Кроме расхождений в преимуществах, обусловленных размером предприятия, существуют преимущества, обусловленные родом деятельности предприятия. Торговая компания особое внимание уделяет продажам, расходам на сохранение, бюджету офиса и бюджету НДС. В свою очередь промышленное предприятие уделяет внимание бюджету продаж, бюджету расходов прямого труда и бюджету расходов прямых материалов, и т.д.

Разработка собственной системы бюджетирования имеет очень весомое преимущество - это возможность разработки и комплексного использования системы автоматизации управленческих процессов. Например, результаты бухгалтерских расчетов автоматически используются в контроле выполнения бюджета.

На данный момент рынок информационных технологий России предлагает следующие решения задачи автоматизации системы бюджетирования:

- Hyperion Pillar (разработчик Hyperion);

- Adaytum e.Planning (разработчик Adaytum);

- Comshare MPC (разработчик Comshare);

- Corporate Planner (разработчик Corporate Planning);

- Active Planner (разработчик Epicor Software)

- НЕФРИТ (разработчик Центринвестсофт);

- Красный директор (разработчик Микро);

- ИНЕК/Бюджетирование (разработчик ИНЕК).

Для ООО «Форгрейфер» предлагается использование таких бюджетных программ:

1. Hyperion Pillar. Это наиболее большая и развитая система, которая поддерживает полную автоматизацию процесса. В целом, схема работы выглядит так: Менеджер центра учета (планировщик) заполняет предлагаемые ему формы, прогнозируя поступление и перечисляя запланированные расходы. Описание начинается от каждого отдельного элемента, с указанием физических объемов, взаимосвязей между разными типами поступлений и расходов, дальше данные совмещаются программой в бюджет центра и в таком виде становятся доступные менеджеру верхнего уровня (консолидатору). Менеджер верхнего уровня собирает бюджет на своем уровне уже не из отдельных расходов или поступлений, а из бюджетов нижестоящих центров и т.д. В итоге выходит не просто фиксированный, пусть даже и в разных вариантах, прогноз, а динамическая модель компании, в которой за каждый уровень модели отвечают руководители соответствующих подразделов и построена строгая технология внесения изменений.

Позитивные результаты очевидны - динамическая модель даст многоразовую экономию времени и снижения числа ошибок при корректировке бюджета. Проблема только в том, что внедрение таких решений обязательно требует существенно большей аккуратности при реализации и использовании, для того понадобится дополнительная учеба персонала и усилие по поддержке определенного уровня дисциплины в вопросах подготовки бюджетов.

2. Active Planner. Система автоматизации бюджетного планирования и анализа производства. Позволяет упростить составление бюджета для предприятия, используя привычные функции работы с электронными таблицами в соединении с могучими средствами интеграции информации из всей компании.

С помощью Active Planner можно:

- создавать бюджетные таблицы на основании оперативных и исторических данных;

- пересматривать их текущий статус и отслеживать внесенные изменения;

- руководить слиянием и делением значений входных в таблице ячеек;

- определять права доступа пользователей к бюджетным таблицам.

Система позволяет составлять бюджеты «сверху - вниз» и «снизу - вверх», консолидировать и распределять данные за структурой бюджетного плана, перечислять бюджет с учетом фактических показателей прошлых периодов, поддерживать «скользящий» бюджет, создавать неограниченное число версий бюджетных таблиц и оперативно переключаться между ними, определять стоимость разных видов деятельности компании на отчетную единицу. В системе задаются значение глобальных факторов, доступ к которым необходимый в рамках всего предприятия - инфляционные корректировки, ставки налогов или количество платежных циклов в финансовом периоде

3. ИНЕК/Бюджетирование. Решение от ИНЕК нельзя назвать программным продуктом в том содержании, в котором это относится к другим системам. Это программно методическая разработка, которая состоит из набора шаблонов для MS Excel (причем для каждого клиента предусматривается существенная доработка шаблонов, а иногда и написания новые), а также методология внедрения.

Из выбора такой простой программной базы выплывает ряд очевидных преимуществ и недостатков.

