Анализ финансовой деятельности ЗАО "Аптекарь"

25

Величина закупок

41,4

Как видно из таблицы 2.5, контроль деятельности можно отследить только по всей организации в целом, невозможно выявить четкие причины понижения прибыли или повышения затрат, в таблице 2.6 показана смета по функциональным бюджетам. Для улучшения эффективности данных показателей предполагается разрабатывать отдельные бюджеты для отделов.

Таблица 2.6. Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Аптекарь»

На основе анализа основных показателей деятельности ЗАО «Аптекарь» в динамике за 2012-2013 гг. следует, что предприятие работает нестабильно.

Выручка от реализации продукции в 2013 г. составила примерно 5,8 млн. руб., что ниже, чем за 2012 г. на 4,7 млн. руб., снижение составило 7,4 %.

Себестоимость продукции в 2013 г. увеличилась на 20 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. и темп роста составил 1,7 %.

Валовая прибыль в 2013 г. понизилась на 9,4 % по сравнению с 2012 г.

Коммерческие и административные расходы в отличие от 2012 г. (1,154 млн. руб.) возросли примерно на 1 млн. руб.

Прибыль в 2012 г. Составила примерно 4 млн. руб., а в 2013 г. 2,5 млн. руб., что на 1,5 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.

За 2013 г. из штата сотрудников в количестве 51 человека уволился провизор-аналитик, что дополнительные расходы, связанные со срочным наймом нового сотрудника для организации.

По таблице можно так же сказать, что по данному отчету, невозможно сделать вывод о прибыльности или убыточности какого либо направления в деталях, нельзя четко установить место возникновение незапланированных затрат и их причину. Так же стоит отметить, что коммерческие и административные расходы в 2013 г. возросли на 91, 1 % по сравнению с 2012 г., данный аспект мы рассмотрим более подробно в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Смета затрат ЗАО «Аптекарь»

Завершая анализ экономических показателей, отражающих важнейшие стороны деятельности ЗАО «Аптекарь» необходимо сделать выводы.

ЗАО «Аптекарь» находится на стадии нестабильности, т. к. основные экономические показатели, представленные в таблице 2.6, по сравнению с 2012 г. изменились не в положительную сторону.

Данный вывод требует со стороны руководителя ЗАО «Аптекарь» определённых мер с целью получения максимально возможной прибыли от реализации товаров и оказания услуг.

Для принятия необходимых мер нужно определить проблемы, которые вызвали спад экономических показателей.

Проблемы исходят из того, что на предприятии отсутствует эффективное бюджетирование в системе управленческого учета.
Отсутствие контроля затрат является важным фактором в структуре функционирования организации и согласно направленности данной работы именно через этот аспект будет рассматриваться и совершенствоваться структура организации.

Для повышения финансовой устойчивости необходим отлаженный механизм управления, важнейшим элементом которого выступает повседневный внутренний контроль, его может обеспечить формирование краткосрочной бюджетной отчетности по отделам предприятия. В связи с этим существенно повысилось внимание к вопросам внедрения системы внутреннего контроля, т. е. децентрализованной системы управления, предусматривающей персонификацию ответственности. Предлагаемую децентрализованную систему и систему внутреннего контроля мы будем рассматривать в разделе 3.

3. Формирование бюджетов центров ответственности и классифицирование затрат в ЗАО «Аптекарь»

3.1 Формирование центров ответственности в ЗАО «Аптекарь»

Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение предприятием следующих этапов:

1) Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.

В качестве центров прибыли выступают аптеки и аптечные пункты; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информация по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы организации в целом, но и обеспечить ей прибыль. По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директоров отделов. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия. Специалисты и директора отделов на основании управленческой информации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, выходящие за пределы их компетенции, решаются генеральным директором самостоятельно или на совете директоров отделов.

Заседание совета директоров может проводиться в двух вариантах:

1) открытое совещание директоров отделов в полном составе;

2) собрание директоров некоторых отделов.

Это зависит от поставленного вопроса. Например, директор отдела аптечной сети, проанализировав товаропоток в одной из аптек за последние три дня, установил факт резкого сокращения товарооборота лекарственных препаратов. Из информации, полученной от директора аптеки, выяснилось, что в непосредственной близости от нее открылся новый аптечный пункт. В данном случае необходима выработка определенной стратегии, направленной на возвращение прежних объемов продаж, и избежание в дальнейшем подобных ситуаций в других аптеках. Поэтому возможно проведение открытого совещания во главе с генеральным директором ЗАО «Аптекарь».

