Разработка антикризисной программы финансовой реструктуризации предприятия (на материалах ОАО "ЦентрТелеком")

2.8 Анализ и оценка использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Для анализа эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности предприятий необходимо рассчитать два показателя: эффективность внеоборотного капитала и коэффициент инвестиционной активности.

Эффективность использования внеоборотного капитала показывает, на сколько соответствует общий объем основных средств масштабу бизнеса.

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных на усовершенствование имеющихся активов предприятия [26, 29].

Таблица 2.8 - Анализ и оценка эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2009 и 2008 годы [21].

Показатель	Формула расчета	Информационное обеспечение	Коэффициенты
			на начало 2008г.	на конец 2008г.	на конец 2009г.
Эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) (К20)		Форма1	0,4	0,05	0,06
Коэффициент инвестиционной активности (К21)		Форма1	0,03	0,03	0,025

Показатель К20 характеризует эффективность использования основных средств организации, определяя, насколько соответствует общий объем имеющихся основных средств (машин и оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств, и т.п.) масштабу бизнеса производства. Анализ внеоборотного капитала Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» показал, что он используется относительно эффективно, и к концу 2008 года этот показатель увеличится по сравнению с 2009 годом до 0,06.

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность и определяет объем ресурсов, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Доля средств, направленных на усовершенствование имеющихся активов предприятия, составила в конце 2008 года и выросла на 2,5 %. С разработкой проекта «Автоматизированная система расчетов «Российские универсальные платежные системы» и привлечением в регион инвестиций в объеме 180 млн. рублей инвестиционная активность Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» сильно возросла, что является, несомненно, положительным эффектом.

2.9 Анализ и оценка исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком»

Коэффициенты исполнения текущих обязательств характеризуют состояние расчетов предприятия с бюджетом и внебюджетными фондами. Коэффициенты исполнения обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетов субъектов федерации (К23), местным бюджетом (К24), а также перед государственными внебюджетными фондами и пенсионным фондом РФ (К25, К26) вычисляются как отношение величины уплаченных налогов к величине начисленных налогов за тот же отчетный период [66].

На расчеты с бюджетом в 2008 году направлено 42158 тысяч рублей (стр.220 формы №4), задолженность перед бюджетом на конец 2008 года составляет 7723 тысячи рублей (стр. 626 Формы №1). В 2008 году в государственные внебюджетные фонды было направлено 31725 тысяч рублей (стр. 150 Формы №4), в том числе 4356 тысяч рублей в Фонд социального страхования, 26659 тысяч рублей - в Пенсионный фонд, 3455 тысяч рублей - в Фонд медицинского страхования (стр. 710, 720, 740 Формы №5). Задолженность перед государственными внебюджетными фондами составляет 1173 тысячи рублей в конце 2008 года. Все это свидетельствует о 100 % выполнении текущих обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами.

Таким образом, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» исполняет в полном объеме свои обязательства перед фискальной системой.

2.10 Прогнозирование возможного банкротства на основе использования модели Альтмана

Банкротство предприятий - типичное явление для рыночных условий. Под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязательство по уплате обязательных платежей в течение 3-х месяцев с момента наступления долга платежа.

В настоящее время законодательная база, регулирующая процесс банкротства и оценки предприятия, представлена законом от 26.10.2009г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» и законом от 29.07.1998 г. №138-ФЗ «Об оценочной деятельности в российской Федерации» [2, 3, 13, 32].

Одна из основных задач анализа деятельности предприятия - оценка степени близости к банкротству. О неблагоприятном финансовом состоянии предприятия свидетельствуют убытки от основной хозяйственной деятельности, недостаток оборотных средств, неспособность погашения срочных обязательств, сложности в получении коммерческих кредитов и другие.

Наиболее точными методами оценки вероятности банкротства являются Z-модели Альтмана. Согласно его моделям можно прогнозировать вероятность банкротства на 1 год с точностью до 90 %, на 2 года - до 70 %, на 3 года - 50 %.

В случае, когда требуется проведение экспресс-анализа банкротства, рекомендуется следующая модель:

,

где КТЛ - коэффициент текущей ликвидности;

ДЗС - доля заёмных средств.

