Влияние на мотивацию работников

Одной из важных проблем при обсуждении бюджетов является также их увязка с самооценкой и стимулированием работников. Основными задачами системы планирования и бюджетирования в этой области являются: определение результатов работ, оценка выполнения плановых показателей, координация действий исполнителей, направленных на стратегию предприятия. Также задачей бюджетирования является содействие развитию инициативы трудового коллектива в использовании производственных резервов и повышение эффективности производства. Все это поддерживается на предприятии премиальной системой, в которой процент премии может достигать 70%.

Как известно, повышению качества труда работников и улучшению конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности способствует проведение комплекса мероприятий. На рассматриваемом предприятии они имеют место в виде слётов, межведомственных соревнований и корпоративных праздников.

Для подкрепления механизмов мотивации и делегирования полномочий в 2006 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» был разработан перечень контрольных показателей в качестве целевых ориентиров для деятельности ЦФО и ЦФУ, нашедших отражение и при формировании систем оплаты труда, применяемых в Обществе. Данный перечень представлен в таблице 1.

Таблица 1

Контрольные показатели ЦФО

Можно сделать вывод о том, что на данном предприятии система стимулирования в достаточной степени развита, так как есть четкие контрольные показатели деятельности работников, связанные с оплатой труда и проводятся внутрифирменные мероприятия.

Отражение организационных структур

Не менее важным является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур в ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт", так как за время своего существования предприятие прошло через множество реструктуризаций. Территориальная распределенность объектов мешала внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусмотрели не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, предприятие отказалось от многоуровневой системы управления, подобной "матрешке" и перешло к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Например, сейчас на предприятии действует следующая сетевая структура:

· Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов, взаимодействие с ОАО «ЛУКОЙЛ».

· все функции по оперативному управлению объектами реализации (нефтебазы и АЗС) сосредоточены в аппарате управления филиалов.

· исполнение функций по договору технической эксплуатации МНПП, заключенному с ОАО «ЛУКОЙЛ», сосредоточены во вновь созданном филиале МНПП «Пермь-Андреевка».

Таким образом, в процессе перевода на двухуровневую систему управления были выделены два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.

Финансовая структура на 01.01.2004 г. и на 01.05.2005 г. представлена в приложении. Также в процессе перехода на двухуровневую систему осуществлялись мероприятия по оптимизации ЦФУ путем вывода объектов, занимающихся технической эксплуатацией нефтебаз и АЗС на аутсорсинг.

В итоге, можно заключить, что для системы бюджетирования на предприятии существует оптимальная организационная структура. Более того, двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.

Согласно методике анализа системы бюджетирования, перейдем к следующему критерию.

Единство бюджетных форм

Как было сказано в теоретической части, все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета в холдинге. Регламент бюджетирования для ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" должен предусматривать тесную увязку процессов внутрифирменного планирования с процессами планирования в холдинге. Кроме того, процессы составления годового бюджета и последующие процессы квартального и месячного планирования должны осуществляться в рамках одного связанного процесса. В процессе формирования системы бюджетирования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» решение данного вопроса нашло свое отражение и, начиная с 2005 года, на предприятии осуществляется сквозное планирование, т.е. квартальные и месячные планы формируются как корректировки и уточнения годового бюджета и все центры учета используют одинаковые бюджетные формы. Следовательно, единство форм бюджетов на предприятии соблюдается и в этом направлении нововведений не требуется.

Делегирование полномочий

Как известно, для эффективного управления на предприятии необходимо, чтобы определенные полномочия по планированию, согласованию и корректировке бюджетов, а также соответствующая ответственность за их исполнение были делегированы формируемым в процессе разработки системы бюджетирования центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Специфика деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" заключается в том, что Общество содержит порядка 400 структурных единиц, которые претендуют на то, чтобы быть выделенными в финансовой структуре предприятия, номенклатура продаваемых товаров содержит более 2000 позиций. Помимо реализации нефтепродуктов, Обществом оказывается ряд услуг сторонним организациям, организована реализация сопутствующих товаров народного потребления и товаров технической химии. Кроме того, являясь дочерним предприятием ОАО "ЛУКОЙЛ", в течение 2003-2004 г.г. ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» осуществлялась деятельность по исполнению агентского договора с головной компанией.

Анализируя структуру деятельности ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт" (Таблица 2.1) можно заключить, что сложность управления данной структурой заключается в присутствии большого числа непрофильных видов деятельности с малой долей в общем валовом доходе предприятия.

