Совершенствование системы финансового планирования на предприятии ОАО "Нефтекамскшина"

Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.

Подготовка основных прогнозных документов:

- прогнозного бухгалтерского баланса;

- отчета о прибылях и убытках;

- отчета о движении денежных средств.

- уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов;

- оперативное финансовое планирование;

- внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. В России пока с данным понятием работают, но адаптация занимает время, усилия персонала, затраты на внедрение и освоение. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;

Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;

Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений (Приложение 8).

Финансовое планирование на ОАО «Нефтекамскшина» ведется по установленному порядку, отраженному на схеме рис. 2.2.2. Стратегическое финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется финансовым отделом, согласуя ее с производственным отделом, отделом маркетинга, отделом снабжения и отделом сбыта продукции.

В результате проведенной работы выявляется, какое количество финансовых ресурсов необходимо для обеспечения планируемого выпуска продукции и услуг, инвестирования в производство, реинвестирование, для поддержания данного предприятия как конкурентоспособного участника рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.2. Система финансовых планов по степени значимости на ОАО «Нефтекамскшина»

Процесс финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина» начинается со сбора информации за предшествующий период. Получить данную информацию можно из финансовой отчетности ведения хозяйственной деятельности предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках и другие. Система текущего финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина» представлена на рисунке 2.2.3. Последний период в деятельности ОАО «Нефтекамскшина» был достаточно сложным: в течение последних трех лет деятельность предприятия была убыточной снижалась выручка от продажи продукции не направлялись средства в фонд накопления, фонд социальной сферы, не выплачивались дивиденды по привилегированным и тем более по обыкновенным акциям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2.3. Система текущего финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина»

Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование.

Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.

Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии распределяются следующим образом:

- финансовый директор ОАО «Нефтекамскшина» руководит процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по формированию сводного бюджета ОАО, отвечает за корректировку планов;

- планово-экономическое управление, принимает непосредственное участие в составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;

- планово-аналитический отдел проводит собственные экономические исследование;

- финансовый отдел осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;

- отдел финансового контроля составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;

- бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции.

В следующем параграфе, приведена оценка эффективности финансового прогнозирования и планирования на ОАО «Нефтекамскшина» за период с 2010 года по 2012 год.

2.3 Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»

Важнейшей характеристикой успешности любого бизнеса являются показатели рентабельности, которые дают общую оценку эффективности деятельности предприятии в текущем периоде, а также разработанных стратегических планов.

Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведем сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. В приложении 4 приводится такое сравнение за 2010-2012 годы на основе данных бухгалтерского баланса Приложение 1.

На рисунке 2.3.1 показано отклонение фактических величин оборотных и внеоборотных активов от прогнозируемых значений.

Рис. 2.3.1. Динамика оборотных и внеоборотных активов в период 2010-2012 гг.

В настоящее время перед ОАО «Нефтекамскшина» стоит важнейшая задача: преодолеть спад производства, увеличить объем продаж, что должно привести к увеличению чистой прибыли, а также улучшить другие показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему для ОАО «Нефтекамскшина»», т. к. текущие планы предприятия являются основой для принятия оперативных управленческих решений.

Управляющая компания, к сожалению, не всегда принимает эффективные управленческие решения. В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Сравнительный анализ результатов фактических данных и результатов прогнозирования внедрения проведен далее.

Предусмотрен рост продаж на 15% ежегодно в течение последующих 5-ти лет с 2008 года по 2012 год. При этом необходимый объем чистых активов пропорционально зависит от изменений выручки, их первоначальный объем принят на уровне 2007 года. Рассмотрены три сценария развития, в соответствии с которыми прогнозируемая посленалоговая рентабельность чистых активов составила 20%, 10% и 8%.

