Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Концептуальные основы разработки системы бюджетрирования субъектов хозяйствования

1.1 Теоретические основы системы бюджетрирования

1.2 Методические принципы технологии разработки системы бюджетирования

1.3 Оценка эффективности реализации системы бюджетирования

Раздел 2. Анализ результативности деятельности ООО «Форгрейфер»

2.1 Аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия

2.2 Характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом

2.3 Обоснование объективной необходимости усовершенствования системы бюджетирования

Раздел 3. Разработка и обоснование проекта совершенствования системы бюджетирования на предприятии

3.1 Основные показатели проекта совершенствования системы бюджетирования

3.2 Эффективность и оценка рисков реализации проекта

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управление современным предприятием в наше динамическое время является довольно сложной работой.

Специалисты в области менеджмента должны уметь выполнять функции планирования, организации, координации, мотивации, контроля работы рабочих организации для достижения определенных целей. Первоочередная задача менеджмента состоит в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, которые стимулируют работников на нововведения. Руководители разных звеньев должны стать инициаторами технологических и организационных изменений.

Бюджетирование -- одна из важнейших звеньев финансовой работы на предприятии.

Формирование финансовой стратеги, политики и разработка текущего, оперативного и финансового планов дает возможность оптимизировать использование имеющихся финансовых ресурсов предприятия и отыскивать эффективные варианты их дополнительного привлечения.

На предприятиях разрабатывают стратегические, текущие и оперативные бюджеты, используя балансовый, нормативный, расчетно-аналитический методы и методы экономико-математического моделирования.

Под бюджетом также понимают раздел бизнес-плана, который разрабатывается для подтверждения окупаемости и прибыльности инвестиций в предпринимательский проект.

На основе разработанных бюджетов определяют, какой объем денежного средства может иметь в своем распоряжении предприятие, какие основные источники их поступления, сколько средства следует будет пересчитать в бюджет, кредиторам, страховым компаниям и т.п., и осуществляют оценку возможных изменений финансового состояния предприятия.

Именно поэтому тема консультационного проекта “Система бюджетрирования и пути ее усовершенствования” является довольно актуальной.

Целью данной дипломной работы является усовершенствование системы бюджетрирования в современных экономических условиях на предприятии.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- раскрыты теоретические основы системы бюджетрирования;

- рассмотрены методические принципы технологии разработки системы бюджетрирования;

- проведена оценка эффективности реализации системы бюджетрирования, анализ финансового планирования на предприятии;

- проведена аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия;

- осуществлена характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом;

- обоснована объективная необходимость усовершенствования системы бюджетрирования;

- разработаны рекомендации по улучшению системы бюджетрирования на предприятии.

В процессе исследования использованы традиционные способы и средства экономического анализа (табличный, сравнения, группировки, графический), обработка материалов с использованием персональных компьютеров. Информационной базой являются законодательные акты, монографические исследования, периодическая литература, обобщения, финансовая и статистическая отчетность базового предприятия.

Раздел 1. Концептуальные основы разработки системы бюджетрирования субъектов хозяйствования

1.1 Теоретические основы системы бюджетрирования

В контексте предприятий под бюджетом понимается краткосрочный план, в котором отображается алокация (распределение) ресурсов.

Исчерпывающую дефиницию этого инструмента финансового управления дал еще в 1850 г. представитель итальянской школы финансов Ф. Вилла. Под бюджетом он понимал исходную смету, которая перед началом планового периода дает информацию об ожидаемых поступлениях и расходе движение капитала, и все результаты деловой активности предприятия .

В соответствии с современными трактованиями, бюджет -- это сумма средств, которые являются в распоряжении для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках общефирменного планирования. Он может выглядеть в форме заданных показателей, которых следует придерживаться в плановом периоде.

Например, для предприятия в целом или для отдельного структурного подразделения формируется бюджет затрат (или статьи затрат), которого он должен придерживаться. Конкретные источники покрытия затрат при этом не указываются. Довольно часто бюджет составляется в форме каталога мероприятий, которые следует осуществить в плановом периоде; при этом приводится объем средства, которые выделенные для реализации этих мероприятий. Вместе с тем, имеется тип бюджетов, в котором рядом с направлениями использования ресурсов отображаются источники покрытия затрат. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2000. - №11, с.67

В бюджете могут отображаться как стоимостные, так и количественные показатели планового периода.

Процесс составления бюджетов и контроля за их выполнением получил название бюджетирования. К основным характеристикам бюджетирования можно отнести:

- краткосрочность (до одного года);

- высокий уровень конкретизации;

- внутреннюю направленность;

- тесную интеграцию с контролем и анализом отклонений.

В литературе, можно встретить разные подходы к формулированию функций бюджетирования. Самой удачной является классификация функций, предложенная немецкими экспертами в области контроллинга А. Цюндом и Я. Хорвачем:

- функция регулирования финансовых компетенций (определения потребности в финансовых ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей отдельными подразделами предприятия);

- функция прогнозирования (в бюджетах находят свое финансовое выражение будущие операции предприятия);

- функция координации (имеющиеся и мобилизованные финансовые ресурсы должны направляться на достижение целей, определенных в стратегии развития предприятия);

- функция мотивации (выполнения бюджетных показателей есть критерием эффективности деятельности отдельных лиц, структурных подразделений).