Таблица 2

Структура валового дохода ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт"

Учитывая нечеткое распределение зон ответственности между отдельными менеджерами и большую номенклатуру затрат, в ОАО «ЛУКОЙЛ» были утверждены «Методика планирования затрат в организациях нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ» и «Требования к учету финансово-хозяйственных операций организаций нефтепродуктообеспечения группы «ЛУКОЙЛ». Эти документы стали основополагающими как при внутрифирменном планировании, так и при анализе деятельности Общества. То есть можно заключить, что на предприятии делегирование полномочий выполняется и подкреплено соответствующими документами.

Прозрачность информации

Прозрачность информации заключается в том, что все критерии, описанные выше, находят свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определены порядок согласования бюджетов и их консолидация, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации. Более того, каждый специалист имеет доступ к необходимой ему информации. Из этого следует, что критерий прозрачности на предприятии выполняется. Поэтому перейдем к следующему критерию, связанному с автоматизацией системы бюджетирования.

Интегрированность бюджетирования и информационных технологий

Данный критерий выражается в автоматизации процессов бюджетирования. Это дает возможность осуществлять многочисленное число итераций в процессе планирования. На предприятиях НПО построена единая автоматизированная система бюджетирования, удовлетворяющая потребностям различных пользователей для построения бюджетов. Автоматизированная система Mетаплан, технологически построенная на базе OLAP- процессора служит для обеспечения потребности предприятия в анализе больших срезов данных как во времени, так и по тематике.

На систему Метаплан в рамках системы бюджетирования для предприятий НПО, возложено осуществление функции планирования данных.

Функция планирования предполагает планирование деятельности предприятия и проведение управленческих решений менеджмента НПО через набор планов. Выходная информация представляет собой различные формы бюджетов НПО: бюджет продаж, бюджет движения запасов, бюджет прямых коммерческих затрат, бюджет накладных коммерческих затрат, бюджет управленческих затрат, бюджет себестоимости, бюджет доходов и расходов, бюджет финансовой деятельности, бюджет инвестиционной деятельности бюджет движения денежных средств. По каждому их них определены соответствующие горизонты планирования и необходимые реквизиты.

Благодаря средствам визуализации OLAP в витринах данных для реализации данной функции пользователям предоставлена возможность создания интерактивных нестандартных представлений информации в разрезах, настраиваемых в соответствии с потребностью аналитика. При этом определены соответствующие пользовательские роли в программу по уровням доступа, структуры отчетов по видам выполняемых функций.

Таким образом, на предприятии система бюджетирования эффективно интегрирована с информационными технологиями.

Посредством методологического анализа на предприятии были выявлены следующие плюсы бюджетирования:

· оптимальные горизонты планирования и бюджетирования;

· эффективная система стимулирования работников;

· правильное отражение новых организационных структур;

· наличие гибкого, по отношению к макроэкономической среде, бюджета;

· соблюдение единства бюджетных форм, делегирования полномочий, прозрачности информации и интеграции системы планирования и информационных технологий.

Помимо этого, были найдены направления, требующие совершенствования:

· уменьшение времени и затрат на составление бюджетов;

· предоставление возможности корректировки бюджетов при изменении микросреды;

· внедрение принципов скольжения и процессно-ориентированного бюджетирования.

В проектной части по этим направлениям будут разработаны рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования. Более того, будет приведен расчет экономических эффектов от внедрения данных нововведений на примере Бюджета доходов и расходов предприятия «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».

Глава 3. Оптимизация системы бюджетирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»

На основе критериев, описанных в практической части, в третьей главе будет предложен проект по оптимизации системы бюджетирования. Здесь же будет посчитана эффективность предлагаемых усовершенствований на примере Бюджета доходов и расходов.

Разработку проекта следует начать с определения оптимизации. Как известно, в математике, оптимизация - это нахождение экстремума (минимума или максимума) целевой функции в некоторой области конечномерного векторного пространства. Однако, применительно к бюджетированию, оптимизация заключается в нахождении такой модификации системы, в которой её эффективность наиболее высока (минимум издержек и максимум полезности). Далее автором будут разработаны рекомендации по повышению эффективности бюджетирования на предприятии «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» и их экономические эффекты.

3.1 Рекомендации по оптимизации бюджетирования на предприятии