С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты работы этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалтера предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требованию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по причинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведения об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются генеральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавливаться в процессе формирования любого бюджета.

2) Кодировка статей затрат центров ответственности.

Организация системы сегментарного учета предполагает специальную кодировку затратных и доходных статей центров ответственности для их детального отражения в системе управленческого учета и для последующего составления сегментарной отчетности. Решение этих задач требует корректировки рабочего плана счетов ЗАО «Аптекарь». Рассмотрим этот вопрос на примере организации учета затрат обращения.

Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса необходимо провести:

I. классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно постоянные. К переменным, как обычно, будем относить затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж аптеки и аптечного пункта (от их деловой активности). К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема продаж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем рассматривать как условно-постоянные;

II. разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Другими словами, директора отделов путем принятия тех или иных управленческих решений могут повлиять на размер регулируемых затрат. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.

В соответствии с вышеизложенным, целесообразно внести следующие коррективы в рабочий план счетов организации. Каждой статье затрат присвоим два дополнительных признака. Первый признак: 1 - переменные затраты, 2 - постоянные затраты, 3 - условно-постоянные затраты. Второй признак: 4 - регулируемые затраты, 5 - нерегулируемые затраты. Это не усложнит существенно работу бухгалтерии, но обеспечит бухгалтера-аналитика, занимающегося сегментарным учетом, всей необходимой для него информацией. Возможный вариант организации счета 44 «Расходы на продажу» в ЗАО «Аптекарь», с учетом внесенных предложений, представлен в приложении Д.

Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения ЗАО «Аптекарь», с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Сохранится ранее действовавший порядок кодировки статей затрат в бухгалтерском учете. Признаки статей затрат формируются бухгалтером-аналитиком при постановке системы сегментарного учета. В сегментарном учете информация распределяется согласно признакам классификации затрат в автоматическом режиме. Признаки 3 (условно-постоянные затраты) и 4 (регулируемые затраты) видны только бухгалтеру-аналитику.

Разделение информации по признакам может и не проводиться. Так, в оперативном отчете деятельности аптек ЗАО «Аптекарь» за определенный период, направляемом в отдел аптечной сети, затраты могут быть показаны общей суммой.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, занимающийся сегментарным учетом, работая на персональном компьютере, имеет доступ ко всей бухгалтерской информации. Для посторонних пользователей в систему управленческого сегментарного учета он закрыт. Возможности получения сотрудниками бухгалтерской информации варьируются в зависимости от их должностных обязанностей.

Существует два пути повышения оперативности формирования сегментарной отчетности.

Первый, некапиталоемкий, состоит в том, чтобы повысить частоту преставления центрами прибыли товарных и кассовых отчетов (как отмечалось, в настоящее время они представляются ежедекадно). В отношении кассовых отчетов проблемы не возникает, поскольку они в любом случае должны формироваться ежедневно.

По товарным отчетам проблема состоит в более частом их формировании (в аптеках, на складе) и занесении в бухгалтерскую систему. Однако при формировании трехдневного отчета обрабатывать в аптеке и проверять в бухгалтерии документов придется в 3 раза меньше, чем за десять дней. На складе формировать товарные отчеты можно ежедневно. Следовательно, при сдаче товарных отчетов 2 раза в неделю (в четверг - за понедельник, вторник и среду и в понедельник - за оставшиеся дни недели) в бухгалтерии не будут накапливаться непроверенные документы. При применении такого варианта, документооборота в системе управленческого учета информация за первые три дня недели появляется уже в пятницу утром, что вполне оперативно.

Второй возможный путь решения проблемы - глобальный, высоко капиталоемкий, но обладающий чрезвычайной эффективностью. Он состоит в полной автоматизации учетного процесса с использованием электронных сетей, что предполагает как формирование товарных и кассовых отчетов непосредственно в аптеках с передачей информации в центральный офис, так и формирование системы штрихового кодирования, позволяющей вести количественный учет товаропотока.

III. Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту.

С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Одна из основных задач сегментарной отчетности - предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения.

3.2 Разработка бюджетов в ЗАО «Аптекарь»

Для повышения эффективности работы выбранного предприятия, как уже говорилось ранее, нужно ввести центры ответственности и разработать форму бюджетов по ним, для того, чтобы исправить выявленные проблемы организации.