Необходимой предпосылкой и составной бюджетирования является планирование, которое собственно и конкретизируется в бюджетах. И хотя довольно часто в литературных источниках понятия «бюджетирования» и «планирования» употребляются как синонимы, их следует различать: бюджетирование ориентировано в основном на фиксацию и координацию показателей в краткосрочном периоде, а планирование -- на прогнозирование путей и средств достижения поставленных целей как в краткосроной, так и долгосрочной перспективе.

Финансовый план выполняет две основных задачи:

- он является финансовым прогнозом, который предоставляет опережающую информацию о развитии денежных поступлений и расходов в будущем;

- его можно рассматривать как финансовый бюджет, в котором отображаются заданные показатели.

Схема бюджетирования в общем виде может включать этапы и сроки, представлены в Приложении 1.

Процесс бюджетирования на будущий год начинается с выборки и расчета центральной службой контроллинга основных целевых показателей, которые вытекают из стратегического плана. После этого готовится так называемая бюджетная резолюция или письмо планирования, в котором очерчиваются основные ориентиры деятельности предприятия в бюджетном году в разрезе отдельных сфер и параметров деятельности. В письме акцентируется внимание на основных факторах внешнего влияния, приводятся монетарные целые на бюджетный год и общие рекомендации относительно их достижения. Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. - 2002. - С. 10

Необходимой предпосылкой успешного бюджетирования на предприятии является эффективно действующая система учета, отчетности и сбора информации. Для составления бюджетов каждому ответственному подразделению или работнику выдаются специальные табличные формы, в которых в разрезе отдельных периодов и позиций отмечается характер показателей или другой информации, которую следует представить. Заполненные формы направляются в отдел контроллинга, который их обрабатывает и систематизирует. Одна группа показателей служит базовой информацией для прогнозных расчетов, а другие -- непосредственно фиксируются в бюджетах. Содержание отдельных форм и их вид определяются службами контроллинга в зависимости от их информационных потребностей и структуры носителей информации на каждом конкретном предприятии. При составлении бюджетов рекомендуется применять формы, которые по своему смыслу и структурой приближенные к документам финансовой и налоговой отчетности, что значительно облегчит работу в рамках бюджетного контроля (план-факт сравнения). Хан Д. П. и К. Планирование и контроль: концепция контроллинга./Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2003, C.104

Службы контроллинга должны избрать самый благоприятный для них метод прогнозирования: экспертный, экстраполяции или каузальный.

Характер бюджета план приобретает лишь после реалистической оценки и корректировки прогнозных показателей. Итак, прогнозирование и планирование первичные, а бюджетирование -- вторичное. Промежуточным звеном между прогнозными расчетами и конечным бюджетом является процесс согласования имеющихся альтернатив. Эта процедура проходит так, чтобы верхняя граница денежных расходов в плановом периоде не превышала нижней границы денежных поступлений.

После анализа имеющихся альтернатив проводится работа по сбалансированию планов, их координации и фиксации согласованных показателей в бюджетах. В процессе бюджетирования обеспечивается логическая связь между показателями, которые поступают «снизу», и согласование с расчетами, которые поступают «свыше». Так называемую сервисную функцию при этом выполняют службы контроллинга. Тереханов А.К. Бюджетирование на предприятии: управление отклонениями // Корпоративные системы.- 2008.- № 1.- C.18

Как уже отмечалось, неотъемлемые составные бюджетирования -- это бюджетный контроль и отчетывание, которые выступают основой для корректирования планов и деятельности.

Несмотря на непересекающееся значение планирования и бюджетирования для успешной деятельности субъектов хозяйствования, как это преподносится в отечественных научных и методологических источниках, в практической деятельности предприятий этому вопросу отводится недостаточно внимания. Организация бюджетирования на многих предприятиях связана со значительными сложностями, обусловленными, с одной стороны, отсутствием соответствующей системы информационного обеспечения и неумением работников разных структурных подразделений подготовить соответствующие данные для их использования в процессе планирования, а также непониманием руководства преимуществ бюджетирования.

Недооценка планирования, которая наблюдается последними годами, в значительной мере обусловленная неправильными подходами к этому инструменту управления, которые применялись в условиях административной системы хозяйствования и скомпрометировали саму идею планирования. Ошибочные принципы, которые доминировали за централизованного планирования, стали одним из основных факторов низкой эффективности народного хозяйства в целом и отдельных субъектов хозяйствования в частности. С другой стороны, как свидетельствует опыт экономически развитых стран и отечественная практика, отсутствие планов (бюджетов) или просчеты в их составлении стали существенным фактором, который может обусловить финансовый кризис на предприятии.