Необходимо учесть, что в теории при оценке WACC предприятие должно опираться на рыночную стоимость долга и собственного капитала и при этом руководствоваться необходимостью сохранения их оптимальных или целевых пропорций. Однако на практике реализация этих допущений связана с определенными трудностями. Даже для тех предприятий, которые привлекают финансовые ресурсы путем эмиссии акций и облигаций, к их числу относится ОАО «Нефтекамскшина», рыночная стоимость долга и собственного капитала может быть определена только приблизительно, т. к. подвержена значительным колебаниям.

Поэтому в действительности при расчете WACC использовали ставку рефинансирования центрального банка. Принятая ставка рефинансирования для расчета WACC=10%. Расчеты финансовых результатов планируемой стратегии роста ОАО «Нефтекамскшина» в зависимости от прогнозируемого уровня рентабельности предполагаемых инвестиций представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Финансовые результаты стратегии роста ОАО «Нефтекамскшина»

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Темпы роста%		15	15	15	15	15
Чистые активы (инвестиции)	4416	5078,4	5840,2	6716,2	7723,6	8882,2
Стоимость капитала (WACC), %	10	10	10	10	10	10
Изменение чистых активов		662,4	761,8	877,0	1007,4	1158,6
Сценарий 1. ROIC = 20%
NOPAT, (млн. руб.)	-34564,0	883,2	1015,7	1168,0	1343,2	1544,7
FCFF (млн. руб.)		220,8	253,9	291,0	335,8	386,1
EVA (млн. руб.)		441,6	507,9	584,0	671,6	772,3
Сценарий 2. ROIC = 10%
NOPAT, (млн. руб.)		441,6	507,9	584,0	671,6	772,3
FCFF (млн. руб.)		-220,8	-254,0	-293,0	-335,8	-386,2
EVA (млн. руб.)		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Сценарий 3. ROIC = 8%
NOPAT, (млн. руб.)		353,3	406,3	467,2	537,3	617,9
FCFF (млн. руб.)		-309,1	-355,3	-409,8	-470,1	-540,7
EVA (млн. руб.)		-88,3	-101,5	-116,8	-134,3	-154,5

Как следует из полученных результатов положительные денежные потоки от основной деятельности и увеличение стоимости фирмы достигаются только при рентабельности чистых активов, превышающей его стоимость (ROIC = 20%>).

Сценарий 2 (ROIC = WACC= 10%) показывает, что стратегия роста не приводит к созданию стоимости, а операционный денежный поток становится отрицательным.

Самый неблагоприятный сценарий 3; стратегия роста приводит к ухудшению финансового положения и разрушению стоимости фирмы.

Таким образом, долгосрочная стратегия ОАО «Нефтекамскшина» должна была стоится на основе прогнозного сценария №1, что позволило бы не только преодолеть спад производства, но и обеспечить непрерывный рост бизнеса уже в 2008 году (табл. 2.3.2.), но сравнительный анализ прогнозируемых и фактических данных показывает, что (рис. 2.3.1) прогнозы 2008-2012 годы не реализовались.

Таблица 2.3.2. Сравнение финансовых показателей за прогнозные и фактические периоды с 2008 год по 2012 год.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
1. Чистая прибыль, (убыток) (млн. руб.)	883,2	-183,5	1015,7	-94,5	1168,0	-199,9	1343,2	-325,9	1544,7	4,9
2. Свободный денежный поток, (мн. руб.)	220,8	368	253,9	7,5	291,0	15,7	335,8	21,1	386,1	8,2

Данные таблицы показывают, что приняв за основу финансовые стратегии по сценарию №1 можно было бы преодолеть спад и получить прирост рассмотренных финансовых показателей уже в 2008 году при активной реализации стратегии.

Рассчитаем систему показателей рентабельности для начального этапа прогнозного периода (2008 г.).

1. Рентабельность продаж Крпрод = 883,2/6324,5 *1,15 = 12,14%

2. Рентабельность активов Кра= 883,2/5078,4 = 17,4%

3. Рентабельность собственного капитала Кра= 883,2/1048313 = 0,08%.