Преимущества:

- Низкая базовая стоимость. У нее не будет входить цена дорогих лицензий на программы, стоимость складывается, главным образом, из услуг по внедрению.

- Высокая гибкость в построении финансовых расчетов. Поскольку структура данных не формализирована и не ограничивается программным ядром, то на стадии внедрения консультанты могут создавать любые, как угодно сложные конструкции, приспосабливая таблицы под требования клиента.

Недостатки: плохая организация групповой работы. Чтобы компенсировать это, разработчики создают разные инструменты групповой работы под конкретных заказчиков, такие решения сильно отстают возможностях от специализированных систем.

Рассмотрим модель оценки рисков в бюджетировании предприятия. Практика показывает, что в большинстве случаев, фактические результаты деятельности предприятия отличаются от того, которое предусматривалось на стадии планирования. Связано это с трудностями в прогнозировании состояния внешней среды предприятия. Чем в менее предполагаемых условиях работает предприятие, тем более большими могут оказаться погрешности планирования. Чтобы снизить риск и подготовиться к возможным «сюрпризам» в бюджетировании применяют ситуативное моделирование. Суть его заключается в том, что, основываясь на базовом варианте плана, предприятие допускает и другое развитие событий, описывая возможные ситуации инструментами ситуативного моделирования. Одним из таких инструментов есть моделирование сценариев с построением дерева сценариев.

Моделирование сценариев с построением дерева сценариев в основе своей содержит те же принципы, что и анализ сценариев, анализ «что-если» и имитационное моделирование Монте-Карло. Цель его создания - соединить лучше, что есть в ситуативном моделировании и лишиться от недостатков отдельных подходов. Суть его заключается в том, что для каждого из входных параметров модели бюджетирования предприятия устанавливаются несколько значений: оптимистичный, пессимистический и умеренный. Каждому из значений закрепляется значение, которое отбивает вероятность его появления. Итогом арифметических расчетов является набор сценариев, которые владеют вероятностными характеристиками. Чтобы объяснить этот процесс более обстоятельно, разобьем его на этапы и представим их в виде схемы (рис. 3.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Этапы моделирования сценариев с построением дерева сценариев

Заблаговременно предусматривается, что уже создана модель бюджетирования, определенные входные параметры и исходные показатели, потому действия начинаются с анализа чувствительности исходных показателей от входных параметров, которые изменяются. Цель этапа - определить переменные, изменения которых в большей степени влияют на исходные показатели. Чувствительность рассчитывается по формуле:

Где: ?Показатель - процентная величина изменения результирующего показателя при однопроцентном изменении фактора Ф; ?Ф -это…

В сложных бизнесах-моделях такую процедуру выполняют встроенные функции специализированного программного обеспечения.

Результатами анализа чувствительности является ранжированный список параметров с указанием степени их влияния на конечные показатели. Как правило, этот список содержит:

- объем предоставленных услуг;

- цена единицы услуги;

- цены на материалы и информацию;

- цены на вспомогательные материалы и электроэнергию;

- заработная плата;

- налоги и другие обязательные платежи.

Определив наиболее значимые параметры, переходим ко второму этапу, устанавливаем возможные значения параметров, например, хуже всего из возможных, лучше из возможных и среднее. Дальше развитие ситуации может идти по двум направлениям, оба из который имеют право на существование. Да, в первом случае для каждого из значений устанавливают вероятностную характеристику - число, сумма которых для всех принятых значений параметра равняется единице. Во втором случае закреплена к значению параметра вероятность оценивает не дискретное его значение, а вероятность того, что фактическое значение данного параметра окажется не хуже, в случае с доходами не меньше, а в случае с расходами не больше, чем задана величина.

Следующий этап - создание сценариев путем последовательного перебора каждого из значений отдельных параметров и их комбинаций, его механизм представим в виде схемы на рис. 3.2.