Система бюджетов должна охватывать всю базу финансовых расчетов предприятия. Она включает первичный бюджет, группу основных бюджетов и совокупность частичных бюджетов. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.- C.35

В стандартном виде группа основных бюджетов содержит:

- план инвестиций;

- план финансовых результатов (прибылей и убытков);

- план ликвидности (оперативный финансовый бюджет);

- плановый баланс;

- план отчета о движении денежного средства.

В общем, план инвестиций, план прибылей (убытков), плановый баланс, план движения денежного средства принадлежат к среднесрочным и долгосрочным планам. Как правило, они составляются на период от 1 до 5 лет с поквартальной разбивкой и обеспечивают ликвидность предприятия в долгосрочном периоде (структурная ликвидность). Показатели отдельных кварталов (ли месяцев) рассчитываются в рамках краткосрочного бюджетирования. Сопоставления краткосрочного, составного и долгосрочного планов с оперативным финансовым планом обеспечивает текущую ликвидность предприятия.

Важными элементами системы бюджетирования является выбор и разработка так называемого первичного бюджета, в котором фиксируются плановые значения фактора, который более всего ограничивает деятельность предприятия. Тип первичного бюджета зависит от специфики финансово-хозяйственной деятельности предприятия и потенциала привлечения ресурсов. Он может быть сориентирован на продажу продукции, снабжение факторов производства или на возможности финансирования. Например, если объемы производства и реализации продукции зависят от уровня обеспеченности предприятия дефицитным сырьем, то первичным бюджетом, очевидно, будет бюджет материального обеспечения. Если объемы деятельности определяют высококвалифицированные кадры, то за первичный след брать бюджет персонала. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. М.: Бизнес Микро, 2004, C. 148

Как первичный бюджет рассматривают, как правило, бюджет реализации продукции, поскольку именно объем продаж чаще всего является ограничивающим деятельность предприятия фактором. Учитывая возможности сбыта продукции, вычисляется необходимый уровень технологических мощностей предприятия, для обеспечения которого рассчитывается потребность в капитале для финансирования основных средств и нематериальных активов. На основе информации о продолжительности оперативного цикла и величины затрат на производство и реализацию продукции определяют потребность в капитале для финансирования оборотных активов. Возможности покрытия потребности в капитале прогнозируются на основе анализа движения средств в рамках финансовой деятельности и отношений с капиталодателями. Елфимова И. Ф. Контроллинг - Воронеж: " ВГТУ", 2000, C. 51

Базовым звеном системы бюджетирования являются частичные бюджеты, которые формируются соответственно принципам специализации и декомпозиции и включают отдельные части денежных доходов и затрат предприятия (например, бюджеты структурных подразделений, центров затрат или доходов, функциональные бюджеты в разрезе отдельных затрат).

К типичным частным бюджетам можно отнести: план реализации продукции; бюджет производства; бюджет товарно-материальных запасов; бюджет фонда оплаты работы и начислений на нее; бюджет материальных затрат; бюджет потребления энергии; бюджет других затрат; бюджет погашения кредитов (привязанный к графикам выполнения обязательств); налоговый бюджет (составляется только в целом по предприятию).

Частные бюджеты разрабатываются соответственно общей стратегической линии деятельности предприятия и с учетом особенностей его отдельных функциональных подразделений. Количество частных бюджетов зависит от уровня детализации планирования на предприятии. На основании частных бюджетов организации составляют сводный бюджет.

1.2 Методические принципы технологии разработки системы бюджетирования

С целью организации бюджетного планирования деятельности отдельных структурных подразделений и предприятия в целом, целесообразно ввести сквозную систему бюджетов. Эта система разрешает установить жесткий бюджетный контроль за поступлением и расходованием средства, создать реальные условия для осуществления эффективной финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

Решения относительно привлечения и использования финансовых ресурсов принимаются на основе двух основных критериев: прибыльность и ликвидность (платежеспособность). Именно поэтому в процессе финансового планирования следует четко разграничивать планирование финансовых результатов и планирование входящих и исходящих денежных потоков (планирование ликвидности), поскольку не все доходы и затраты, которые учитываются при определении финансовых результатов, приводят к соответствующим денежным поступлениям или выплатам в плановом периоде. Довольно часто можно наблюдать ситуацию, когда предприятие имеет прибыль, однако является неплатежеспособным, и наоборот -- предприятие убыточное, однако платежеспособное. Шеремет А. Д. Управленческий учет. -- М.: ИД ФБК-пресс, 2001, C. 148-155

Система бюджетов должна быть сориентирована на планирование финансовых результатов, с одной стороны, и ликвидности -- с другой. Оценка будущих финансовых результатов (прибылей, убытков) осуществляется путем составления бюджета доходов и расходов по всем видам деятельности предприятия, которые ожидаются в плановом периоде. Прогнозирование ликвидности проводится на основе сопоставления денежных поступлений и расходов, которые ожидаются в плановом периоде. Координация этих двух направлений бюджетирования осуществляется в результате их интеграции в форме планового баланса и плана отчета о движении денеждных средств.

Система бюджетирования должна быть нацелена на повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректирования стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения согласия и доверия с представителями заграничных фирм.