КТЛкон. 2008 г. =1,29

КТЛкон. 2009 г. =0,7

При проведении экспресс-анализа банкротства получается, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» вероятность банкротства менее 50%, т.к. Z<0.

Пятифакторная модель Альтмана:

Доля оборотных средств в активах равна 0,16 в 2010 г., 0,17 в 2008 г.

Рентабельность активов равна 0,04 в 2010 г., 0,05 в 2008 г.

Рентабельность активов, исчисленная по балансовой прибыли равна 0,08 в 2009 г., 0,09 в 2008 г.

Коэффициент покрытия уставного капитала равен 6,04 в 2009 г., 2,52 в 2008 г.

Ресурсоотдача равна 0,51 в 2009 г., 0,62 в 2008 г.

При проведении расчётов пятифакторной модели Альтмана получается, что у Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» вероятность банкротства в 2009 г. была маловероятной (Z > 3), а в 2008 г. вероятность банкротства стала высокая (Z = 2,70).

2.11 Итоговая оценка финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» для целей проведения финансовой реструктуризации

Согласно федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» ФСФР должна постоянно заниматься мониторингом финансового состояния не только предприятий, имеющих финансовую долю в уставном капитале, но и всех крупных и средних предприятий на данной территории независимо от организационно-правовой формы.

Результаты хозяйственно-финансовой деятельности находят непосредственное выражение в финансовом состоянии организации. Цель проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» состоит не только в установлении и оценке его финансового состояния, но и в разработке мер по его последующему улучшению. В результате оценки финансового состояния Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в 2010 - 2008 гг., можно сделать следующие выводы.

Финансовое состояние предприятия в анализируемый период было неплатежеспособное, а структура баланса - неудовлетворительная. При этом у предприятия выявилась невозможность к восстановлению платежеспособность в течение ближайших 6 месяцев

Предприятие не способно покрыть свои текущие обязательства собственными средствами. Значительных изменений в структуре бухгалтерского баланса Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» за 2008 и 2009 годы не произошло. Среднемесячная выручка в 2009 году увеличилась в 1,3 раза по сравнению с 2008 годом. Изменение произошло в 2009 году в выручке от реализации - в 1,3 раза. Трудовые ресурсы на предприятии используются очень эффективно. Об этом свидетельствуют показатели производительности труда: 101,20; 136 тысяч рублей на одного работника в конце 2008 года и в конце 2009 года.

Внеоборотный капитал используется относительно эффективно. На 1 рубль имеющихся активов предприятия направляется на их усовершенствование 5-6 копеек. Этот показатель, безусловно, мал.

Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» практически полностью исполняет свои текущие обязательства перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами.

У исследуемого предприятия высокая вероятность банкротства. Надежду на улучшение положения дает проведенный экспресс-анализ банкротства, согласно которому у предприятия вероятность банкротства менее 50%.

При значительном множестве негативных значений показателей финансового состояния деятельности анализируемого предприятия имеет место относительная стабилизация этого состояния. Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о необходимости проведения финансового оздоровления предприятия, ведущего к поддержанию и усилению сложившейся тенденции к стабилизации деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Неотъемлемую роль в данном процессе должна сыграть четко сформулированная стратегия развития деятельности предприятия, основанная на использовании различных инструментов её реализации. Анализ деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» показал, что это стабильное предприятие, которое будет эффективно работать и в будущем. Однако для повышения эффективности его функционирования необходим ряд мер, направленный на повышения ряда финансовых показателей и оптимизации финансового состояния предприятия в целом. В связи с этим целесообразно в качестве инструмента реализации финансовой стратегии предприятия выбрать реструктуризацию, которая станет основополагающим условием выхода Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» кризисного состояния.

3. РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ РАЗВИТИЯ ОРЛОВСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «ЦЕТРТЕЛЕКОМ» В УСЛОВИЯХ ЕГО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

3.1 Организационно-методические основы разработки антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил сделать вывод о необходимости формирования финансовой стратегии развития предприятия как составной части финансовой политики в рамках его реструктуризации. При этом должны быть четко определены цели и задачи. Стратегической целью финансовой стратегии Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» является разработка программы централизованного управления финансами, направленная на финансовой оздоровление предприятия.