Динамика расчетных показателей рентабельности за прогнозный период 2008-2012 годы представлена в таблице 2.3.3. Но сравнительный анализ прогнозируемых (табл. 2.3.3) и фактических данных (табл. 2.1.4) показывает, что прогнозы 2008-2012 годы не реализовались.

Таблица 2.3.3. Динамика показателей рентабельности прогнозируемые стратегией роста за 2008-2012 годы, (%)

Показатели	2007 г.	2008 г. (прогноз)	2009 г. (прогноз)	2010 г. (прогноз)	2011 г. (прогноз)	2012 г. (прогноз)
Рентабельность продаж Крпрод	-0,5	12,14	13,07	15,02	16,04	17,52
Рентабельность активов Кра	-23	17,4	18,2	19,2	19,8	22,1
Рентабельность собственного капитала Кра	-33	0,08	10,02	15,03	21,12	25,4

Данные таблицы 2.3.3 еще раз показывает, что при активной реализации стратегии уже в 2008 году удалось бы значительно улучшить результаты финансово-экономической деятельности ОАО «Нефтекамскшина».

Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но руководство предприятия не учло предпосылок развития прогнозируемого мирового финансового кризиса в 2008 году и последствий в 2009 и 2010 годы, результаты которых совсем не утешительные.

На рис. 2.3.2 отображены фактические данные по чистому убытку, представленные на собрании акционеров 18 мая 2012 года. Только в 2012 году предприятие получает чистую прибыль.

Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии и фактического ее исполнения. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса.

Рис. 2.3.2. Чистый убыток ОАО «Нефтекамскшина» за период 2001, 2002, 2005-2012 гг.

Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно, здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятия.

Стратегия устойчивого роста удачно вписывалась в бюджетную модель финансового планирования, внедряемую на предприятии. Это дало бы предприятию дополнительные рычаги управления экономической прибылью. Так у ОАО «Нефтекамскшина» появилась бы возможность расширения бизнеса при условии, что дополнительный капитал будет инвестироваться в проекты, рентабельность которых превышает затраты на привлеченный капитал или возможность изъятия капитала из проектов, рентабельность которых не покрывает его стоимости.

Таким образом, ОАО «Нефтекамскшина» в сложившихся условиях, могло бы повысить эффективность финансового планирования и прогнозирования, сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента, но по причинам внешнего и внутреннего характера ему это не удалось. На основе изложенного материала можно сделать следующие выводы.

ОАО «Нефтекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» - ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».

За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.

Выручка от продажи продукции товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.

Прибыль от продаж выросла на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.

Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.

Система финансового планирования хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» как и для многих российских предприятий, безусловно требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования. Введенная система бюджетирования по теоретическим параметрам является достаточно актуальной, но в практическом отношении на российских предприятиях приживается не везде, так как считается сложной для своей реализации. Это можно охарактеризовать тем, что система бюджетирования ведет за собой пересмотрения взглядов главных (генеральных) руководителей и руководителей функциональных подразделений на сферу своей деятельности. При внедрении бюджетирования необходима четкая согласованность всех структурных подразделений, а также совместное составление бюджета. На российских предприятиях бюджет составляет обычно финансовый отдел.

Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.

При внедрении системы бюджетирования специалисты по финансовому планированию сталкиваются с трудностью прогнозирования. Понятие «планирование продаж» и «прогноз продаж» не одно и то же. Прогноз представляет собой оценку, предсказание, которое впоследствии может сбыться, а может и не сбыться. То есть прогноз, всегда содержит вероятность происхождения события. Для построения точного прогноза к примеру объема продаж, необходимо учитывать не только производственные возможности предприятия ОАО «Нефтекамскшина», но еще факторы внешней среды предприятия. Здесь учитываются деятельность существующих и возможных конкурентов, то есть анализируется конкурентная среда. Немаловажное значение имеет имидж предприятия ОАО «Нефтекамскшина» на национальном и мировом рынке. Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5-8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг - около 30%.