Внедрение системы сквозного бюджетирования делает предприятие информационно прозрачным для коммерческих банков и инвестиционных компаний, других капиталодателей, что позволяет расширить возможности предприятия с точки зрения получения долгосрочных кредитов или размещения новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента. Козицкий Д. Внедрение проекта автоматизации бюджетирования // Справочник экономиста. - 2005. - №4

В теории и практике экономической науки можно встретить разные подходы к формулированию принципов бюджетирования и планирования. К основным из них следует отнести такие:

1) принцип полноты: все операции предприятия, которые приводят к поступлениям или выплатам денежных средств, а также влияют на его финансовые результаты, должны быть отображены в бюджете;

2) принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыли, затрат, структурных подразделений и т.п. должны быть составлены с учетом возможности их сведения в единый консолидированный бюджет. Кроме этого, следует согласовывать стратегические целые с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;

3) принцип централизации предусматривает, что бюджетирования является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться из единого центра, а следовательно, все денежные поступления (в т.ч. ссудные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходящих денежных потоков;

4) принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отображались соответственно их видам и источникам возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;

5) принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, продолжительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал);

6) принцип прозрачности предусматривает, что бюджеты должны составляеться таким образом, чтобы все задействованные в их исполнении лица четко представляли задачи, которые перед ними стоят, и имели стимулы к их выполнению;

7) принцип точности: все операции и результирующие из них денежные поступления и выплаты должны базироваться на реальных прогнозах;

8) принцип декомпозиции состоит в том, что каждый бюджет низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сводный бюджет производства, частные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства.

Приведенные принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять с целью экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных затрат, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности заданных бюджетных показателей. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2000. - №11.

В научно-практической литературе, посвященной планированию и бюджетирования, различают два основных вида бюджетов: гибкие и фиксированные.

В гибких бюджетах плановые расчеты затрат и финансовых результатов привязываются к объемам производства и реализации продукции. К этой категории бюджетов принадлежит бюджет затрат, которые относятся к условно-переменным (изменяются пропорционально к объемам производства).

В отличие от этого, показатели фиксированных бюджетов большей частью не изменяются с изменением объемов производства. По принципу фиксированного бюджетирования составляют бюджет административных затрат, бюджет на рекламу и т.д.

По способам бюджетирования различают: нуль-базис-бюджетирование и традиционное бюджетирование.

Методология ноль-базис-бюджетирование (ZBB -- Zero-Base-Budgeting) используется в случае учреждения нового предприятия, расширения действующих производственных мощностей (для увеличения объемов и ассортимента продукции) или в рамках контроллинга затрат с целью выявления резервов их снижения. Базой для ноль-базис-бюджетирования являтеся так называемая нулевая точка (информация о результатах деятельности предыдущих периодов, в частности затраты к расчетам не берутся). Бюджетные показатели по этому способу рассчитываются на основе нового расчета потребности в капитале для финансирования необоротных и оборотных активов с использованием широкого массива информации относительно технологических процессов, норм и нормативов, калькулирования себестоимости продукции, ценообразования и т.п..

В основе традиционного бюджетирования лежат показатели деятельности, в частности показатели потребности в капитале и уровня затрат предыдущих периодов. При этом применяется методология экстраполяции. Этот способ, как правило, используется при относительно стабильных тенденциях в производстве и реализации продукции (ассортимент и объемы производства в плановом периоде существенно не отличаются от предыдущих периодов или же изменения происходят в соответствии с четко выраженной тенденцией). В данном случае нецелесообразно заново осуществлять расчет всех позиций затрат. Это можно сделать на основе корректирования показателей предыдущих периодов на соответствующие прогнозные величины. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.:Финансы и статистика, 2001. , C. 46

Таким образом, основное отличие ZBB от традиционного планирования состоит в том, что последнее в значительной мере сориентированное на показатели деятельности, в частности показатели уровня затрат предыдущих периодов (которые могут быть неоправданно завышенными). Главной целью ZBB является определение оптимального уровня затрат предприятия и приоритетных направлений использования ограниченных финансовых ресурсов. В рамках ZBB анализируются все статьи затрат и по каждой из них определяются возможности экономии. Учитывая то, что ZBB является более трудоемким, а следовательно, затратным методом, его следует использовать лишь при невозможности применения традиционного бюджетирования (например, учреждения нового предприятия) или в случае, если оно является недостаточно объективным (например, существенно завышенная потребность в капитале).

Общий бюджет (Master Budget) - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационные потоки для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Работа по составлению общего бюджета предполагает несколько этапов:

прогнозирование сбыта;

оценка всех будущих поступлений денежных средств;

определение всех будущих расходов;

выявление зависимости между доходами и расходами;

оценка дефицита или избытка денежных средств и разработка вариантов решений по синхронизации поступления и рациональному расходованию денежных средств.