Объем продажи Цена Сценарий 1...9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Механизм генерации сценариев

В итоге выходит набор сценариев, количество которых зависит от особенностей модели бюджетирования предприятия и количества значений каждого из параметров отдельно. Причем количество сценариев является степенной функцией количества значений каждого параметра и количества самих параметров. Для модели с двумя параметрами и тремя возможными значениями каждого параметра количество сценариев будет равняется 3 х 3 = 9. Каждый из сценариев владеет своей вероятностью характеристикой, которая определяется как произведение вероятностей появления каждого из параметров данного сценария.

На этапе построения дерева сценариев все сценарии сортируются по величине вероятностной характеристики и упорядочиваются как дерево сценариев (строится по аналогии с деревом решений).

Причем содержание дерева сценариев при делении вероятности на дискретные значения или параметров на интервалы будут отличаться. Да, в первом случае нет зависимости результирующего показателя сценария от его вероятностной характеристики и, теоретически, каждой из вариантов развития событий может иметь наибольшую вероятность. Во втором случае более пессимистический сценарий будет иметь лучшее значение вероятности, потому что вероятность того, что события не окажутся хуже будет большей.

Последним этапом является анализ дерева сценариев. По его результатам можно:

- выбрать базовый вариант бюджета, за базовый вариант бюджета принимают сценарий с наибольшим значением вероятности (при дискретном делении вероятности) или со средним значением вероятности (при делении вероятности на интервалы);

- определить предельные варианты бюджета, то есть те сценарии, при которых результирующий показатель наименьший из всех сценариев и наибольший.

- определить пессимистический и оптимистичный варианты бюджета. Потому что в реальности шансы на то, что события будут складываться наилучшим или наихудшим образом слишком малые, то в качестве пессимистического и оптимистичного сценария выбирают «наилучший из реальных» и «наихудший из реальных»;

- построить зависимость между результирующим показателем и его вероятностной характеристикой;

- провести статистическую оценку полученных результатов.

Ключевые характеристики моделирования сценариев с построением дерева сценариев и его принципиальные отличия от других подходов заключаются в следующем:

- значения входных параметров выбираются не случайным образом из множества вариантов, а путем аналитических рассуждений специалиста (эксперта);

- количество сценариев гораздо меньше, чем при моделировании Монте-Карло (в десятки раз);

- сценарии всегда имеют вероятностную характеристику;

- вероятностная характеристика может закрепляться как за дискретным значением, так и за интервалам;

- допускает как статистический, так и аналитический анализ сценариев.

Исходя из карты выполнения контрактов и информации о положении дел в отрасли предоставления консалтинговых услуг, о конкурентах, о макроэкономических показателях, о продажах за прошлые периоды, маркетолог прогнозирует такие значения объемов продаж, а экономист возможны колебания цены (табл. 3.1) на 2009 год.

Таблица 3.1

Прогноз объема продаж и цен для ООО «Форгрейфер» на 2009 год

Показатель	Худший	Базовый	Лучший
1	2	3	4
Объем продаж, шт.	9500	10000	10500
Вероятность (дискретная)	0,2	0,5	0,3
Вероятность (на интервал)	0,95	0,7	0,25
Цена, руб./ шт.	98	108	120
Вероятность (дискретная)	0,14	0,6	0,26
Вероятность (на интервал)	0,95	0,8	0,35

Для простоты расчетов допустим, что относительно других входных переменных имеется достоверная и однозначная информация (табл.. 3.2).

Как результирующий показатель модели бюджетирования предприятия выступает операционная прибыль, его чувствительность к изменению определяющих факторов будем вычислять по формуле 3.1.

Таблица 3.2

Входные данные бюджета ООО «Форгрейфер» на 2009 год

Показатель
1	2
Переменные расходы руб./ шт.	34
Постоянные расходы грн., в т.ч.:	60000
- амортизация	15000
- расходы на реализацию и сбыт	5000
- З/П офисных работников	25000
- % за кредит	10000
- другие постоянные расходы	5000

В результате расчетов чувствительность операционной прибыли к изменению объема продаж равняется 1,09 %, до изменения цены - 1,59 %. Общие одиннаправленные изменения на 1 % приведут к изменению операционной прибыли на (0,0109+0,0159+0,0109х0,0159) х100%=2,69%.

Распределять вероятность должны те же подразделы, которые предоставляют данные для составления бюджетов. В противном случае вероятностная оценка может быть значительно перекручена, что приведет к ошибкам в планировании. В данном примере маркетолог предоставил информацию о делении вероятности колебания объема продаж, экономист - цены на продукцию.

На этапе создания сценариев возникают расхождения в подходах, потому будем рассматривать их по отдельности.

Вариант дискретного деления вероятности

Девять возможных вариантов развития событий представленные в виде деревья сценариев (рис. 3.3).

ОП = В х 100% (3.1)

где: ОП - операционная прибыль, руб.;

В - вероятность получения операционной прибыли, %

Сценарий 5 680,000 30

Сценарий 8 717,000 18

Сценарий 6 800,000 13

Сценарий 2 643,000 12

Сценарий 9 843,000 7,8

Сценарий 4 580,000 7

Сценарий 3 757,000 5,2

Сценарий 7 612,000 4,2

Сценарий 1 548,000 2,8

Рис. 3.3 Простое дерево сценариев (дискретный)

Базовым сценарием выбирается сценарий № 5. Чтобы выбрать предельные сценарии, а так же пессимистический и оптимистичный сценарии построим график деления вероятности относительно величины операционной прибыли (рис. 3.4).

Рис. 3.4. График деления вероятности относительно размера операционной прибыли (дискретный)

Предельные сценарии - это сценарии с наименьшим и наибольшим значением операционной прибыли, соответственно сценарий № 1 и сценарий № 9. Пессимистический сценарий - сценарий № 4, оптимистичный - сценарий № 6.

На основании пяти сценариев предприятие может планировать действия на 2009 год: готовиться к хуже, но надеяться на лучше.

Вариант деления вероятности на интервалы

Девять возможных вариантов развития событий представленные в виде деревья сценариев (рис. 3.5).

Сценарий 1 548,000 90

Сценарий 2 643,000 76

Сценарий 4 580,000 66

Сценарий 5 680,000 56

Сценарий 3 757,000 33

Сценарий 7 612,000 28

Сценарий 6 800,000 25

Сценарий 8 717,000 24

Сценарий 9 843,000 11

Рис. 3.5. Простое дерево сценариев (интервалы)

Обозначенные на дереве сценариев вероятности является характеристиками именно сценариев, а не результирующего показателя (операционной прибыли). Тот факт, что одинакового значения результирующего показателя могут достичь два разных сценария с разными вероятностными характеристиками, позволяет сделать вывод об отсутствии твердой функциональной зависимости результирующего показателя и вероятностной характеристики.

Базовым сценарием выбирается сценарий № 5. Предельные сценарии - сценарий № 1 (максимум) и сценарий № 9 (минимум). Пессимистический сценарий - сценарий № 4, оптимистичный - сценарий № 6.

Предложенный подход не перечеркивает другие подходы к ситуативному моделированию, а только дополняет и расширяет возможности последнего. Применение такого подхода на практике позволяет контролировать процесс создания сценариев и описывать их категориями теории вероятности, которая повышает качество и снижает риски в бюджетировании.

Заключение

Согласно с современными трактовками, бюджет -- это сумма средств, которые есть в распоряжении для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках общефирменного планирования. Он может складываться в форме заданных показателей, которых следует придерживаться в плановом периоде. Например, для предприятия в целом или для отдельного структурного подразделения приходится бюджет расходов (статьи ли расходов), которого он должен придерживаться. Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет, группу основных бюджетов та совокупность частичных бюджетов. В стандартном виде группа основных бюджетов содержит: план инвестиций; план финансовых результатов (прибылей и убытков); планирование ликвидности (оперативный финансовый бюджет); плановый баланс; план отчета о движении денежных средств.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделов; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составляющих, то есть функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделений, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга.

