и этапы процесса бюджетного планирования
  • Глава II. Организация бюджетного планирования в компании ООО «Гриф»
  • 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Гриф»
  • 2.2 Особенности организации бюджетного планирования в ООО «Гриф»
  • 2.3 Анализ финансового плана ООО «Гриф»
  • Глава III. Организация бюджетного планирования в компании
  • 3.1 Проблемы, возникающие при планировании в компании ООО «Гриф», и пути их решения
  • 3.2 Развитие стратегического управления на основе бюджетного планирования
  • 3.3 Экономическая эффективность использования автоматизированных систем бюджетного планирования
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях развития рыночных отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще инициируют создание систем внутрифирменного бюджетного планирования, непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку бюджетное планирование в российских компаниях всё ёщё, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетного планирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетного планирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия. Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетного планирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и стратегических ресурсов.

Бюджетный процесс, как правило, представляет собой составление, согласование, утверждение, исполнение, учёт и анализ исполнения бюджетов. Осуществляется под руководством бюджетного комитета, членами которого являются руководители центров финансовой, процессной и проектной ответственности. Разработанные ранее финансовая и бюджетные структуры, методики бюджетирования и учёта, структура бюджетного процесса, используются для составления бюджетов предприятия.

Бюджетное планирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Цель работы - исследование методологических аспектов бюджетного планирования для повышения эффективности работы организации.

Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетного планирования. Объектом исследования является состояние бюджетного планирования на реально действующем предприятии ООО «Гриф».

В рамках данной работы поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и содержание бюджетного планирования;

2. Ближе познакомиться с методикой стратегического управления на основе концепции бюджетного планирования;

3. Выявить основные проблемы ООО «Гриф» в области финансового планирования

4. Предложить совершенствование процесса планирования в ООО «Гриф» на основе автоматизированной системы бюджетного планирования.

Глава I. Содержание и сущность бюджетного планирования как элемента управления предприятием

1.1 Элементы и принципы бюджетного планирования

Устойчивое развитие предприятий требует повышения финансово-экономической эффективности путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Успешные предприятия обладают способностью учиться на собственном опыте и, пользоваться появляющимися возможностями быстрее, чем их конкуренты; они внимательно отслеживают ситуацию на рынке и при выборе стратегии как можно полнее стараются учесть собственные внутренние возможности и ключевые компетенции. В этой связи, на первое место в управлении бизнесом выходят такие инструменты менеджмента, как стратегическое управление, управленческий учет и бюджетное планирование, способные повысить эффективность деятельности и развития современного предприятия и усилить его независимость от неблагоприятных факторов внешней среды. Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2010, № 5. - C.31

Бюджетное управление относится к традиционным экономическим подходам. Более того, бюджетное планирование, само по себе, не является новой технологией, поскольку основные теоретические положения и принципы формирования системы бюджетного планирования на предприятии уже разработаны и в западной системе управления используются достаточно давно. На сравнительно небольшом количестве отечественных предприятиях, бюджетное планирование применяется с начала 90-х годов прошлого века, но его особая практическая важность стала очевидной у топ-менеджеров только в последнее время. Усиление тенденций неопределенности, связанных с конкуренцией, делает необходимым смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего, к необходимости увеличения скорости реакции на внешние изменения и угрозы, то есть к гибкости экономического поведения предприятия, что и обеспечивает система бюджетного планирования.

Финансовое планирование на предприятии - это процесс разработки системы финансовых планов, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении финансовых показателей, характеризующих стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период. Финансовые показатели являются объектом финансового планирования Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - С.130.

Связь финансового планирования со стратегическими целями деятельности предприятия осуществляется посредством системы сбалансированных показателей. Финансовые показатели являются важной составной частью обеих систем. В рамках финансового планирования производится описание и анализ целей деятельности с помощью детализированных финансовых показателей, а также оптимизация путей их достижения с учётом используемых ресурсов. Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетирования в компании - М.: Дело, 2011 - С.92

Поиск путей повышения эффективности финансового планирования и управления на предприятии привёл к появлению системы бюджетного планирования, одним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в экономической литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджетное планирование» показывает существование его различных интерпретаций. Расхождения в определении позволили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетного планирования: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие - как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется, третьи рассматривают варианты определений в зависимости от того, что является объектом бюджетного планирования Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетное планирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - С.134.