Составление общего бюджета всегда начинается с прогноза объема продаж, который обычно разрабатывает служба маркетинга. При оценке поступления денежных средств надо учитывать, что источником денежных средств выступают не продажи, а инкассация дебиторской задолженности. Если предприятие меняло условия предоставления кредита или, если изменился состав потребителей, то надо учитывать влияние этих изменений на поступление денежных средств. Кроме того, руководство предприятия может привлекать кредитные ресурсы, а также получать деньги за счет реализации отдельных элементов актива. Финансовый менеджер должен внимательно анализировать воздействие этих факторов на структуру поступления денежных средств, чтобы понимать, как они отразятся на балансе денежных средств. Эти поступления также должны находить отражение в бюджете.

На основе прогноза продаж начинается разработка операционных бюджетов, первым шагом которой является расчет бюджета продаж.

Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на продукцию предприятия и коэффициентов инкассации.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о валовом доходе от операционной деятельности.

Для предприятий, работающих в рыночных условиях, такие показатели как цена и объем продаж имеют решающее значение. Показатель объема продаж определяет величину прибыли, требуемую производственную мощность, используемые производственные ресурсы.

Общая схема краткосрочного прогноза объема продаж представлена на рисунке 1.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Общая схема краткосрочного прогноза объема продаж

На основе краткосрочных прогнозов принимаются тактические решения в отношении программы маркетинга, маневрирования ограниченными ресурсами, загрузкой оборудования и т.п.

С учетом прогноза объема продаж отдел маркетинга уточняет программу продаж по отдельным видам продукции и единичные цены. На этой основе разрабатывается бюджет продаж и график поступления денег от клиентов. Расчет бюджета продаж (коммерческого бюджета) в упрощенном варианте заключается в умножении запланированного объема продаж на единичную цену каждого товара. При составлении графика поступления денег от клиентов учитываются формы и условия расчетов за проданную продукцию (пункт 3 Задания), а также коэффициенты инкассации денег за проданную продукции.

В общем случае коэффициент инкассации выражает процент ожидаемого поступления денег от продаж в текущем месяце по отношению к общей сумме валового дохода того периода, когда согласно действующему законодательству продукция была признана реализованной.

Кинк=?ДЗt*100%/ Bt-n, (1.1)

где ?ДЗt - изменение (снижение) дебиторской задолженности в текущем месяце;

Bt-n - валовой доход от реализации продукции в момент времени t-n.

В случае предоставления кредита покупателю над ним необходим контроль. Контроль необходим также для того, чтобы предотвратить излишнее увеличение дебиторской задолженности, которая приводит к снижению притока денежных средств. В этом случае единственным способом держать ситуацию под наблюдением является правильный выбор и применение системы контроля оплаты счетов к получению.

Бюджет производства определяет номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде. Он исходит из бюджета продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение товарных запасов готовой продукции на складе, а также возможности и целесообразность закупок части продукции на стороне.

Производственный отдел приспосабливает программу производства к заданиям по объему продаж, принимая во внимание изменение начальных и конечных запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства. Бюджет производства показывает, сколько продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.

По условию задания остатки незавершенного производства остаются неизменными на протяжении всего периода. Поэтому в расчетах бюджета производства рекомендуется использовать формулу (1.2).

ТПi = РПі +ОКі - ОНі , (3.2)

где ТПi - планируемый объем производства i-го вида продукции в натуральном выражении;

РПі - планируемый объем продаж продукции в натуральном выражении;

ОКі - конечные остатки готовой продукции на складе в натуральном выражении (в штуках);

ОНі - начальные остатки готовой продукции на складе, штук.

Бюджет затрат на основные материалы состоит из двух частей: расчета объема закупок сырья на производство продукции и графика погашения кредиторской задолженности перед поставщиками.

Чтобы перейти от программы производства продукции к плану закупок (снабжения), следует предварительно установить желательную величину конечного складского запаса и определить начальный складской запас сырья.

Рис. 1.2 Взаимосвязь программы закупок с производственной программой и состоянием товарных запасов сырья и материалов

Расходы по погашению кредиторской задолженности поставщикам сырья планируются на основе бюджета закупок. При этом нужно учитывать согласованные с поставщиками сроки и условия платежа. На практике планирование погашения кредиторской задолженности является достаточно сложным из-за большого количества поставщиков и разнообразия закупок. Желательно, чтобы кредиторская задолженность поставщикам была примерно равна или превышала дебиторскую задолженность покупателей.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. В бюджетировании на основе условных исходных данных используется простейшая сдельно-премиальная система оплаты труда основных производственных рабочих. Для определения трудоемкости производственной программы объем производства каждого вида изделия умножают на заданную норму трудоемкости единицы продукции. Затем определяются затраты на заработную плату по каждому виду продукции и в целом за каждый месяц. Дополнительно к бюджету затрат на оплату труда составляется график погашения кредиторской задолженности по заработной плате.

Бюджет производственных накладных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат предприятия, не связанных непосредственно с операционной деятельностью (то есть, кроме прямых затрат на материалы и заработную плату). Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется общим числом в зависимости от реальных потребностей производства. Для определения переменной части накладных расходов использован подход, основанный на величине норматива переменных затрат по отношению к базовому показателю распределения переменных затрат. Под нормативом понимают величину затрат на значение базового показателя. Для оценки величины затрат используются различные базовые показатели.

Бюджет административных и коммерческих (маркетинговых) накладных расходов - это плановый документ, в котором приведены мероприятия, не связанные непосредственно с производством продукции. К административным расходам относят расходы на содержание дирекции, отдела кадров, бухгалтерии, отопление и освещение помещений общехозяйственного назначения, проценты по кредитам полученным и др. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется на основе ставки включения затрат. В данном случае роль базового показателя играет объем проданных товаров.

Расчет производственных (операционных) затрат необходим:

1) для разработки плана по прибыли и рентабельности;

2) для выделения той суммы затрат, которая непосредственно относится к объему продаж текущего периода и составления графика движения денежных средств;

3) для оценки стоимости товарных запасов на складе на конец отчетного периода и ее отражения в прогнозном балансе.

Сначала необходимо рассчитать производственную себестоимость единицы продукции. Производственная (операционная) себестоимость единицы продукции складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные расходы. Для включения производственных накладных расходов в операционную себестоимость единицы продукции необходимо выбрать базу распределения и рассчитать ставку их погашения. Расчет ставки погашения производственных накладных расходов осуществляется с использованием формулы (1.3).

СП=(НР*100%/ТП), (1.3)

где СП - ставка погашения производственных накладных расходов в себестоимости единицы продукции;

НР - сумма накладных расходов за период;

ТП - трудоемкость производственной программы.

Поскольку начальный и конечный запасы готовой продукции на складе были запланированы в бюджете производства, то стоимость товарных запасов определяется умножением их количества на производственную себестоимость единицы продукции и учитывается в дальнейшем при разработке прогнозного баланса.

Наличие прибыли является необходимым условием способности предприятия генерировать денежные средства. В плане по прибыли определяется величина налога на прибыль, который используется в отчете о движении денежных средств, оценивается сумма нераспределенной прибыли, отражаемой в прогнозном балансе.

На величину прибыли предприятия влияют объемы продаж, сроки и условия расчетов с клиентами, структура производства и реализации продукции. План по прибыли разрабатывается на основе частных операционных бюджетов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Сумма процентов за кредит определяется на основе графика движения денежных средств, в котором, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

На величину чистой прибыли влияют условия налогообложения прибыли, действующая ставка налога на прибыль.

Нераспределенная прибыль рассчитывается по формуле (1.4):

НП=ЧП-Д, (1.4)

где ЧП - чистая прибыль;

Д - дивидендные выплаты.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всем процессе бюджетирования.

Основной задачей бюджетирования денежных средств является синхронизация поступления и расходования денежных средств по объему и во времени. Бюджет движения денежных средств позволяет ответить на вопросы:

чем объясняются различия между полученной прибылью и наличием денежных средств;

откуда получены и на что использованы денежные средства;

достаточно ли денег для осуществления операционной деятельности;

хватит ли денег для финансирования текущей части бюджета инвестиционной деятельности;

в состоянии ли предприятие расплатиться по своим текущим обязательствам?

Для практической работы при составлении бюджета денежных средств осуществляется группировка всех формирующихся на предприятии денежных потоков по трем важнейшим сферам его деятельности:

1) денежные потоки от операционной (производственной) деятельности;

2) денежные потоки от инвестиционной деятельности;

3) денежные потоки от финансовой деятельности.

Эти денежные средства используются на закупку и формирование товарно-материальных запасов, производство, реализацию готовой продукции, выплату денег поставщикам, выплату заработной платы и уплату налогов, штрафов и т.д. Производственная деятельность, как правило, является основным источником прибыли организации, а положительные потоки денежных средств, возникающие в результате этой деятельности, могут использоваться для расширения производства, выплаты дивидендов или возврата банковского кредита, т.е. в остальных двух сферах.

В инвестиционной сфере сосредоточены денежные потоки от приобретения и продажи основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений, поступления и уплаты процентов по займам, от повторной реализации собственных акций и т.п. Поскольку предприятия обычно стремятся к расширению и модернизации производственных мощностей, инвестиционная деятельность чаще всего приводит к оттоку денежных средств.

Источниками денежных средств от финансовой деятельности выступают поступления от эмиссии акций, полученные кредиты, положительные курсовые разницы. Используются денежные средства на возвращение задолженности кредиторам, выплату дивидендов и т.п. Финансовая деятельность на предприятии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для финансового обеспечения производственно-хозяйственной деятельности.

Все три рассмотренных нами вида деятельности формируют единую сумму денежных ресурсов предприятия, нормальное функционирование которого невозможно без постоянного перелива денежных потоков из одной сферы в другую. Само существование трех областей деятельности предприятия направленно на обеспечение её работоспособности. Даже прибыльная производственно-хозяйственная деятельность не всегда может приносить достаточную сумму денег для приобретения необоротных активов (недвижимости или оборудования) и пополнения оборотных средств. В графике движения денежных средств прослеживаются взаимосвязи между основной, инвестиционной и финансовой деятельностью.

График движения денежных средств разрабатывается на основе балансового метода с использованием формулы (1.5).

