Реструктуризация предприятия на материалах МУП "Спецавтобазы по санитарной очистке г. Ливны"

Как сказано выше, существует реструктуризация нормально работающих предприятий, ее цель - решение стратегических задач дальнейшего развития предприятия, сохранение устойчивого положения на рынке и тому подобное.

В нормально функционирующей экономике реструктуризация предприятий при антикризисном управлении все предприятия периодически обращаются к реструктуризации. Обычное условие этого - желание владельцев компании либо повысить доходность предприятия, либо предотвратить угрозу захвата предприятия (через скупку контрольного пакета акций), либо преодолеть тенденции к снижению рентабельности продаж продукции.

Каждый кризис проходит определенные фазы. Всего выделяют 4 фазы кризиса. Исследуемому предприятию в ближайшем будущем грозит первая стадия кризиса, которая характеризуется снижением рентабельности и объемов прибыли. Как следствие за этим следует ухудшение финансового положения, сокращение источников и резервов развития. Решение этой проблемы может лежать в области стратегического управления, то есть , то есть путем реструктуризации.

Для эффективного преодоления или для недопущения кризиса для начала необходимо провести анализ возможных причин его возникновения. Среди причин возможной неплатежеспособности исследуемого предприятия можно выделить внутренние и внешние.

К внутренним причинам можно отнести:

- неэффективное управление;

- неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

- недостаточное планирование;

- неудачу проникновения на ключевые рынки;

- недостаточное обновление видов услуг;

- ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

- низкие стимулы для сохранения ценных кадров;

- нехватку управленческих информационных систем;

- отсутствие своевременной внутренней отчетности;

- недостаточную капитализацию доходов;

- избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

- неразвитое законодательство;

- нестабильная политическая ситуация;

- отраслевые условия;

- общие экономические условия;

- проблемы с трудовыми ресурсами;

- иностранная конкуренция;

- изменение вкусов потребителей;

- сокращающийся рынок.

Для успешного функционирования предприятия необходимо полное искоренение причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.

Таким образом, управляющее звено в своей работе не должно ограничиваться только удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

Для эффективного проведения реструктуризации необходимо выявить так же и ее задачи. Задачами для проведения реструктуризации в МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» являются:

- формулировка долговременных и краткосрочных целей предприятия;

- определение конкретных направлений деятельности предприятия;

- планировка хозяйственной деятельности предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

- выбор состава и определение показателей объема услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

- оценка производственных и торговых издержек по их созданию и реализации;

- разработка комплекса процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта услуг;

- разработка мероприятий по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

- проведение инвентаризации имущества и продажа свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

- определение направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Для решения выявленных выше задач попробуем предложить меры по проведению реструктуризации в следующей главе данной курсовой работы.

Подводя итоги по второй главе данной курсовой работы можно сделать некоторые выводы. Рассчитав показатели за трехлетний период можно выявить у предприятия тенденцию на улучшения ситуации по многим показателям, но многие не достигают оптимального значения и стремятся к снижению. Изучая баланс, мы видим рост показателей в денежном выражении, но нужно учитывать еще и инфляцию. В общем на предприятии сложилась такая обстановка, в которой необходима реструктуризация.

3. ПРОВЕДЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»

3.1 Возможные пути проведения реструктуризации на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ Г. ЛИВНЫ»

Разработка технологии выживания предприятий в современной России на основе существующего опыта имеет огромное значение. Актуальность проблемы в городе Орле подтверждается неудовлетворительным финансово-хозяйственным состоянием промышленных предприятий области. Согласно статистическим данным экономические и финансовые кризисы 1990-1998 г.г. в стране повлияли также на экономику региона.

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей. Более того, необходимо создать систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Это непременное условие эффективности управления предприятием.

Большой опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на исследуемом предприятии подтвердил достаточную их эффективность. Однако отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования. Возможно, главная причина заключается в том, что на МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны» внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления исследуемого предприятия по прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросом оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Выявилась необходимость обеспечить связь между разработкой и реализацией стратегических планов. Процедуры внутрифирменного планирования потребовалось дополнить реструктуризацией организационной структуры и механизмов управления.

Первый путь реструктуризации - это реструктуризация организационной структуры управления МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Необходимо создание структуры, ориентированной на рынок и на создание структур стратегического менеджмента. Организационная структура приобретает форму "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций. Для эффективной работы необходимо четкое разграничение подразделений с конкретными целями на нижних уровнях структуры и централизация управления на высших уровнях.

Второй путь реструктуризации - это перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.

Он включает в себя:

- анализ структуры издержек производства;

- выявление резервов снижения издержек производства;

- диверсификацию производственной деятельности;

- внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации производств;

- вывод нерентабельных производств, исключение устаревших технологий.