Бюджетное планирование - это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого, производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей.

Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты являются объектами бюджетного планирования, которые конкретизируют объект финансового планирования (рис.1), что улучшает качество финансового планирования, делает его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование этого инструмента позволяет персонифицировать ответственность за достижение запланированных финансовых показателей Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2011. - С.105.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Связь системы бюджетного планирования со стратегическими целями деятельности предприятия и конкретизация

Объектом процессно-ориентированного бюджетного планирования являются бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетное планированием. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния. Кот. А.Д. Филиппов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №4. - с.83

Но и в этом случае, остаются проблемы связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за должностными лицами за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и организационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними Стрижова О.И. Об управлении затратами путем совершенствования информационной системы бюджетирования промышленных предприятий // Информационные технологии и системы (управление, экономика, транспорт): Сб. науч. тр./ Под ред. д.т.н., проф. Истомина Е.П., д.т.н., проф. Марлей В.Е., д.э.н., проф. Скобелевой И.П. -СПб.: ООО «Андреевский издательский дом» - 2006 - С.57.

В современных условиях бюджетное планирование на предприятии представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях быстро изменяющихся условий бизнеса, а также роста внешней неопределенности в макроэкономических показателях отрасли. При этом, основная задача бюджетного планирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявления рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта Драченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2011. - №5 - с.59.

На большинстве предприятий различных отраслей внедренная система бюджетного планирования основывается на применении западных методик, что не позволяет в полной мере осуществлять эффективное управление деятельностью предприятия Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - С.200.

Целью бюджетного планирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри предприятия. Использование системы бюджетного планирования призвано сузить рамки неопределенности, а единая информационная система позволяет увеличить степень достоверности основных показателей деятельности предприятия, что облегчает анализ и принятие решений на всех уровнях управления и создает стандарт управления предприятием. Поэтому, основная задача, решаемая в процессе внедрения системы бюджетного планирования, состоит в правильном планировании, учете и определении источников формирования информации о деятельности структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2010. - №3. - с.29.

В процессе изучения подходов и принципов определения сущности бюджетного планирования в системе планирования и управления предприятием можно выделить элементы бюджетного планирования, представленные на рис.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 Основные элементы системы бюджетного планирования

Следовательно, система бюджетного планирования - совокупность бизнес-процессов и организационно-экономических отношений, позволяющих создать на основе качественного информационного потока современную управленческую технологию внутрифирменного планирования, исполнения контроля и анализа в цикле управления предприятием для повышения эффективности принятия решений Стрижова О.И. Принципы бюджетного управления предприятием и механизмы их реализации //Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством. Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып.16. -СПб.: СПбГИЭУ, 2006. С.22.

1.2 Место бюджетного планирования в системе управления предприятием

Практическая реализация коммерческого расчета в деятельности организаций требует периодического соизмерения размеров вложенного (авансированного) в процесс производства и реализации продукции капитала с финансовыми результатами. При этом, необходимо рассчитать и сопоставить различные варианты вложения капитала по заранее установленному критерию выбора, отражающему цели деятельности коммерческой организации: максимум прибыли, минимум издержек производства, максимум финансовой устойчивости и т.п. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Изд-во Проспект, 2007. - С.117

Работая на принципах коммерческого расчета и самофинансирования, предприятие должно добиваться экономного, рационального и эффективного использования производственных ресурсов, получения максимальной прибыли на их единицу и сосредотачивать в своем распоряжении достаточный объем денежных средств и удовлетворять, таким образом, свои коммерческие интересы. Оно должно принимать такие экономические решения, которые обеспечивают максимальный объем производства и продаж продукции и получения максимально возможной прибыли на рубль вложенного капитала. Прибыль, в этом случае, выполнит свою основную функцию -- обеспечит воспроизводство на принципах самофинансирования.

Поскольку коммерческая организация (предприятие) осуществляет определенные затраты на приобретение вводимых факторов производства (нанимает работников, закупает сырье и оборудование, платит за землю и т.д.), она должна использовать такой производственный процесс, при котором, один и тот же объем готовой продукции обеспечивается с наименьшими затратами на вводимые факторы производства. Затраты на вводимые факторы производства или экономические ресурсы называются издержками производства, а наиболее экономически эффективным методом производства является такой, при котором они минимальны. Поэтому, принимаемые экономические решения должны ориентироваться на задачу оптимизации издержек Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). //Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - с. 89.