Разрабатываемая система сегментарной отчетности должна делится на центры прибыли и затрат. Центром прибыли в качестве примера у нас выступает аптека № 3.

Известно, что стоимость закупленных товаров, реализованных в декабре 2013 г., составила 830 тыс. руб., прибыль аптеки за декабрь - 30 тыс. руб., наглядный пример предлагаемого к разработке бюджета аптеки на декабрь 2013 г. показан в Таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет аптеки № 3 на декабрь 2013 г. тыс. руб.

Классификация затрат в отчете позволяет проследить поведение переменных и постоянных затрат в отношении центров ответственности и оценить степень их влияния на конечный финансовый результат. По желанию пользователей отчет может представляться в более детализированном виде с разбивкой на статьи затрат. Сводный отчет дает представление о ситуации на предприятии в целом и может применяться для сравнительного анализа за ряд периодов. Используя данные отчета, сформированного за прошедший месяц, проводится формирование частных бюджетов аптек на следующий месяц - оптимизируется товарооборот и валовой доход по группам товаров для получения центрами ответственности (а следовательно, и предприятием) максимальной прибыли. Поскольку данный отчет используется всеми отделами (кроме отдела закупок), он может предоставляться различным пользователям в разном виде.

Очевидно, что представленный бюджет фиксирует прибыль аптеки, не учитывая при этом затрат центров затрат - офиса и склада. Такой формат отчетности вполне пригоден для последующей оценки деятельности сегмента.

Однако в процессе управленческого анализа может возникнуть необходимость перераспределения затрат офиса и склада между центрами прибыли, ведь два этих подразделения несут затраты, не получая доходов. Кроме того, для целей управленческого анализа и ценообразования порой приходится рассчитывать рентабельность каждой товарной позиции, основываясь на информации о ее полной себестоимости. Возникает необходимость определиться с базой распределения косвенных затрат.

В данном случае возможны два альтернативных подхода - принять в качестве базы показатель валового дохода или товарооборот. По данным ЗАО «Аптекарь», средний размер наценки по лекарственным средствам составляет 30-35 %, а по косметическим - около 100 %. При использовании в качестве базы распределения показателя валового дохода получим следующие результаты: ? - затрат будет распределена на лекарства, ? - на косметику.

Отсюда следуют два вывода.

1) с учетом того что не все аптеки могут торговать косметикой (в основном по организационным причинам, зависящим от руководства предприятия), затраты офиса и склада целесообразно распределять между аптеками, используя показатель валового дохода. Это позволит, во-первых, избежать убыточности аптек, не торгующих косметическими препаратами, во-вторых, сформировать реальный для аптек план товарооборота;

2) затраты между группами товаров, напротив, целесообразнее распределять пропорционально показателю товарооборота. Это обеспечит равномерность распределения между всеми единицами товаров.

Рассмотрим теперь порядок формирования бюджетов центров затрат - офиса и склада. Остановимся подробнее на первом из названных подразделений, так как на его долю приходится около половины всех расходов ЗАО «Аптекарь» (на долю склада - менее 10 %). Примерный формат бюджета затрат офиса на декабрь 2013 г. представлен в Таблице 3.2.

Таблица 3.2. Бюджет затрат офиса ЗАО «Аптекарь» на декабрь 2013 г., тыс. руб.

Теперь рассмотрим порядок формирования бюджета затрат склада ЗАО «Аптекарь».

Таблица 3.3. Бюджет затрат склада ЗАО «Аптекарь» на декабрь 2013 г., тыс. руб.

Как уже отмечалось, данный бюджет может формироваться директорами отделов отдельно по планируемым затратам каждого отдела (учитывая затраты предыдущих периодов и прогнозы) совместно с бухгалтером-аналитиком и утверждаться советом директоров. Контроль расходов в этом случае осуществляется главным бухгалтером на основании отчетов офиса. Директора отделов, имея экземпляры бюджета, также должны отслеживать затраты своих подразделений - внутренних центров затрат, ответственными за деятельность которых они являются. При обращении директора отдела к главному бухгалтеру с просьбой завизировать очередной расход последний должен проверить выполнение бюджета. Если данный расход запланирован или не выходит за рамки нормы, он базируется. В противном случае директор отдела оформляет объяснительную записку на имя генерального директора предприятия с пояснением причин перерасхода.