Третий путь - это реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособности включает следующие элементы:

- консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

- продажу объектов незавершенного строительства;

- продажу излишнего оборудования, материалов, находящихся на складе (эти невостребованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитражном управлении главная цель - поиск необходимых денежных средств);

- передачу местным администрациям или продажа другим заинтересованным лицам объектов соцкультбыта.

Четвертый путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. В основном он применяется, когда терапевтические средства уже не работают и нужно хирургическое вмешательство. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

Пятый способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в "лежачее" предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. В принципе можно сказать, что МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» управляемо и имеет стабильный доход, и появляется шанс, что инвестор заинтересуется нашим предприятием и будет вкладывать в него деньги.

Шестой путь реструктуризации МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» - это банкротство, введение конкурсного управления или распродажа. Это отдельные вопросы и специально останавливаться на них мы не будем.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых путей реструктуризации

Чтобы предлагаемые пути реструктуризации были эффективны для исследуемого предприятия необходимо, чтобы они решали определенные задачи.

Во-первых, это устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

Во-вторых, это восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

В-третьих, это обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Итак, учитывая все задачи, которые необходимо решить путем реструктуризации, можно сказать, что второй путь (перепрофилирование производства) не подходит для исследуемого предприятия, так как учитывая, что оно является монополистом, менять специфику деятельности просто невозможно.

Третий путь (реструктуризация активов) возможен в применении, так как продажа излишнего оборудования или сдача в аренду производственных мощностей поможет стабилизировать платежеспособность МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны».

Четвертый путь (смена юридического статуса) так же невозможен в силу того, что исследуемое предприятие является монополистом.

Пятый путь реструктуризации (привлечение инвесторов) может быть достаточно эффективен, но он в большей степени зависит не от самого предприятия, а от увлеченных инвесторов.

Шестой путь (банкротство) - это крайняя мера. МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» не настолько в глубоком кризисе, чтобы ее применять.

Остается первый путь - реструктуризация организационной структуры управления. Он достаточно эффективен и может быть применен на исследуемом предприятии.

Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны». Очень часто для того, чтобы "поднять" предприятие, не нужно ломать все до основания, а затем строить новое. Порой бывает достаточно улучшить управление, ужесточить финансовую дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему закупок и ассортимент, поработать с человеческим фактором (изменить мотивацию поведения сотрудников). В таком случае даже при существующей структуре возможно увеличить доходы и рентабельность до 20-30%.

К тому же руководство МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны» может сделать все необходимое в этом направлении самостоятельно или с привлечением консультантов. Хорошим помощником в этом могут стать информационные технологии. Они позволят не только контролировать многочисленные бизнес-процессы предприятия, но и увязать их в единую, прозрачную систему, удобную для управления.

Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру, т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации можно считать приведение структуры областной и городской администрации в соответствии с программой промышленного развития региона. Надо отметить, что в целом, в Орловской области руководители среднего звена понимают, как необходимы талантливые и образованные специалисты по антикризисному управлению на предприятиях.

Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий являются творческой задачей управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с использованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктуризация - это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация - это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Итак в ходе написания данной курсовой работы мы изучили методические основы, методы, механизмы и меры по осуществлению реструктуризации в современных экономических условиях хозяйствования, изучили теоретические источники по реструктуризации предприятий в условиях рыночной экономики России, рассмотрели существующие способы реструктуризации, выявили ее эффективность, проанализировали финансовое состояние МУП «Спецавтобаза по санитарной очистке г. Ливны», сделали прогноз его финансово - экономического положения, предложили пути по проведению реструктуризации на исследуемом объекте и оценили их эффективность.

Проанализировав показатели за трехлетний период мы выявили у изучаемого объекта некоторые отрицательные стороны деятельности. Для успешного функционирования предприятия необходимо полное искоренение причин неплатежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным. Решение проблем финансового состояния лежит в проведении реструктуризации

Реструктуризация существующей системы управления и изыскание внутренних резервов - наиболее быстрый и недорогой путь стабилизации МУП «СПЕЦАВТОБАЗА ПО САНИТАРНОЙ ОЧИСТКЕ г. Ливны».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -4-е издание, доп. - М.: финансы и статистика, 2009.

3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2009

4. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995.

5. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: бухгалтерский учет,1999

6. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997.

7. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994.

8. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией -Модуль 6, М.: ИНФРА - М, 1999.

9. Кржановский В.Г. Реструктуризация предприятия: конспект лекций -М.: ПРИОР,1998.

10. Матвеева В.М., Шутенко В.В. Финансовый анализ позволяет предупредить несостоятельность // Финансовый менеджмент. - 2000

11. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М. 1986.

12. Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник/ Р.А. Попов. - М.: высшая школа., 2010.

13. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995.

14. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решения на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления. -1999. - №4.

15. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.

16. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995.

17. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.:ИНФРА М,2009.

18. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА М, 1999.

19. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно - практическое пособие. - М.: ДЕЛО,2008.

20. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

21. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996 .

Размещено на Allbest.ru