Одним из инструментов реализации финансовой стратегии компании является реструктуризация. Под финансовой реструктуризацией понимают комплекс мер, направленных на восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия или на осуществление процедур ликвидации предприятия в соответствии с законодательством Российской Федерации. Реструктуризация представляет собой финансовое оздоровление предприятия основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния. Реструктуризация становится для многих предприятий основополагающим условием выхода из кризисного финансового состояния.

Необходимость проведения реструктуризации предприятий вызвана рядом обстоятельств:

- тяжелым финансовым положением большинства из предприятий;

- наличием реальной угрозы проведения процедуры банкротства, и как следствие - потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;

- невозможностью обеспечить рентабельное производство при сложившихся финансово-экономических условиях деятельности предприятия из-за больших накладных расходов, наличия неперспективных видов производства, значительной кредиторской задолженности;

- отсутствием благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Реструктуризация предприятий включает в себя:

Реструктуризацию активов (используемых и неиспользуемых основных средств, запасов, нематериальных активов, долгосрочной и краткосрочной кредиторской задолженности, долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, денежных средств).

Реструктуризацию пассивов (уставный капитал, резервный капитал, фонды накопления, фонд социальной сферы, целевое финансирование и поступления, нераспределенная прибыль, долгосрочные и краткосрочные заемные средства, кредиторская задолженность (с разбивкой по основным кредиторам и уровням бюджетов)).

Реструктуризацию системы управления (управление производством, персоналом и интеграционное управление).

Разработаем основные положения плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» для целей реализации долгосрочной финансовой стратегии.

В настоящее время большинство специалистов в области управленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса реструктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Базовая версия процесса реструктуризации [12].

Полная диагностика предприятия	Анализ и разработка концепции	Программа реструктуризации	Реализация программы реструктуризации
Финансовое состояние Состояние активов Объемы продаж Загрузка фондов Рентабельность цеха, участка Структура издержек	Миссия Критерии успеха Бизнес процессы Сегменты рынка Потребители Специализация Конкуренты Стратегия роста или выживания Текущие стратегии	Бизнес-планы Планы действий Описания новых функций Описания бизнес-процессов Система учета Функциональные стратегии, модели План персона	Детализация планов Информирование сотрудников Стимулы активного участия Контроль сроков Финансовая и производственная реструктуризация

На основе базовой версии представим последовательность действий (этапов) при осуществлении программы финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) оценка экономического потенциала предприятия;

3) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

4) формирование путей и проектов решения проблемы;

5) оценка инновационного потенциала;

6) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

7) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;

8) разработка программы реструктуризации;

9) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование команд;

12) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

14) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко сформированные цели или отсутствуют, или давно непересматривались, или их достижение не поддается контролю (они сформулированы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его достижения не может быть измерена).

Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов: «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и в первую очередь - от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:

- концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

- концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход - от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход - от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциал на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 - 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80 - 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, - основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

- отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

- отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

- наличие слабой маркетинговой службы;

- низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

- быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса,

- неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

- недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

- недостаточная информированность работающих (о целях и за дачах, а также истинном положении предприятия);

- психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

- дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи - в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат - уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности - эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет:

1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы;

2) структурных изменений;

3) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет, каких конкретных средств можно обеспечить рост эффективности:

- выявление и полное использование имеющихся резервов счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средство здесь является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам) комплексного механизм/ управления. Он, в первую очередь, должен содержать механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, систем повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

- создание и рациональное использование новых видов продукции, услуг и новых технологий за счет активизации инновационных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависимость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, при были или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачиваемого ресурса (денег, материалов и др.)

Этап 6. Задача данного этапа - используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

При проведении диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры - оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с последующим их ранжированием по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.

Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Этап 8. Основные задачи -- детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требуются 2--3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверх нормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этапы 10 - 11. Основные задачи - продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Первоочередные проекты (3--5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5--2 дней (с участием консультантов).

Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

- создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

- создание службы стратегического планирования;

- упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;

- создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля, учитывающих МСФО;

- расширение ассортиментной политики, создание новых видов услуг;

- создание системы управления инновационными процессами;

- реорганизация системы управления персоналом;

- переподготовка руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;

- создание информационно-аналитического центра. Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере способствуют достижению желаемых результатов в деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время - например, подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо - с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и, прежде всего, проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходимым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться слаженно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство Орловского филиала ОАО «ЦентрТелком» должно ежеквартально анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия, выделяя конкретные мероприятия, включенные в программу, но не реализованные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономические эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Для более эффективного реформирования необходимо привлекать независимых консультантов, основная задача которых - вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения. Эффективность консультирования зависит не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

3.2 Разработка базовых элементов антикризисного плана финансовой реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в рамках реализации финансовой стратегии предприятия и оценка их экономической эффективности

Среди мер, направленных на преодоление финансовой неустойчивости и восстановления платежеспособности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» является внедрение финансового прогнозирования. Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования, которое является составной частью финансовой стратегии предприятия. Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния предприятия. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют до 20 % своих доходов.

Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребности во внешнем финансировании.

Неотъемлемой частью финансового планирования является процесс бюджетирования, т.е. процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов [47].

Проведенный в третьей главе анализ выявил проблему дефицита собственных оборотных средств Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», что приводит к неэффективному использованию оборотного капитала. В настоящее время большинство предприятий (более 80 %) имеют недостаток оборотных средств, в тоже время многие из них работаю с прибылью. Одним из таких предприятий является Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком». В рамках управления оборотным капиталом основное внимание уделим анализу и планированию движения денежных средств предприятия. Бюджетирование потока денежных средств - это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборотом денежных средств предприятия.

Финансовой наукой выработан стандартный механизм управления денежными средствами, исходя из анализа цикла денежного потока предприятия. Цикл денежного потока - это повторяющийся интервал времени, в течение которого осуществляются вложения денежных средств в оборотные активы, продажа результатов эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации.

Рисунок 4 - Цикл денежного потока Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в 2008 году.

Рисунок имеет цикл денежного потока 202,54 дня, а для его обслуживания необходимо привлечь дополнительный капитал в размере 72 916 тыс. руб. в год. Допустим, в результате реструктуризации цикла денежного потока через некоторое время предприятие получило новую модель цикла, где удалось уменьшить срок оборота денежных средств предприятия на 20 %. В результате у финансистов появляется возможность извлечь в результате оптимизации денежных средств дополнительные резервы в размере 162,03 тыс. рублей в день.

Таким образом, управление денежным потокам сводится к минимизации цикла денежного потока и, соответственно, к минимизации капитала, инвестируемого в оборотные активы.

В результате проведенной финансовой диагностики были получены следующие результаты.

Потребности меньше ресурсов

Рисунок 5 - Финансовая диагностика Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком»

где СОС - собственные оборотные средства;

ТФП - текущие финансовые потребности, определенные по следующей формуле:

ТФП= запасы сырья и готовой продукции + дебиторская задолженность - кредиторская задолженность

и являющиеся потребностями покрытия неденежных оборотных активов;

ДСО - дефицит денежных средств, равный:

ДСО=СОС-ТФП

Предприятие имеет положительное значительное СОС: постоянные ресурсы покрывают небольшую часть иммобилизованных активов и позволяют профинансировать лишь 59,85 % ТФП. Таким образом, ресурсы Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» недостаточны для покрытия его текущих потребностей.

Среди мер, направленных на увеличение СОС, можно выделить следующие:

- наращение собственного капитала, путем дополнительного выпуска акций;

- увеличение долгосрочных заимствований;

- уменьшение иммобилизации средств.

Недостаточность собственного оборотного капитала побуждает прибегнуть к банковскому кредиту. Вообще, в обращении к банковскому кредиту нет ничего предосудительного для предприятия, если, конечно, не нарушается разумное соотношение между заемными и собственными средствами и не преступается допустимый уровень финансового риска.

Предположим, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» берет долгосрочный кредит на сумму 70 000 тыс. рублей. При этом показатель соотношения собственных и заемных средств составит 0,52 руб., т.е. заемные средства составляют 52 % от собственного капитала предприятия, что является нормальным значением.