КБдс=НБдс+ДП-В, (1.5)

где КБдс - конечный остаток денежных средств по балансу;

НБдс - начальный остаток денежных средств;

ДП - поступление денег;

В - денежные выплаты (отток денег).

Поступление денежных средств от покупателей - это основной источник притока денежных средств, хотя и не единственный.

Отток денежных средств можно сгруппировать по следующим направлениям:

оплата счетов поставщиков;

расходы на оплату труда основных рабочих;

производственные, административные, коммерческие накладные расходы;

финансирование капитальных вложений в той части, которая приходится на текущий период;

налог на прибыль, выплата процентов и дивидендов.

При расчете бюджета движения денежных средств важно определить время фактических поступлений и выплат денег, а не время исполнения хозяйственных операций.

Отметим ряд особенностей составления данного бюджета. Во первых, операционные расходы отражаются в этом бюджете без амортизационных отчислений, поскольку, как известно, амортизационные отчисления денежным потоком не являются. Во вторых, в этом бюджете необходимо обеспечить оптимальный неснижаемый остаток денежных средств. Особенностью расчетов является необходимость согласования данных бюджета денежных средств и плана по прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в план по прибыли. В то же время сумма налоговых платежей оценивается в плане по прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор «вручную» без использования программных средств осуществить трудно. Поэтому исходные данные условного примера обычно подбираются таким образом, чтобы не возникала потребность в кредитных ресурсах.

Завершающим шагом в процессе разработки общего бюджета служит составление прогнозного баланса, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия при условии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных и финансовых операций.

Сравнение балансовых показателей по ряду отчетных дат позволяет определить происшедшие за те или иные периоды изменения в стоимости имущества, его структуре, в объёмах и соотношениях источников финансирования.

Прогнозный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей бухгалтерского баланса. Прогнозный баланс позволяет оценить:

- показатели эффективности использования оборотных средств;

- прирост потребности в оборотных средствах или их высвобождение;

- рентабельность инвестированных капиталов;

- финансовые коэффициенты.

В прогнозном балансе основные средства показываются по их остаточной стоимости с учетом их ввода и выбытия по формуле (1.6).

ОФост=ОФперв-АМ+Ввод-Выб, (1.6)

где ОФост- стоимость основных фондов за вычетом износа;

АМ - сумма начисленных амортизационных отчислений;

Ввод- стоимость введенных за текущий период основных фондов;

Выб - стоимость выбывших за текущий период основных фондов

Взаимосвязь баланса и плана по прибыли отражает прирост средств за счет нераспределенной прибыли, полученной в отчетном периоде.

Взаимосвязь бюджета денежных средств и прогнозного баланса обеспечивается по величине остатка денежных средств.

1.3 Оценка эффективности реализации системы бюджетирования

Бюджетный контроль -- это сравнения фактических показателей финансово-хозяйственной деятельности с плановыми (бюджетными) на предмет проверки их согласованности по величине и срокам, а также анализ причин отклонений с целью разработки предложений относительно корректирования бюджетов или финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль является действенным инструментом стимулирования повышения финансовой ответственности и производительности как отдельных работников, центров ответственности, структурных подразделений, так и предприятия в целом.

Для осуществления контроля за выполнением бюджетов, как правило, используют двухуровневую систему контроля. Нижний уровень -- это контроль за выполнением частичных (функциональных) бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений; при этом контролируются как отдельные показатели сводного бюджета, так и его составных, т.е функциональных бюджетов. Верхний уровень -- контроль за выполнением бюджетов всех структурных подразделов, центров ответственности и сведенных бюджетов по предприятию в целом, осуществляемый непосредственно службами контроллинга. Финансовый менеджмент / Под ред. Г. Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, C. 238

К основным элементам системы контроля принадлежат:

- объекты контроля -- бюджеты структурных подразделений, частные (функциональные) и сводный бюджеты;

- предметы контроля-- отдельные показатели затрат и доходов, поступлений и расходов (соблюдения бюджета ликвидности, оплаты работы, затрат сырья и материалов);

- субъекты контроля -- службы контроллинга, которые осуществляют контроль за соблюдением бюджетов и подразделения или отдельные работники, которые ответствены за выполнения бюджетов;

- инструменты контроля бюджетов -- методы, процедуры, которые используются в процессе бюджетного контроля.

Деятельность контролера в области бюджетного контроля предусматривает такие мероприятия как:

- идентификация фактических данных;

- расчет отклонений;

- определение причин и факторов отклонений;

- разработка (подбор) ряда мероприятий по корректированию планов и деятельности в целом;

- оценка предложенных мероприятий;

- инициирование решений относительно корректирования планов;

- контроль выполнения скорректированных планов.

Надлежащий бюджетный контроль возможный лишь при условии учета всех операций, связанных с денежными поступлениями и выплатами, доходами и затратами, причем классификация и способы определения отдельных показателей должны быть стандартизированными как во время планирования, так и во время учета. Идентификация фактических показателей и определение отклонений осуществляется на основе данных управленческого и оперативного учетоа, которые являются своеобразным продолжением и детализацией финансового учета.