В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но наступление финансового кризиса 2008 г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010 гг. показывают результаты совсем не утешительные.

Исходя из перечисленного необходимо заметить, что прогнозирование продаж во многом связано и с маркетинговой деятельность и мониторингом внешней среды. Поэтому так важно отметить, что в процессе прогнозирования участвуют все структурные подразделения, предоставляя необходимую информацию специалистам по прогнозированию, но к сожалению на исследуемом предприятии специалистов по осуществлению деятельности прогнозирования нет, или лучше сказать они называются таковыми, но опыта в построении качественного прогноза нет, как нет и глубоких знаний методологии его осуществления. Поэтому процесс планирования на предприятии, как и вся система, имеет недостатки и в конечном итоге расхождения плановых показателей и фактических. Поэтому необходимо постоянно вносить коррективы в процесс производства, реализации продукции, закупки сырья и материалов.

3. Пути совершенствования системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса финансового планирования в ОАО «Нефтекамскшина»

Управленческое решение по внедрению системы бюджетирования на исследуемом предприятии было принято руководством, но реализация его носила чисто формальный характер. Это можно объяснить следующими причинами: нехватка финансовых средств для реализации поставленной целей; недостаточная квалификация персонала; отсутствие стратегических целей реального характера; расхождение целей руководства и целей развития предприятия. Очень долго висел вопрос о дальнейшем существовании ОАО «Нефтекамскшина», в рамках какого холдинга оно будет существовать. Все эта ситуация вызывала недоверие персонала к руководству, неуверенность в завтрашнем дне. В связи с этим система бюджетирования недостаточно эффективно функционирует.

Увеличение объемов внешнего финансирования деятельности ОАО «Нефтекамскшина» потребовало полного и ежедневного контроля за денежными потоками внутри организации с целью определения недостатков и избытков финансовых ресурсов, способов и сроков возврата займов.

Вместе с тем увеличение масштабов деловой активности привело к возникновению побочных негативных явлений:

- непрозрачности структуры финансовых потоков внутри организации, невозможности эффективного финансового менеджмента;

- невозможности оценить масштабы и временной интервал кассовых разрывов, поскольку в разных видах бизнеса финансовые потоки имеют различную цикличность и структуру;

- возникновению злоупотреблений, нецелевому использованию средств и отвлечению ресурсов дочерними структурами на непрофильную деятельность;

- постоянному финансированию материнской компанией убыточной деятельности ряда дочерних структур.

Автором предлагается применение бенчмаркетинга, то есть использование положительных тенденций из мировой практики. Поэтому далее рассмотрены несколько примеров практического характера в которых описываются ошибки понимания используемых терминов, и возможные пути освоения и эффективного функционирования бюджетной системы.

Система бюджетирования Концепция бюджетного управления получила достаточно широкое распространение по всему миру. Например, в США принято четко разделять три понятия: планирование (определение целей и стратегий), программирование (разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии) и бюджетирование (перекладывание формулировок целей и мероприятий на язык конкретных стоимостных показателей). При этом под бюджетом понимают стоимостное выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий. В американской практике очень часто говорят о бюджетировании как о процессе планирования прибыли.

В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля. Бюджет рассматривают как план, сформированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.

В российской науке и практике бюджетирование ряд авторов рассматривают как составную часть внутрифирменного финансового планирования, но наиболее часто - как концепцию управления предприятием, ориентированного на рациональное использование ресурсов. Например, специалисты компании «ИНТАЛЕВ», занимающейся постановкой и автоматизацией бюджетирования, дают следующее определение: «Бюджетное управление - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.

В одной из самых известных книг российских авторов посвященных бюджетированию указывается, что «бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Внедрение бюджетирования на предприятии, как правило, является ответом на требование внешней среды к жесткой экономии финансовых ресурсов и повышении финансовой прозрачности предприятия. При этом, считается, что внешняя среда в течение года достаточно предсказуема.