Возможности максимального получения прибыли во многом ограничены издержками производства, в связи с чем, принятие управленческих решений невозможно без систематического анализа имеющихся издержек, а также планирования финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу и контроля за выполнением планов.

Указанные проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе бюджетного управления (с помощью бюджетного планирования).

Как показывает производственная практика последнего времени, организации все чаще применяют бюджетное планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом. Эта система внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей.

В широком смысле бюджетное планирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает ее руководству возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетное планирование является инструментом достижения более высоких результатов. С помощью этого инструмента можно описывать фактически произошедшие и планируемые события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2007. - С.102.

Главное назначение бюджетного планирования заключается в повышении финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости организации путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно определенного конечного результата Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетное планирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2007. - С.73.

В современных условиях бюджетное планирование осуществляется с учетом следующих факторов:

* стратегические цели развития компании;

* функциональные и финансовые цели компании;

* существующие ограничения;

* структура финансовой системы компании. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: тоерия и практика, 2010, № 6. - С.9

Бюджетное планирование будет эффективным только тогда, когда выполняются следующие условия:

1) бюджетное планирование имеет четкую связь со стратегией компании;

2) процесс управления избавлен от лишних (дублирующих) действий;

3) в работе компании присутствует гибкость, которая заключается в исправлении управленческих решений сразу после изменения ситуации;

4) работа компании строится с обязательным применением современных web-технологий, ускоряющих и стандартизирующих сбор данных;

5) в процесс бюджетного планирования вовлекаются все работники компании. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. - С.91

Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. В рамках этого процесса должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Но в настоящее время у многих предприятий система бюджетного планирования не является четко организованной и дееспособной.

Эффективность системы бюджетного планирования зависит от таких факторов, как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со стратегией. В то же время, бюджетное планирование как технология управления имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным недостаткам традиционного бюджетного планирования следует отнести ограниченную степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным Стрижова О.И. Механизм управления предприятием методом бюджетирования //Менеджмент и экономика в творчестве молодых исследователей ИНЖЭКОН-2006. IX науч.-практ. конф. студ. и асп. СПбГИЭУ 18,19 апр. 2006г.: Тез. докл./Отв. ред. Б.М. Генкин (отв.ред.) и др., - СПб.: СПбГИЭУ. - 2006., С.67.

Объектом классического бюджетного планирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетное планирование - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.116.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае, исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами- М.: 2007. - С.54.

Практика использования бюджетного управления деятельностью коммерческой организации показывает, что бюджетное планирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффектной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности предугадать проблемы и соответствующим образом планировать будущие действия. Это наилучшим образом обеспечивает практическую реализацию коммерческого расчета в деятельности организаций.

Системы бюджетного планирования предоставляют современный инструментарий для реализации управления процессом планирования, обеспечивая постановку реалистичных задач и достижение запланированных показателей. Возможности таких систем позволяют организациям быстро изменять структуру бюджетов, проводить многовариантный анализ исполнения бюджета, осуществлять планирование, вносить корректировки в бюджет, что особенно актуально в период кризиса.

При принятии решения о внедрении автоматизированной системы у руководителей финансовых органов есть несколько вариантов решения. Самым затратным, но комплексным и наиболее эффективным вариантом является приобретение готовой системы. Альтернативным же вариантом является создание автоматизированной системы силами сотрудников собственного отдела автоматизации.

В настоящее время, наиболее надежным и выгодным решением данного вопроса, является внедрение готовой системы автоматизации бюджетного процесса. Для более качественного сравнения и выбора наиболее оптимального варианта решения необходимо учитывать следующие критерии: опыт разработчиков в сфере автоматизации бюджетного процесса, их репутацию, комплексность предлагаемого решения, отзывы других клиентов о данной системе. При этом, необходимо учитывать возможность самостоятельного расширения в готовой системе функций, настроек, заложенных методик. Это связано с постоянными изменениями в законодательстве и тем, что анализ и бюджетирование не являются строго формализованными процессами. Например, в процессе планирования и анализа могут появляться новые источники данных, могут меняться форматы предоставления исходных данных, могут появляться новые методики расчетов и отчетные формы, может меняться бюджетная классификация, что в дальнейшем может вести к изменению настроек системы.

В период финансовой нестабильности большинство бюджетных организаций, которые уже используют готовые системы автоматизации бюджетного процесса, будут концентрироваться на сопровождении и поддержке этих систем без дальнейшего развития. Это связано с тем, что в период кризиса статьи доходов преимущественно сокращаются, что в дальнейшем ведет к корректировкам бюджета и сокращению статей расходов (в частности на внедрение и развитие автоматизированных систем). Однако, могут быть исключения. Некоторые организации, в бюджете которых запланированы расходы на внедрение и развитие автоматизированных информационных систем, смогут себе позволить сохранить в бюджете данные статьи расходов Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2007. - С.122.

Таким образом, в период финансовой нестабильности многие управленческие процессы приобретают «антикризисный» характер, когда на первый план выходят задачи оптимизации и повышения эффективности бюджетного процесса. Реализация этих задач возможна с использованием автоматизированных систем, которые повышают качество управления бюджетным процессом за счет осуществления оперативного контроля целевого использования денежных средств, сокращения времени, повышения качества и достоверности аналитической отчетности.

1.3 Функции и виды бюджетов

В целом, бюджетное планирование представляет собой современную технологию финансового менеджмента, позволяющую получать обоснованный финансовый план, организовать управление деятельностью предприятия (организации) на этой основе, усилить контроль за издержками производства в подразделениях и организации в целом, своевременно регулировать их деятельность по отклонениям и выйти на лучшие финансовые результаты.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетное планирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2006. - С.185.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому, их иногда называют приростными), например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. В операционной деятельности, аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае, расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = Ипост + ОР х Ипер (1),

где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР - объем выпуска или реализации продукции;

Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного планирования.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов -- оперативного и финансового бюджетов.

Разработка основного бюджета позволяет не только сбалансировать доходы и расходы коммерческой организации, но и согласовать движение планируемых финансовых результатов с денежным потоком, ориентировать деятельность хозяйствующего субъекта на приемлемые параметры финансового состояния и достаточный уровень финансовой устойчивости.

В процессе разработки основного бюджета выделяют подготовку оперативного и финансового бюджета Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2006. - С.192.

Оперативный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, производственных запасов, прямых затрат на сырье и материалы, оплату труда, производственных накладных расходов, управленческих расходов, коммерческих расходов, доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках).

Финансовый бюджет включает бюджеты инвестиционный и движения денежных средств, а также прогнозный баланс.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как:

а) бюджет продаж.

б) бюджет коммерческих расходов.

в) производственный бюджет.

Г) бюджет закупки/использования материалов.

д) бюджет трудовых затрат.

е) бюджет общепроизводственных расходов.

ж) бюджет общих и административных расходов.

з) прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С.97.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств:

а) бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

б) прогноз денежных потоков/ бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также, планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Харитонова Е. Н. Бюджетное планирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.182

в) прогнозный отчет о финансовом положении.

В процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления. Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, № 38..

В процессе бюджетного планирования разрабатывают основной бюджет, который интегрирует на уровне предприятия бюджеты отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности) в виде трех плановых форм: бюджета доходов и расходов; бюджета движения денежных средств; баланса. Он отражает с помощью системы финансовых показателей цели деятельности организации, ее маркетинговые и производственные планы.

1.4 Организация и этапы процесса бюджетного планирования

Можно выделить следующие основные этапы составления бюджета предприятия:

- оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить на следующие вопросы: во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году и т.д.

- постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат.

- определение основных положений бюджета. Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета Хоуп Джереми. За гранью бюджетного планирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - С.129.

- расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если, например, организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.

- расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении).

- анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом. При составлении бюджета на последующий период, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем периоде, и принять соответствующие меры:

- сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям. Здесь следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки.

- своевременный контроль за положением бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации. Данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.

- представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров. Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетное планирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. - С.196.

- ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего снова вынести его на обсуждение Совета директоров, а затем и общественности.

- представление бюджета на утверждение Совета директоров. После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

- ознакомление с бюджетом персонала. Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. По мнению автора, каждое предприятие должно создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия Харитонова Е. Н. Бюджетное планирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - С.188.

Исходя из теоретических аспектов организации бюджетного планирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетное планированием, между экономическими службами, подразделениями и должностными лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных компаниях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений компании. Она снабжает руководства механизмом оценки, поэтому каждая единица рентабельна. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.87.

бюджетный планирование управление

Глава II. Организация бюджетного планирования в компании ООО «Гриф»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Гриф»

Общество с ограниченной ответственностью «Гриф» основано в 1992 году. За время своей деятельности, компания приобрела огромный опыт в сфере проектирования, изготовления и размещения рекламной продукции, имеет сеть собственных рекламоносителей на самых оживленных транспортных магистралях и перекрестках по всей территории г. Всеволожска и Всеволожского района.

Основные виды услуг:

1. размещение рекламных материалов на собственных рекламоносителях различного формата;

2. согласование всех видов наружной рекламы во Всеволожском районе;

3. аренда следующих видов рекламных носителей:щиты 3х6; призмавижн; суперсайты; ситиборды; сити-форматы; консоли; пилоны; перетяжки; тумбы;

4. дизайн, проектирование, изготовление следующих видов продукции: вывески; световая реклама; штендеры; карты настенные; визитки, листовки, флаерсы; информационные стенды; таблички, указатели;

5. изготовление POS материалов;

6. полиграфическая продукция;

7. плотерная резка - технология точного воспроизведения векторного изображения на самоклеющейся ПВХ пленке. Вырезанный рисунок или текст наносится на пластик, сотовый поликарбонат, стекло, металл, картон.

интерьерная печать; осуществляется на современном широкоформатном плоттере Mimaki JV3-160sp Ширина печати - до 160см, разрешение печати - от 360 до 1440dpi. Печать экосольвентными чернилами, устойчива к ультрафиолетовым излучениям, внешним механическим воздействиям и влаге. В качестве материалов для печати используются: банерная ткань, пленка, бумага, холст.

Компания динамично развивается, следуя современным тенденциям рекламного рынка. Внедрение новых технологий, использование современных материалов, постоянное обновление производственных компонентов, позволяют компании стабильно поддерживать свою конкурентоспособность в области предоставления рекламных услуг. Специалисты, работающие в компании, имеют достаточный практический опыт разработки и производства наружной рекламы, производства POS материалов и других видов рекламной продукции.

Организационная структура ООО «Гриф» приводится на рис.3.

Рисунок 3.Организационная структура ООО «Гриф»

Офис компании и производственная территория расположены в центральной части г. Всеволожска, и их размещение в непосредственной близости друг от друг позволяет оперативно выполнять поставленные задачи. Компания «Гриф», за годы работы, приобрела и поддерживает репутацию надежного партнера и имеет широкий круг постоянных клиентов: «ИКЕА», «АШАН», «Телемакс», «Просто», «Невская строительная компания», группа компаний «Допуск-0», страховые компании «Уралсиб», «Спасские ворота», «Ренессанс-Нева», сеть ресторанов «Васаби», агентство недвижимости «Адвекс», сеть магазинов «Детский мир», торговый центр «Prisma», строительные компании «ГлавСтройКомплекс», «УНИСТО Петросталь», и многие другие не менее известные компании.

Перед рассмотрением бюджетного планирования необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Располагает ли компания собственными средствами для своего развития;

2. Может ли она рассчитывать на получение кредита;

3. Приносят ли ожидаемый доход инвестируемые средства;

4. Снижается или повышается темп работы организации.

Таблица 1

Оценка финансовой устойчивости. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости

Наименование показателя

Обозначение

2010 год

2011 год

Собственный капитал.

СК

11 974

13 046

Валюта баланса

ВБ

46 181

62 298

Заемный капитал

ЗК

34 207

49 252

Внеоборотные активы

ВА

43 894

60 441

Оборотные активы

ОА

2 287

1 857

Запасы

ЗП

0

21

Коэф. автономии

Кавт

0,26

0,21

Коэф. соотношения заемных и собственных средств

Кз/с

2,86

3,78

Коэф. обеспеченностисобственными средствами(490-190)/об.акт.