Расчет и анализ отклонений фактических показателей от бюджетных может проводиться как в абсолютных, так и относительных величинах. Он осуществляется разрезе отдельных периодов и кумулятивно, тоесть с учетом определенной совокупности отчетных периодов. Выявленные в процессе контроля отклонения сигнализируют о необходимости коррекции планов финансово-хозяйственной деятельности.

Конкретные рекомендации относительно корректирования планов должны формироваться лишь после тщательного факторного анализа причин отклонений и их интерпретации, которая является самым сложным элементом бюджетного контроля. Причины отклонений рекомендуется систематизировать в разрезе трех функциональных уровней:

1. Уровень планирования:

- ошибочная оценка развития внешней среды;

- неправильные прогнозы относительно причинно-следственных взаимосвязей между деятельностью предприятия и внешними факторами влияния;

- дефициты в информационном обеспечении или обработке информации, которые привели к нереальным прогнозам.

2. Уровень принятия решений:

- акцептирования ошибочных плановых альтернатив, построенных на заранее неправильных предложениях;

- утверждения плановых альтернатив, отличных от тех, которые в соответствии с обоснованиями являются более реальными к выполнению.

3. Уровень реализации:

- дефициты в качественном и количественном обеспечении материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, которые привели к срыву выполнения плановых показателей;

- дефициты в производственном процессе;

- слабые места в организации производственно-хозяйственной деятельности;

- недостаточная мотивация к выполнению плановых показателей.

По общему правилу в процессе анализа отклонений показатели интерпретируются в контексте их влияния на финансовые результаты и ликвидность (платежеспособность) предприятия. Большей частью на практике проводится факторный анализ отклонений фактических финансовых результатов от бюджетных. Целью анализа является определение и оценка всех факторов, которые обусловили отклонения и разработка на этой основе выводов и предложений относительно преодоления выявленных отрицательных факторов и слабых мест, использования возможных резервов и соответствующей коррекции планов. Особое внимание обращается на анализ прибылей от операционной деятельности и затрат, который может осуществляться в разрезе отдельных структурных подразделений, видов продукции. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент.- 2008.- № 1.

Анализ отклонений фактической прибыли от бюджетных показателей осуществляется, как правило, за такими факторами как:

- влияние изменения объемов реализации; влияние изменения цен;

- влияние изменения ассортимента реализованной продукции;

- влияние изменения величины затрат.

Влияние изменения величины затрат в процессе анализа включает в себя отдельные группы:

- постоянные и переменные затраты;

- затраты на сырье и материалы;

- затраты на персонал.

Анализ отклонений фактических показателей от бюджетных считается основным инструментом оценки деятельности центров ответственности или затрат (прибыльности). Однако он характеризуется двумя основными недостатками:

- учитываются лишь внутренние соотношения между плановыми и фактическими показателями, поскольку базой для сравнения являются результаты деятельности одного предприятия; отсутствие сравнения с показателями деятельности других предприятий предопределяет опасность субъективного трактования результатов анализа и ошибочных выводов;

- расхождения периода, в котором возникли отклонения, с периодами, с которыми проводится анализ и осуществляется соответствующая реакция на отклонение.

Результаты бюджетного контроля целесообразно оформлять в виде отчета о выполнении бюджетов. Анализ отклонений при этом визуализируется в форме диаграмм, графиков, рисунков. В отчетах рядом с фиксацией отклонений поясняются их причины и формулируются предложения относительно корректирования бюджетов или усовершенствования финансово-хозяйственной деятельности. Отчетные аналитические материалы по выполнению сводного и функциональных бюджетов представляют руководству предприятия для оперативной коррекции сводного бюджета предприятия и бюджетов структурных подразделов или центров ответственности. Результаты анализа выполнения бюджетов, относительных показателей и коэффициентов могут обусловить необходимость разработки нового варианта бюджета, который должен начинаться с выбора заданных значений.

На крупных предприятиях, как правило, функционируют комплексные автоматизированные системы бюджетного планирования и контроля (например: ERP-система, Comshare, MPC). Это разрешает максимально оперативно (ежедневно, ежедекадно, ежемесячно) получать информацию о выполнение бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в них с целью повышения эффективности оперативного управления финансами предприятия. Основное значение в планировании с помощью автоматизированной системы состоит, во-первых, в возможности моделировать разные сценарии построения сводного бюджета по разным его параметрам, во-вторых, применить интерактивные средства анализа отклонений, которые дают возможность «расшифровать» отдельные показатели и дойти выводов относительно факторов, которые на них влияют. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, C. 203

Бюджетирование начинается с разработки сводного бюджета, то есть плана производственно-финансовых операций, которые составляют план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской и финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и затратах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представленные сведения только о запланированных затратах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета складываются на один год с разбивкой их на кварталы, месяцы, декады, недели или дни.

Основными этапами процесса составления сводного бюджета являются:

- рассмотрение текущей программы, которая включает общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;

- составление бюджета продаж;

- подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержки (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;