С целью организации бюджетного планирования деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом, целесообразно ввести сквозную систему бюджетов. Эта система разрешает установить жесткий бюджетный контроль за поступлением и расходованием средства, создать реальные условия для осуществления эффективной финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

В гибких бюджетах плановые расчеты затрат и финансовых результатов привязываются к объемам производства и реализации продукции. К этой категории бюджетов принадлежит бюджет затрат, которые относятся к условно-переменным (изменяются пропорционально к объемам производства). В отличие от этого, показатели фиксированных бюджетов большей частью не изменяются с изменением объемов производства. По принципу фиксированного бюджетирования составляют бюджет административных затрат, бюджет на рекламу и т.д.

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях риска, что обусловленно рядом факторов -- отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия -- в процессе бюджетирования.

Для усовершенствования системы бюджетирования на предприятии предлагается проведение таких мероприятий за счет прибылей предприятия необходимо провести автоматизацию процесса бюджетирования. Менеджер центра учета (планировщик) заполняет предлагаемые ему формы, прогнозируя поступление и перечисляя запланированные расходы. Описание начинается от каждого отдельного элемента, с указанием физических объемов, взаимосвязей между разными типами поступлений и расходов, дальше данные совмещаются программой в бюджет центра и в таком виде становятся доступные менеджеру верхнего уровня (консолидатору). Тот собирает бюджет на своем уровне уже не из отдельных расходов или поступлений, а из бюджетов нижестоящих центров. В итоге выходит не просто фиксированный, пусть даже и в разных вариантах, прогноз, а динамическая модель компании, в которой за каждый уровень модели отвечают руководители соответствующих подразделений и построена строгая технология внесения изменений.

Позитивные результаты очевидны - динамическая модель даст многоразовую экономию времени и снижения числа ошибок при корректировке бюджета. Проблема только в том, что внедрение таких решений обязательно требует существенно большей аккуратности при реализации и использовании, а выходит, понадобится не только дополнительная учеба персонала, но и усилие по поддержке определенного уровня дисциплины в вопросах подготовки бюджетов.

Разработать модель оценки рисков и выбора наиболее приемлемого бюджета. Модель оценки рисков в бюджетировании предприятия. Практика показывает, что в большинстве случаев, фактические результаты деятельности предприятия отличаются от того, которое предусматривалось на стадии планирования. И связано это не с плохим качеством планов. На данном этапе предусматривается усовершенствование системы бюджетирования за счет того, которые будут автоматически разрабатываться несколько планов с возможными сценариями развития, которое даст возможность учесть все возможны изменения в последующем развитии предприятия.

Список использованной литературы

Ананькина Е.А. Контроллинг -- как инструмент управления предприятием - М: "Аудит", "ЮНИТИ", 1998 - 279с.

Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.:Финансы и статистика, 2001. 144 с.

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Вандер Вил Р., Палий В. Управленческий учет. ИНФРА - М, Москва, 2003.

Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2001.

Дайле П.А. Практика контроллинга. -- М.: Финансы и статистика, 2001.

Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. М.: Бизнес Микро, 2004. 496 с.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт - М: Аудит, 1998. --774с.

Елфимова И. Ф. Контроллинг - Воронеж: " ВГТУ", 2000р. - 91с.

Зелль А. Бизнес-план: инвестиции и финансирование. - М.: Ось-89-2001, 240стр.

Исаев Д.В, Хомаза Д.В. Системы автоматизации бюджетирования // Газовая промышленность - 2006 - №5 - с.50-53.

Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. - 2002. - С.8-17.

Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес», 2006- 416 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

Козицкий Д. Внедрение проекта автоматизации бюджетирования // Справочник экономиста. - 2005. - №4.

Лавров А.М. Среднесрочное бюджетирование, ориентированое на результаты: международный опыт и российские перспективы // Финансы. - 2007.- № 3.- C.9-15.

Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности. // Финансы. 2002.

Лялин В.А., Воробьёв П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - СПб.: Юность, Петрополь. 2002.

Миддлтон Д. Бухгалтерський учёт и принятие управленческих решений - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.

Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2003.

Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2000. - №11.

Репин В.В. Финансовое планирование и управленческий учет: проблемы внедрения //Финансовый эксперт. - 2002. - № 4.

Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000.

Савчук В. Стратегическое бюджетирование // Финансовая консультация.- 2007.- № 20.