Ксоб

-13.96

-25,52

Коэф. обеспеченности матер. запасов собст. средствами

Ксоб.зп

0

-2 257

Коэффициент автономии (собственный капитал/валюта баланса) характеризует уровень общей финансовой независимости предприятия и показывает долю собственного капитала в общей сумме всех источников финансирования. Норматив >0,6. В нашем случае значение коэффициента финансовой независимости очень маленькое, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. собственникам предприятия принадлежит малая часть в стоимости имущества.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (заемный капитал/собственный капитал) показывает, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. В 2010 году он составил 2,86. В 2011 году коэффициент возрос на 0,92 пункта (3,78-2,86).Это говорит, что к 2011 году у предприятия произошло увеличение заемных средств, что отрицательно в связи с низкой платежеспособностью предприятия. Норматив по данному коэффициенту <0,7-1, наш показатель значительно выше, это расценивается отрицательно и говорит об ухудшении финансового состояния предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (собственные оборотные средства/оборотные активы) показывает наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Норматив >0,1. В нашем случае этот коэффициент не удовлетворяет условию. Из этого следует, что собственных средств у предприятия недостаточно.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами (собственные оборотные средства/запасы) показывает, в какой степени материальные запасы обеспечены за счет собственных источников финансирования. Норматив >0,6-0,8. В нашем случае коэффициенты отрицательны. Следовательно, большая часть деятельности финансируется за счет заемных средств. Поэтому предприятию будет очень сложно получить кредит для своего развития.

Таблица 2

Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Гриф»

Наименование показателя

Обозначение

2010 год

2011 год

Выручка от реализации, тыс.руб.

ВР

24 366

22 584

Прибыль до вычета процентов и налогов

Пр

11 491

4 439

Чистая прибыль, тыс.руб.

ЧП

10 159

4 191

Активы

А

46 181

62 298

Оборотные активы

ОА

2 287

1 857

Собственный капитал

СК

11 974

13 046

Рентабельность продаж, %

Рпр

41,7

18,56

Рентабельность продаж по прибыли от реализации.

Рпр.р.

47,4

20,07

Рентабельность активов, %

Ра

18,73

7,73

Рентабельность собственного капитала, %

Рск

84,8

32,1

На ООО Гриф» рентабельность продаж составила 41,7% и 18,56%, что говорит о рассмотрении предприятия на конец периода в распоряжение меньше прибыли. Показатель рентабельности собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размеров прибыли, полученной от их использования. За исследуемый период произошло снижение данного коэффициента на 52,7 пункта (84,8-32,1).Что может сказать нам, что инвестируемые средства не приносят ожидаемого дохода, что отрицательно для компании.

По данным бухгалтерского баланса ООО «Гриф» стоимость внеоборотных активов на конец 2010 года составила 43 894 тыс. рублей. Оборотные активы составили 2 287 тыс. рублей. Всего активы предприятия составляют 46 181 тыс. рублей.

Таблица 3

Состав активов ООО «Гриф» за 2010-2011г.г. (тыс. руб.)

№ п/п

Актив

2010 год

2011 год

Абсолютный показатель

Относительный показатель

1

Внеоборотные активы

43 894

60 441

16 547

137,7

2

Оборотные активы

2 287

1 857

-430

81,20

3

Всего активов

46 181

62 298

16 117

134,9

Для рассмотрения относительных показателей, принимаем 2010 г. за 100%. Стоимость внеоборотных активов увеличилась на 16 547 тыс.руб., и по относительным показателям на 37,7 пунктов. Это связано с тем, что увеличились основные средства предприятия. В 2011 году при рассмотрении абсолютных показателей произошло снижение на 430 тыс. руб., в связи с уменьшением дебиторской задолженности, которая составила на 2010 год 1 627 тыс. руб. и на 2011 год 1 454 тыс. руб., и снижением денежных средств. В 2011 году у предприятия появились запасы 21 тыс. руб., что говорит о снижении темпов работы фирмы.

Далее при организации бюджетного планирования мы должны будем принять во внимание все эти затруднения компании (недостаток собственных средств для развития, затруднение при получении кредита, недостаточная отдача инвестиций и снижение темпов работы). При планировании на срок больше года все эти затруднения должны быть учтены с принятием мер по их преодолению.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.