Кроме того, Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» увеличивает собственный капитал, путем дополнительного выпуска акций. Предположим, что предприятие обеспечить дополнительную эмиссию акций на сумму 30 000 тыс. рублей.

Полученные мероприятия позволят привлечь дополнительно сумму в 100 000 тыс. рублей, которую целесообразно вложить в оборотные активы.

Рассчитаем значение коэффициентов финансовой деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» после привлечения дополнительных средств.

Таблица 3.2 - Планируемое значение показателей финансовой деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Показатель	Информационное обеспечение	Формула расчета	Коэффициент
1	2	3	4
КОСОС	Форма1		0,26
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме	Форма1		0,26
Степень платежеспособности (К4)	Форма1		9
Коэффициент задолженности по кредитам и займам (К5)	Форма1		5,14
Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К10)	Форма1		1,34
Собственный капитал в обороте (К11)	Форма1		- 59666
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К12)	Форма1		- 0,28
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Форма1		0,58
Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К14)	Форма1		243,3

Таким образом, после получения крупного долгосрочного кредита и дополнительного выпуска акций предприятия, большинство показателей, отражающих финансовое состояние Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», пришли в норму (таблица 3.2).

Среди мер, направленных на снижение ТФП, можно выделить следующие:

- уменьшение оборотных средств;

- снижение дебиторской задолженности;

- увеличение кредиторской задолженности.

Немаловажную роль играет уменьшение оборотных активов. Многие предприятия плохо управляют запасами, а то и вовсе не контролируют их. Такое легкомыслие способно привести к неплатежеспособности, что и происходит сейчас на анализируемом предприятии. Конечно очень трудно определить идеальный уровень запасов, примиряющий минимизацию затрат на хранение со сведением до ничтожной величины вероятности «разрыва запасов» (когда покупатели согласны брать товар, а его на складе нет). Часто оптимальный уровень запасов определяют опытным путем и практически на глаз. Но есть и более надежные - экономико-математические инструменты. Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно было бы рассчитывать уровень своих запасов и находить их оптимальное значение.

Решающую роль в снижении ТФП играет снижение дебиторской задолженности Орловским филиалом ОАО «ЦентрТелеком». В этом направлении необходимо сокращать длительность отсрочек платежей. Необходимо также снизить удельный вес сомнительных клиентов, систематически напоминая дебиторам о пришедшем сроке расчета, проводя селективную политику по отношению к дебиторам. Полезно также повысить эффективность взаимодействия собственных коммерческих и финансовых служб с тем, чтобы оперативно прекращать сотрудничество с клиентами, задерживающими платежи или вовсе не оплачивающим их. Существенным фактором, оказывающим влияние на оздоровление финансового состояния предприятия, является погашение дебиторской задолженности. Одним из вариантов решения этой проблемы может стать договор-цессия, т.е. уступка требований и передача права собственности [2]. Цессия - это документ заемщика (цедента), в котором он уступает свое требование (дебиторскую задолженность) кредитору (банку) в качестве обеспечения возврата кредита.

Также дебиторская задолженность может быть уменьшена посредством финансирования под уступку прав требований [2]. Финансирование под уступку прав денежного требования (факторинг) можно определить как деятельность специализированного учреждения (факторинговой компании или факторингового отдела банка) по взысканию денежных средств с должников своего клиента и управлению его долговыми требованиями.

Рассчитаем, какую сумму Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» сможет получить в результате использования факторинга:

Средняя дебиторская

задолженность =

Условия факторинговой компании:

20 %-ный резерв дебиторской задолженности;

комиссионные - 2,5 % на среднюю дебиторскую задолженность, подлежащие оплате при приобретении дебиторской задолженности;

10 % дебиторской задолженности после вычисления комиссионных и резерва.

2) Рассчитаем доходы от факторинга

Таблица 3.3 - Доходы от факторинга тыс. рублей

п/п	Наименование показателя	Информационное обеспечение	Значение показателя
1	Средняя дебиторская задолженность		157,8
2	Резерв	п.1*20%	31,56
3	Комиссионные	п.1* 2,5 %	3,95
4	Средняя дебиторская задолженность до выплаты процентов	п.1-п.2-п.3	122,3
5	Проценты	п.4*(10 / 5)	2,45
6	Полученные доходы	п.4-п.5	119,83
Стоимость факторинга
7	Стоимость факторинга каждые 72 (360 дней/5) дня	п.3+п.5	6,4
8	Полная стоимость факторинга	п.7*5	32

3) Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость/средняя полученная стоимость = п.8/п.6 = 26,7 %.