Тереханов А.К. Бюджетирование на предприятии: управление отклонениями // Корпоративные системы.- 2008.- № 1.- C.17-23.

Федосова Г. Бюджетирование как процесс планирования движения ресурсов // Финансовая консультация.- 2007.- № 5.

Финансовое управление фирмой /Под ред. В. И. Терехина. - М.: Экономика, 2002.

Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002.

Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга./Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2003.

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.- C.33-41.

Шеремет А. Д. Управленческий учет. -- М.: ИД ФБК-пресс, 2001.

Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. - М.: Азбука, 2001.

Приложения

Приложение 1

Схема бюджетирования в общем виде

№	Содержание этапа (мероприятия)	Исполнители	Сроки
1	2	3	4
1	Разработка (уточнения) стратегических целей	Группа стратегического планирования (контролер)	постоянно
2	Оформление и доведение менеджерам верхнего и среднего звеньев „бюджетной резолюции”	Центральная служба контроллинга, за подписью правления	До 1.07 текущего года
3	Разработка специальных первичных форм, по которым проводится сбор информации и доведение этих форм к ответственных за их заполнение работников или структурных подразделений	Отдел контроллинга	До 1.08 текущего года
4	Заполнение первичных форм и отправка их к службе контроллинга	Структурные подразделения	До 1.09 текущего года
5	Разработка финансовых прогнозов, планирование и анализ альтернатив (характеристика альтернативных возможностей привлечения и использования ресурсов	Контролер в сотрудничестве с соответствующими службами	До 1.10 текущего года
6	Сбалансирование планов путем оптимального объединения имеющихся альтернатив	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
7	Координация показателей разных бюджетов	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
8	Фиксация согласованных показателей в конкретных бюджетах	Службы контроллинга	До 15.10 текущего года
9	Утверждение бюджетных показателей и доведение бюджетов до исполнителей	Правление, руководство предприятием	До 1.11 текущего года
10	Бюджетный контроль: определения отклонений фактических показателей от плановых и анализ причин отклонения	Службы контроллинга в сотрудничестве с исполнителями бюджета	Бюджетный и послебюджетный периоды
11	Отчитывание (подготовка промежуточных и конечных отчетов) о результатах выполнения бюджетов	Службы контроллинга	Бюджетный и послебюджетный периоды
12	Корректировка планов и бюджетов соответственно рекомендациям, которые содержатся в отчетах	Группа стратегического планирования, руководство, контролер	Бюджетный и послебюджетный периоды

Приложение 2

Структура размещения баланса

Актив	Пассив	Норматив
А1 - наиболее ликвидные активы, к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения: А1 = стр. 250 + стр. 260	П1 - наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность: П1 = стр. 620;	А 1 ? П 1
А2 - быстро реализуемые активы: дебиторская задолженность, платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев: А 2 = стр. 240	П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные заемные средства расчеты по дивидендам: П 2 = стр. 610 + стр. 660	А 2 ? П 2
А3 - медленно реализуемые активы, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и прочие оборотные активы: А 3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 270	П3 - долгосрочные пассивы: долгосрочные кредиты и займы, а также доходы будущих периодов, фонды потребления и резервы предстоящих расходов и платежей: П 3 = стр. 640 + стр. 650 + стр. 590	А 3 ? П 3
А4 - труднореализуемые активы: внеоборотные активы А 4 = стр. 190	П4 - постоянные пассивы: устойчивые статьи (капитал, резервы). Если есть убытки, то они вычитаются: П 4 = стр. 490.	А 4 ? П 4

Приложение 3

Группировка активов по степени ликвидности ООО «Форгрейфер»

Вид актива	Начало года	Конец года	Отклонение
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	-	-	-
Денежные средства, тыс. руб.	104	150	46
Итого по группе А 1:	104	150	46
Дебиторская задолженность (платежи по которым ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. руб.	533	490	- 43
Итого по группе А 2:	533	490	- 43
Запасы, тыс. руб.	261	246	- 15
НДС по приобретенным ценностям, тыс. руб.	11	10	- 1
Прочие оборотные активы, тыс. руб.	-	-	-
Итого по группе А 3:	272	256	- 16
Итого по разделу внеоборотные активы (нематериальные активы + основные средства), тыс. руб.	179	166	- 13
Итого по группе А 4:	179	166	- 13

Приложение 4

Группировка пассивов по степени срочности оплаты ООО «Форгрейфер»

Вид пассивов	Начало года	Конец года	Отклонение
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	458	399	- 59
Итого по группе П 1:	458	399	- 59
Займы и кредиты, тыс. руб.	-	-	-
Прочие краткосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-
Итого по группе П 2:	-	-	-
Доходы будущих периодов, тыс. руб.	-	-	-
Резервы предстоящих расходов, тыс. руб.
Итого по разделу долгосрочные обязательства, тыс. руб.	-	-	-
Итого по группе П 3:	-	-	-
Итого по разделу капитал и резервы (уставной капитал + добавочный капитал + нераспределенная прибыль), тыс. руб.	630	663	33
Итого по группе П 4:	630	663	33

Приложение 5

Анализ показателей рентабельности ООО «Форгрейфер» за 2007 -2008 годы

Показатели	2007 год	2008 год	Изменение
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	20 892	25 339,5	4 447,5
2.Себестоимость продукции, тыс. руб.	20 170	24 538,5	4 368,5
3.Прибыль от продаж, тыс. руб.	722	766	44
4.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	527	570	43
5.Чистая прибыль, тыс. руб.	400	433	33
6.Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	530,5	646,5	116
7.Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	180	160	- 20
8.Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	174	253,5	79,5
9.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	196,5	172,5	- 24
10.Коэффициент рентабельности продукции (стр. 3 / стр. 1)	0,03455	0,03022	- 0,00433
11.Коэффициент рентабельности собственного капитала (стр. 5 / стр. 6)	0,754	0,6698	- 0,0842
12.Коэффициент рентабельности реализации (стр. 5 / стр. 1)	0,192	0,171	- 0,021
13.Коэффициент рентабельности активов (вложений) (стр.4 / стр. 9)	2,6819	3,3043	0,6224
14 Коэффициент оборачиваемости (стр. 1 / стр. 9)	106,3206	146,8956	40,575
15.Коэффициент финансовой зависимости (стр. 9 / стр. 6)	0,3704	0,2668	- 0,1036
16.Коэффициент рентабельности продаж (стр. 4 / стр. 1)	0,0252	0,0225	- 0,0027
17.Коэффициент фондоемкости (стр. 7 / стр. 1)	0,0086	0,0063	- 0,0023
18.Коэффициент общей рентабельности (стр. 4 / (стр. 7 + стр. 8))	1,4887	1,3785	- 0,1102

Приложение 6

Платежный календарь на февраль 2008 года

Статьи	По декадам
	1	2	3
1	2	3	4
Расходы 1. Неотложные потребности 2. Заработная плата и приравненные к ней платежи 3. Налоги 4. Оплата счетов поставщиков за предоставленные услуги 5. Просроченная кредиторская задолженность поставщикам 6. Оплата счетов подрядчиков за выполненные работы по капитальному строительству (ремонта) 7. Погашение просроченных займов банка 8. Погашение срочных займов банка 9. Уплата процентов за кредит 10. Другие расходы	4,02 0 0 294,11 0 0 0 0 0 0	7,24 0 0 326,94 0 0 0 0 0 0	9,15 52,30 22,82 370,36 0 0 0 33,48 6,41 0
Вместе расходов	298,13	334,18	494,52
Поступления 1. Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг 2. Поступления просроченной дебиторской задолженности 3. Поступления краткосрочного кредита банка 4. Остаток средств в кассе и на текущем счете 5. Другие поступления средства	348,66 0 0 0 443,75	402,54 0 0 0 462,87	564,53 0 25,08 0 481,22
Вместе поступлений	792,41	865,41	1070,83
Превышение поступлений над расходами	494,28	531,23	576,31
Превышение расходов над поступлениями	0	0	0

Размещено на Allbest.ru