Традиционно, в качестве этапов бюджетного процесса выделяют разработку проектов бюджетов, их утверждение, исполнение и контроль за исполнением бюджетов. Можно заметить, что первые два этапа представляют собой процесс планирования.

Процессы бюджетирования нельзя отождествлять с процессами финансового планирования

Бюджетирование и финансовое планирование имеют область пересечения, так как планирование финансовых ресурсов включает процесс разработки проектов бюджетов и их утверждение. В тоже время, бюджетирование не затрагивает разработку финансовой политики, финансовых целей предприятия, и мероприятий по их достижению.

Джереми Хоуп, руководитель научно-исследовательских работ Круглого стола «Управление за рамками бюджетов» выделил десять характерных принципов неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом, которые вполне могли бы объяснить существующие проблемы на ОАО «Нефтекамскшина» (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1. Принципы неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом [27]

№ п/п	Содержание принципа
1	«Всегда стремитесь выторговать себе наипростейшие задачи и наибольшее вознаграждение»
2	«Всегда стремитесь получить бонус, чего бы это ни стоило»
3	«Никогда не ставьте заботу о нуждах покупателей выше планового задания по реализации продукции»
4	«Никогда не делитесь знаниями или ресурсами с другими подразделениями - они ваши враги»
5	«Всегда просите больше средств, чем вам надо, потому что все равно дадут меньше, и в итоге получится ровно столько, сколько надо»
6	«Всегда стремитесь потратить все предусмотренные бюджетом средства»
7	«Всегда умей объяснить неблагоприятные отклонения» и найти правдоподобное оправдание
8	«Никогда не делайте точных прогнозов»
9	«Всегда выходите на плановые показатели, никогда не перевыполняйте план»
10	«Никогда не рискуйте»

Следует отметить, что процесс бюджетирования невозможен без этапа планирования. В тоже время, финансовое планирование на предприятии может осуществляться и без составления бюджетов, «как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла», без сквозного охвата бизнеса»

Вклад традиционной концепции бюджетного управления в теорию и практику финансового планирования:

- четко определяет состав плановых показателей, к которым относит доходы, расходы, денежные поступления и выплаты, составляющие активов и пассивов предприятия;

- указывает на необходимость постатейного планирования расходов (а иногда и доходов, денежных поступлений и выплат) для каждого подразделения предприятия;

- обращает внимание на сопоставимость форматов плановых, учетных и отчетных документов.

Недостатки традиционного подхода к бюджетированию:

- высокие затраты на функционирование бюджетной системы;

- использование абсолютных плановых показателей не позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка;

- длительное время разработки и согласования бюджетов, что снижает адаптивность системы планирования;

- оторванность бюджетов от стратегий, что приводит к низкому уровню выполнения стратегических планов;

- функционально-ориентированный характер плановых расчетов, что приводило к преобладанию местнических интересов над общефирменными;

- ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами;

- бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет (говорят, что бюджет ограничивает затраты не только сверху, но и снизу).

Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденций, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование» (Better Budgeting), «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), а так же подход к планированию «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первых трех подходов не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования.

Автором предлагаются основные направления совершенствования внутрифирменного планирования для ОАО «Нефтекамскшина» в рамках концепции продвинутого бюджетирования представленные в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. Направления совершенствования финансового планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования для ОАО «Нефтекамскшина»

Вместо	Предлагаются как лучшие решения
Детальных бюджетов для многочисленных объектов	Глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты
Исключительно годового периода как базы планирования	Динамический охват времени, использование скользящего планирования
Автономного стратегического планирования	Интегрированное стратегическое планирование
Исключительно финансовой фокусировки	Концентрация на релевантные показатели производительности и услуг
Фокусировки на подразделениях и предприятии в целом	Учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг
Приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на вход	Приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход»
Жестких бюджетных целей	Самоюстирующиеся относительные цели, привязанные к развитию важных факторов внешнего окружения
Целей, имеющих внутреннюю ориентацию	Цели, разработанные на основании бенчмаркинга

Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

В следующем параграфе рассмотрены предложения по совершенствованию финансового прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина».

3.2 Способы повышения эффективности процесса финансового прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»

Процесс прогнозирования активно внедряется деятельность предприятий и организаций. В первую очередь построением прогноза занимается служба маркетинга, которая проводит маркетинговые исследования, изучает ситуацию на рынке, развитие рынков, отраслей, товаров и т.д. В результате формируется общая картина о месте и возможном развитии конкретного предприятия. Деятельность предприятия планируется в современных условиях с ориентацией на потребителя, поэтому тщательно изучаются спрос на товары и услуги предлагаемые производителями, предложения и поведение потребителей при выборе и покупке данных товаров.

Процесс прогнозирования возможностей предприятия согласуется с его генеральными целями, стратегиями. Прогнозируются в основам те факторы, которые не могут полностью контролироваться прогнозистами. Осуществление процесса прогнозирования связано с необходимостью использования данных ретроспективного характера за несколько лет, а если возможно и десятков лет (если предприятие долгое время существует на рынке) в этом случае прогноз получается более точным и достоверным. Данный процесс зависит о наличия в штате специалистов обдающих знаниями и навыками данного уровня. Далее автором представлены рекомендации способные улучшить процесс прогнозирования и.

Часто сотрудники не донца понимают, с какой целью внедряются новшества, которые одобрило высшее руководство. Руководители не всегда акцентируют свое внимание на следующем:

- необходимо разъяснять сотрудникам свои решения и главное показать какой результат от них ожидается, какую пользу для организации он может принести. В этом случае работники будут более гибкими и заинтересованными в своей работе;

- совершенствовать отношения между участниками нефтехимического комплекса, необходимо воспринимать данные предприятия как партнеров, а не как конкурентов. В этом случае повышение доверия между партнерами благоприятно скажется на ведении хозяйственной деятельности всего комплекса;

- совершенствование информационных систем с целью более быстрого, качественного приема, обработки, и передачи информации;

- повышать уровень качества маркетинговых исследований, позволяющих определить и прогнозировать будущий объем продаж;

- повышать уровень знаний и умений своих работников, т.е. прохождения курсов повышения квалификации, предоставление возможности работы с информационными программами и пакетами, предоставление источников периодической печати отраслевой прессы;

- приглашение в штат высококвалифицированных специалистов, способных работать с использованием математических программных моделей, или разрабатывать новые математические модели, ориентированные на ситуацию на рынке. Это позволит повысить качество процесса прогнозирования и планирования в том числе и финансовой деятельности;

- усилить контроль за финансовой деятельностью, обеспечив прозрачность и понятность, т.е. финансовая отчетность должна быть доступна и понятна для участников внешней среды, а также для внутренних сотрудников;

- ориентироваться на применяемые инновации на рынке товаров и услуг, тем самым иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся условия.

Безусловно перечисленные мероприятия, касаются не только финансовой деятельности, но выполнение и совершенствование этих направлений способно повысить конкурентоспособность, объем получаемой прибыли, следовательно увеличить финансовые ресурсы, которые затем можно распределить по стратегически важным направлениям. Таким образом, совместное решение существующих проблем улучшит финансовое положение ОАО «Нефтекамскшина». Поэтому, прежде всего руководству необходимо вести свою политику совместно с политикой общей корпорации.

Предприятие более десяти лет находилось в кризисе, а потому планируемые мероприятии оказывались неэффективными. Процесс прогнозирования финансовых результатов (показателей) помог бы специалистам выяснить, как долго сможет продолжаться кризис, если не предпринимать активных действий.

Далее автором проведен ретроспективный анализ и установлена линейная зависимость финансовых показателей за период с 2008 по 2012 годы. По данным таблицы 3.2.1 проведены расчеты по установлению линейной зависимости с использованием формулы.

Таблица 3.2.1. Финансовые показатели деятельности ОАО «Нефтекамскшина» за период с 2008 года по 2012 год

Годы	Коэффициент автономии	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Коэффициент маневрен-ности	Коэффициент обеспечен-ности запасов	Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения
2008 г.	0,17	4,72	1,21	0,98	0,52
2009 г.	4,72	5,5	1,3	0,9	0,56
2010 г.	5,5	3,2	1,3	1,6	0,7
2011 г.	3,2	0,89	4,00	-1,73	0,57
2012 г.	0,89	0,97	3,80	-0,72	0,97

Уравнение линейной зависимости выглядит следующим образом:

;

для нахождения y необходимо найти значения используя формулы:

;

.

но для их вычисления вы должны найти все составляющие элементы формулы. После вы сможете получить исходное уравнение зависимости.

Расчеты проведены на примере одного показателя коэффициента автономии и оформлены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2. Данные для построения прогноза финансового коэффициента автономии с использованием линейной модели

	t	x	tx	tt
	1	0,17	0,17	1
	2	4,72	9,44	4
	3	5,5	16,5	9
	4	3,2	12,8	16
	5	0,89	4,434152	25
Сумма	15	14,48	43,34	55

а₁= (543,34-1514,48)/(555-1515)=-0,00863

а₀= 1/514,48 - (-0,00863)1/515 = 2,921268

Аналогично рассчитаны перечисленные в таблице 3.2.1 финансовые показатели и для наглядности представлены на рис. 3.2.2.

На рис. 3.2.2 представлены выведенные автором тренды прогнозирования финансовых показателей, которые вполне можно применять для построения прогноза.

Для достижения перечисленных действий необходимо рационально осуществлять процесс планирования и прогнозирования. Выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени:

ѕ доступность исходных данных для планирования;

ѕ структура бюджетов;

ѕ процедура согласования и утверждения;

ѕ процедура получения отчетов;

ѕ процедура корректировки.

Далее рассмотрены эти факторы более подробно.

Рис. 3.2.2. Линейные тренды финансовых показателей ОАО Нефтекамскшина за период 2007-2011 гг.

Предложить приобретать ТД «Кама» по цене выше заводской, тем самым увеличив прибыль предприятия и дав дополнительную возможность ответить по своим обязательствам. Тем самым увеличиться прибыль ОАО «Нефтекамскшина», которую можно перераспределить на погашение обязательств по кредитам.

Также предлагается для ОАО «Нефтекамскшина» в качестве улучшения своего финансового положения, повышать интерес к своей деятельности инвесторов, повышать котировку акций, а котировка в свою очередь зависит от имиджа предприятия, его развития, финансовой устойчивости. Потому для повышения финансовой устойчивости необходимо поддерживать следующие мероприятия:

- деятельность предприятия является единым механизмом, которым должен действовать в единой согласованной системе, следовательно, необходимо, чтобы каждое структурное подразделение четко знало о происходящих переменах и понимала для чего какой цели проводятся изменения в организационной структуре.

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация: нормативы - выраженные в натуральной и стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании; бюджетные задания - значения показателей, которые необходимо достигнуть; данные управленческого учета - состояние активов компании на определенный момент времени.

Модели планирования и прогнозирования должна быть адекватна бизнесу и целям управления, которые, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели планирования и прогнозирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

ѕ уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса;

ѕ степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления;

ѕ уровень зрелости процессов управления.

По результатам данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам планирования таким образом, чтобы планирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Используя представленную информацию, предлагаются следующие мероприятия, позволяющие повысить качество финансового планирования и прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина», отраженные на рисунке 3.2.3.

Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что, планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей, все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная куда лететь.

Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшение. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели».

Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования.

Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины - событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, и жизнь сама по себе. Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагание и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Сценарное планирование, предусматривает прогнозирование рисковых ситуаций и возможных способов выхода из них, что облегчает движение по пути достижения целей. Анализ конкурентной среды, позволяет определить реальные возможности конкурентов, а также предсказать возможные шаги, сильные и слабые стороны, чем лучше предприятие знает своих конкурентов, тем точнее можно определить их поведение на рынке и предсказать их возможные действия, что даст возможность разработать достойные ответные шаги.

Единое информационное пространства предполагает, что информация поступает на предприятие, перерабатывается и адресуется достаточно быстро, чтобы не потерять свою актуальность, своевременность и адресность. Таким образом, все функциональные подразделения будут общаться так сказать на «одной волне», разговаривать на одном языке, владея как общей, так и конкретной информацией. А это в свою очередь позволит осуществлять процесс управления гораздо быстрее, эффективнее, а также улучшать качество обратной связи.

Так процесс планирования представляет собой иерархическую структуру, поэтому руководители каждого уровня должны быть заинтересованы в продвижении действий, идей, информационных потоков как от руководителя к подчиненным, так и в обратном порядке. А потому необходимо стимулировать их мотивацию, разъяснять управленческие решения, а также ожидаемые конечные результаты.

Структура организации предприятия предусматривает распределение прав и полномочий среди персонала, как управленческого, так и подчиненного. Так вот и процесс планирования, разделяя на этапы по функциональным направлениям, необходимо увязать с общей целенаправленностью и деятельностью персонала.

Деятельность предприятия связана с интересами учредителей и акционеров. Поэтому цели необходимо согласовывать с интересами этой группы по экономическим критериям.

Выводы

Финансовое планирование и прогнозирование взаимосвязанные процессы, включающие анализ финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа; коэффициентный; нормативный; балансовый; дисконтированных денежных потоков; метод многовариантности (сценариев); экономико-математическое моделирование; прогнозный.

При осуществлении прогнозирования финансовой деятельности предприятия используются следующие методы: методы экспертных оценок; методы экстраполяции трендов; методы регрессионного анализа; методы экономико-математического моделирования.

ОАО «Нефтекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» - ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».

В ассортименте «Нефтекамскшина» более 170 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России.

Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины отгружаются в страны СНГ, а также Кубу, Словакию, Чехию, Монголию, Ирак, Венгрию, Болгарию, Польшу и другие страны.

За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.

Выручка от продажи продукции товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.

Прибыль от продаж выросла на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.

Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.

Среднесписочная численность снизилась на 4310 чел. Средняя заработная плата на одно го рабочего увеличилась на 4785,7 руб. или 29,93%.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,71 до 2,59, т.е. в 2012 г. активы предприятия совершили 2,59 оборотов.

Коэффициент дебиторской задолженности уменьшился с 12,50 до 7,83, т.е. в 2012 г. дебиторская задолженность совершила 7,83 оборотов. Длительность одного оборота составила 46,62 дней.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился с 10,59 до 5,70 оборотов. Длительность одного оборота составила 64 дня.

Коэффициент оборачиваемости запасов увеличился с 9,94 до 16,81 оборотов. Длительность одного оборота составила 21,71 день.

Длительность операционного цикла в 2012 г. составила 68,33 дней. Длительность оборачиваемости оборотного капитала составило 85,15 дней.

Коэффициент оборачиваемости основных средств к концу анализируемого периода составил -5,00 т.е. основные средства совершили в анализируемом периоде 5 оборотов.

Таким образом, за анализируемый период показатели рентабельности и деловой активности снизились, что характеризует неустойчивое финансовое состояние.

Финансовое планирование на ОАО «Нефтекамскшина» ведется по установленному порядку. Стратегическое финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется финансовым отделом, согласуя ее с производственным отделом, отделом маркетинга, отделом снабжения и отделом сбыта продукции.

Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование.

Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.

Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5-8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг - около 30%.

В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но наступление финансового кризиса 2008 г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010 гг. показывают результаты совсем не утешительные.

Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса. Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно, здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятия.

Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.

Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

Автором в работе предложены следующие рекомендации, которые способны повысить эффективность финансового прогнозирования и планирования, а руководству более реально мыслить в данном направлении.

Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.

Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.