В результате проведения факторинговой операции Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком» получит 599 тыс. рублей (п.6*5) за год, т.е. за один срок оборота дебиторской задолженности, который составляет 72 дня, предприятие получит 119,83 тыс. рублей. Часть от вырученных финансовых ресурсов предприятию целесообразно направить в производственную деятельность, а часть на осуществления комплекса маркетинга.

В процессе своего функционирования предприятие не может обойтись без использования основных принципов маркетинга. Главными целями маркетинговой деятельности являются обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением продукции определенного вида и ассортимента благодаря гибкому реагированию на динамику спроса и маневрированию имеющимися ресурсами; формирование системы договорных и рыночных отношений со всеми элементами и структурами производства и потребления как на внутреннем, так и на внешнем уровне; воздействие на производственный процесс в целях стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукции (услуг); активный поиск новых рынков сбыта, расширение существующих, достижение оптимального уровня социально-экономической эффективности рыночных отношений.

Для Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» элементами организации маркетинговой деятельности являются:

- разработка стратегии и тактики по расширению сегментов рынка, завоеванию новых рынков;

- оперативное и достоверное выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары и услуги посредством комплексного изучения состояния рынка и перспектив его развития;

- эффективная организация научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов и моделей продукции, а также гибкая организация производства;

- координация и планирование производства и финансирования;

- создание и совершенствование рациональной системы сбыта и распределения продукции;

- последовательное регулирование и корректирование в соответствии с изменяющимися обстоятельствами всей деятельности, включая управление производством, транспортировкой, сбытом, рекламой, техническим, сервисным и гарантийным обслуживанием, другими услугами в рамках мероприятий по расширению сбыта.

Использование маркетинга в деятельности предприятия позволит подсказать огромное количество идей, которые касаются самых различных сфер деятельности: товарная политика, исследование потребностей и намерений потребителей, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама, сервис и т.д. Он позволяет хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период.

Для финансово-экономического оздоровления Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Данная программа полезна не только предприятиям находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным, каким является Орловский филиал ОАО «ЦентрТелеком». Реализация такой программы приведет к улучшению хозяйственной и финансово-экономической деятельности, повышению эффективности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренция предъявили новые, жесткие требования к предприятиям. Чтобы обеспечить выживание предприятия в современных условиях необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние своего предприятия и его активов. Финансовое положение компании оценивается с помощью доступной отчетно-учетной информации. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого объективно оценивают внутренние и внешние отношения анализируемого объекта, а затем по его результатам принимают обоснованные решения.

Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности предприятия в прошлом с целью оценки перспективы его развития.

Финансовый анализ является составной частью финансовой политики предприятия и служит основой для разработки его финансовой стратегии.

В современной науке под финансовой стратегией понимается комплекс мер и действий, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании, ориентированных на долгосрочную перспективу.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил создать объективную основу для разработки финансовой стратегии предприятия в условиях его финансовой реструктуризации. Он позволил оценить текущее и перспективное финансовое состояние, возможные и целесообразные темпы развития предприятия с позиции финансового обеспечения, а также выявить доступные источники средств и оценить возможность и целесообразность их мобилизации.

Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» позволил дать оценку материально-технической базы предприятия; платежеспособности и финансовой устойчивости; эффективности использования оборотного капитала, доходности и рентабельности; эффективность использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности; исполнению обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами. Также было проведено прогнозирование потенциального банкротства Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком» на основе использования моделей Альтмана.

На основе проведенного комплексного анализа финансовой деятельности предприятия была сформирована основная цель финансовой стратегии Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», которая заключается в разработке программы централизованного управления финансами, направленной на финансовое оздоровление предприятия. В связи с этим основным инструментом финансовой стратегии была выбрана финансовая реструктуризация. Сущность реструктуризации заключается в рационализации структуры баланса, повышении рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

В частности для исследуемого предприятия были рекомендованы следующие меры по реструктуризации:

- бюджетирование, являющееся процессом определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, что позволяет уменьшить значение иммобилизованных средств во внеоборотных активах, снизить значение операционных расходов и увеличить фондоотдачу;

- оптимизация денежного цикла предприятия, направленная на его минимизацию;

- увеличение размеров внеоборотного капитала путем привлечения дополнительных ресурсов (долгосрочный кредит и дополнительный выпуск ценных бумаг), при этом рассчитаны новые значения основных финансовых показателей;

- управление дебиторской задолженностью на основе цессии или факторинга, в результате чего предприятие получит свободные денежные средства, которые целесообразно направить в производственную деятельность и на осуществление комплекса маркетинга.

Разрабатываемые мероприятия по реструктуризации необходимо оформить в комплексную программу реструктуризации Орловского филиала ОАО «ЦентрТелеком», что позволит повысить эффективность функционирования предприятия в рамках реализации долгосрочной стратегии развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации// Справочно-правовая система «Гарант».

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая. Официальный текст по состоянию на 1 декабря 1998 года. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1999. - 560 с.

3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»// Справочно-правовая система «Гарант».

4. Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2008 г. N855 «Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».

5. Постановление Правительства РФ от 29 мая 2008 г. N 257 «Об обеспечении интересов Российской Федерации как кредитора в делах о банкротстве и в процедурах банкротства»// Справочно-правовая система «Гарант».

6. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367 «Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа»// Справочно-правовая система «Гарант».

7. Устав Орловского филиала ОАО «Цетртелеком».

8. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес - процессов. - М.: Изд-во Эксмо, 2009.-592 с. - (МВА).

9. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис, 2000. - 255с.

10. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. -- М.: Альпина Паблишер, 2002.

11. Алпатов А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры// Общество и экономика. - №3. - 2000 г.

12. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб. практ. пособие/В. Г. Балашов, В. В. Григорьев, В. И.Гусев и др. - Дело, 2001 - 839 с.

13. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России. Учеб. пособие для вузов/И.К.Ларионов, Н.И.Брагин, А.Т.Алиев и др.-М.: Издат. Дом «Дашков и К», 2001 - 247с.

14. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб./ Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2205. - 620 с. - (Высшее образование).)

15. Астрицкий Д., Наноян В. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2000. №12. - с.55-59.

16. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 480с.

17. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001.-215 с.

18. Бир Стаффорд. Мозг фирмы: Пер. с англ. Изд. 2-е стереотипное. - М.: Едиториал УРСС 2009 - 416 с.

19. Бланк И.А. Управление денежными потоками. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002 - 736 с.

20. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2002 - 416с.

21. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Питер, 2002.-554с.

22. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001- 400с.

23. Быкова Е.В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия // Финансы. - 2000. - №12. - с.56-59.

24. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М., Омега-Л, 2008 - 472 с.

25. Герчикова И.А. Основные экономические показатели хозяйственной деятельности фирм //Маркетинг. - 1996. - №6.-с.82-83.

26. Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия// Финансы. - №2. - 1999 г.

27. Гуляр Ф., Келли Д. Преобразования организаций. -- М.: Дело, 2000.

28. Дафт Ф.Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2001 - 832с.

29. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 3е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Бухгалтерский учет», 1999. - 352с.

30. Жарковская Е. П. Антикризисное управление: учебник/Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский.-2-е изд., исп. и доп.-М.: Омега-Л, 2009 - 357 с.

31. Зуб Анатолий Тимофеевич Антикризисное управление: Учеб. пособие для студентов вузов/А.Т.Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 319 с.

32. Карелина Светлана Александровна. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб. - практ. пособие/С.А.Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 360с.-ISBN 5-466-00130-9(в пер.). Агентство CIP РГБ.

33. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 768с.

34. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., перераб и доп.-М.: Финансы и статистика, 1997.

35. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009 - 424 с.

36. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие. - М.: ДеКА, 2008.

37. Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле.- М.: АО «ДИС», «МВ-ЦЕНТР», 1994.-256 с.