Отчет, представленный в таком формате, позволяет оценить с точки зрения контроля затрат результаты деятельности каждого центра ответственности - отдела закупок, аптечной сети, бухгалтерии и компьютерного отдела. Система оценки и поощрения директоров отделов аналогична системе поощрения в центрах прибыли. Решение о поощрении директора отдела принимает генеральный директор предприятия, решения о поощрении сотрудников отдела - директор отдела. Премирование производится в размерах, установленных в бюджете.

Для поддержания мотивации персонала центров затрат используется система премирования, которая учитывает личностные качества сотрудников. В качестве поощрения могут выдаваться бесплатные путевки в дома отдыха, оплачиваться лечение, оказываться помощь лекарствами и т. д.

Таким образом можно сделать заключение, что для ЗАО «Аптекарь» смоделированная система сегментарного учета и отчетности станет тем недостающим звеном, которое объединит работу всех сегментов бизнеса для достижения одной общей цели - роста финансовой стабильности предприятия.

Заключение

Многочисленные исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления, доставшаяся российским предприятиям в наследство от административной экономики, становится тормозом их дальнейшего развития. Она снижает инициативу, препятствует гибкости в управлении.

Централизованная структура управления сориентирована на лучшее использование производственных мощностей, а изучению спроса уделяется мало внимания. Система исчисления издержек с полным распределением затрат не стимулирует предприятие снижать цены.

Учет затрат по центрам ответственности представляет собой соединительное звено между управленческим учетом и управленческим контролем.

Принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации.

Неэффективное управление предприятием может привести к различным 
мерам ответственности: смене менеджмента, банкротству, что существенно влияет как на организацию хозяйственной деятельности самого производства, таки состояние экономики страны в целом. Таким образом, введение центров ответственности в производственную структуру предприятия будет способствовать повышению эффективности его функционирования. Это основа для принятия управленческих решений о производственной интеграции, о приобретении сырья, материалов на стороне, использовании аутсорсинга.

В рамках данного исследования поставленные задачи были выполнены в полной мере:

1. Были изучены теоретические основы учёта затрат и бюджетирования на основе нормативно - правовой базы, отечественных и зарубежных источников по вопросам учета затрат и бюджетирования, бухгалтерская, статистическая и управленческая отчетность ЗАО «Аптекарь», а так же интернет ресурсы.

2. Проанализирована централизованная структура управления и выявлены недостатки, мешающие эффективной работе ЗАО «Аптекарь»

3. Был проведён анализ доходов, расходов и финансовых показателей ЗАО «Аптекарь», который показал отсутствие контроля затрат на местах их возникновения.

4. Предложена новая организационная структура, позволяющая наладить уровень информационного обеспечения отдельных сегментов ЗАО «Аптекарь» и в конечном итоге всей организации. Введены центры ответственности: центр прибыли и центр затрат.

5. Проведена кодировка статей затрат центров ответственности по двум признакам для наиболее эффективного контроля за затратами в ЗАО «Аптекарь»

6. Сформированы бюджеты центров ответственности в ЗАО «Аптекарь»

Благодаря данным нововведениям генеральный директор в ЗАО «Аптекарь» сможет быстро и эффективно, основываясь на достоверную и своевременную информацию, принимать управленческие решения, с помощью которых будет достигать эффективная работа всей организации.

Список использованной литературы и источников

1. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлев А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития. - М.: Дело, 2009. - 143 с.

2. Балабанов В.С., Лесников Н.В., Шеметов В.В. Исследование систем управления. - М.: РАП, 2004. - 124 с.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. - 8_е издание, исправленное и дополненное. - М.: Национальное образование, 2013. - 569 с.

4. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Дашков и К, 2011. - 128 с.

5. Воронова Е.Ю. Управленческий учет: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 551 с.

6. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле «три в одном». - М.: Издательско-консультационная компания «Статус - Кво97», 1999. - 146 с.

7. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 176 с.

8. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 124 с.

9. Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета): Учебник. - М.: Инфра-М, 2009. - 279 с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра-М, 2008. - 304 с.

11. Солонинина А.В. Нормативно-правовые вопросы организации фармацевтической деятельности и деятельности, связанной с оборотом наркотических средств и психотропных веществ. - М.: Национальное образование, 2008. - 98 с.

12. Федоров П.Н. Организационная структура управления предприятием. - М.: Инфра-М, 2003. - 93 с.

13. Хруцкий В.Е. Системы бюджетирования: Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования / В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru