Особенности системы бюджетирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Особое значение в современных условиях хозяйствования принимает организация управления финансовыми ресурсами. Данная сфера чрезвычайно разнообразна и характеризуется высокой степенью рискованности, помимо этого она подвержена влиянию факторов внешней и внутренней среды.

Составной частью системы управления финансовыми ресурсами выступает финансовое планирование, которое в свою очередь представлено стратегическим и оперативным финансовым планированием. Финансовое планирование позволяет в определенной степени предугадать дальнейшее развитие предприятия и по возможности учесть все факторы, оказывающие влияние на финансовую сферу и с учетом выявленных тенденций развития финансовой сферы минимизировать финансовые риски.

Одним из вариантов организации оперативного финансового планирования выступает бюджетирование. Сущностью бюджетного метода управления финансовыми ресурсами является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, с четко обозначенными местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем соответствующего ранга.

Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и «выбытия» денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.

Своевременное и качественное бюджетное управление способствует как уменьшению нерационального использования средств любого субъекта хозяйствования, так и налаживанию контроля за величиной и направлениями их расходования. Бюджетирование как технология управления позволяет повысить эффективность и качество управленческой работы, усилить режим экономии материальных и финансовых ресурсов, выявить причины отклонений тех или иных показателей деятельности компании.

Правильно организованное бюджетное управление способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.

Совершенствование системы бюджетного управления позволяет компании решить ряд важных задач:

систематизировать и регламентировать бюджетный процесс, четко разграничивать права и обязанности его участников;

организовать финансовое планирование и анализ в различных аналитических разрезах: по подразделениям, линиям бизнеса, продуктам, клиентам;

определить взаимосвязь бюджетного процесса со стратегией, KPI (ключевые показатели эффективности), системой мотивации. Интегрировать систему бюджетирования в вертикаль финансового управления компании;

осуществлять мониторинг достижения стратегических и тактических целей, прогнозировать финансовую устойчивость компании.

Цель данной работы - изучить особенности системы бюджетирования на предприятии и разработать мероприятия по повышению ее эффективности.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

рассмотреть понятие, сущность и функции системы бюджетирования;

ознакомится с видами бюджетов и этапами процесса бюджетирования;

дать краткую организационную и экономическую характеристику деятельности предприятию, выбранному в качестве объекта исследования;

проанализировать существующую систему бюджетирования на предприятии и на основе проведенного исследования предложить пути повышения ее эффективности.

Объектом практического исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Компания «Сплав». Основная деятельность компании - выпуск форменной, специальной, камуфлированной одежды, обуви, снаряжения и сопутствующих товаров для охранных, армейских и милицейских (в настоящее время полицейских) структур.

Предметом исследования выступает организация и особенности функционирования бюджетного управления на предприятии.

Для обработки аналитической информации применялись следующие методы исследования: сравнительный анализ, горизонтальный и вертикальный метод исследования, коэффициентный анализ.

Структура выпускной квалификационной работы сложилась исходя из поставленной цели и задач. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе исследуются теоретические аспекты выбранной темы, в частности сущность и функции бюджетного управления, процесс формирования и основные виды бюджетов предприятия, этапы процесса бюджетирования.

Вторая глава посвящена практическим аспектам, в ней дается организационно-экономическая характеристика предприятию, анализируется система бюджетирования компании и особенности формирования основных бюджетных форм.

В заключении подводится итог решения тех задач, которые были поставлены.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и функции системы бюджетирования

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка.

В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т.п.

Бюджетирование также можно определить как технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их уровня;

повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Достоинства и недостатки современных подходов к бюджетированию иллюстрируются таблицей 1.

Таблица 1

Достоинства и недостатки современных подходов к бюджетированию

Бюджетирование на основе финансовой структуризации
Достоинства	Недостатки
1. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, позволяя скоординировать действия на достижение результата. 2. Руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение показателей, в том числе финансовых и соответствующих структурных подразделений, что повышает эффективность деятельности. 3. Под центром затрат понимают структурное подразделение, где формируются затраты. К ним могут относиться основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями, что обеспечивает прозрачность в расходовании денежных средств. 4. Центр прибыли предполагает возможность сопоставления доходов и расходов по определенному виду деятельности, обеспечивая сбалансированность доходов и расходов. 5. Центр инвестиций рассматривают как подразделение, которое реализует инвестиционные проекты	1. Основное внимание уделяется затратам, а не выходным результатам. Между тем, количество требуемых ресурсов должно рассчитываться на основе конечного результата. 2. Подход не ориентирован на создание стоимости. Это связано с тем, что бюджетирование по центрам ответственности концентрирует свое внимание на входных параметрах (т. е. ресурсах, которые будут использованы), а не на выходных результатах (т. е. оказываемых услугах, удовлетворении потребности покупателей, произведенной продукции). 3. Не выделяются и не изучаются те особенности продукции и потребителей, наличие которых вызвало отклонение планируемых показателей от фактических. 4. Не контролируются затраты в период роста масштабов хозяйственной деятельности. 5. Бюджетирование по ЦО не позволяет вести учет потерь на постоянной основе и в полном объеме. 6. Требует значительной организационной подготовки, тщательного изучения работы всех подразделений организации, проведения масштабных организационных изменений
Процессно-ориентированный подход
Достоинства	Недостатки
1. Многие современные компании, ориентированные на долгосрочный успех в бизнесе, переходят на методы процессного управления, которые позволяют добиться производства конкурентоспособной продукции и услуги. 2. Данный метод обеспечивает формирование бюджетов бизнес-процессов в зависимости от рабочей нагрузки на выполняемые действия и ресурсов, необходимых на единицу каждого действия. В свою очередь, рабочая нагрузка каждого действия зависит от прогнозируемого объема производства продукции или оказания услуг на предстоящий период деятельности предприятия 3. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах	1. Организация процессно-ориентированного бюджетирования требует формирования методики не с позиции ресурсов, а с позиции видов деятельности и бизнес-процессов, что является трудоемким и требует привлечения высококвалифицированных менеджеров. 2. Управление бизнес-процессами необходимо изложить в виде внутреннего стандарта предприятия или какой-либо другой распорядительной документации, как правило, создание внутренней документации затягивается во времени или требует привлечения специальных трудовых ресурсов
Управление «за рамками бюджета» или «вне бюджетирования»
Достоинства	Недостатки
1. Постановка целей в модели бюджетирования по центрам финансовой ответственности осуществляется в виде плановых показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей. В концепции «управление за рамками бюджета» фиксированные цели, выраженные в абсолютных показателях, отсутствуют. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями или сравнение эффективности различных групп работников. 2. План, составленный по центрам финансовой ответственности в результате многочисленных согласований, дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру. В модели управления за рамками бюджета отказались от жесткого планирования деятельности. Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей. 3. Планирование ресурсов осуществляется по нормативам в соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности	1. Несмотря на растущую популярность «управления за рамками бюджета» у современных ученых такой радикальный способ планирования подходит не всем. Несмотря на успешный опыт отдельных компаний, концепция «Управление за рамками бюджета» широкого применения пока не нашла

Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

финансового менеджмента (этот метод - единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них);

организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например, коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

общей стратегии развития предприятия (этот метод - средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет - это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности .

Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.

Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Ключевые функции системы бюджетирования представлены на рисунке 1.

Рассмотрим основные функции системы бюджетирования более подробно.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.1. Ключевые функции системы бюджетирования

Планирование и координация - это основные функции системы бюджетирования. С одной стороны, бюджет конкретизирует стратегические корпоративные планы, а с другой - консолидирует информацию тактического и оперативного характера.

Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости планирования. Поэтому корпоративный бюджет, по сути, устанавливает определенные рамки, внутри которых принимаются все последующие управленческие решения. Развитие предприятия становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму.

Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета и могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

1.2 Виды бюджетов и их характеристика

Процесс бюджетного управления включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему. В самом общем виде бюджет подразделяется на операционный и финансовый.

В свою очередь, операционный бюджет состоит из бюджетов:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет закупок материалов;

бюджет трудовых затрат;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет общехозяйственных расходов;

бюджет запасов готовой продукции;

бюджет себестоимости реализованной продукции;

прогнозный отчет о прибылях и убытках.

1. Бюджет продаж. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации. При его формировании нужно отвечать на следующие вопросы:

какую продукцию выпускать;

в каких объемах осуществлять реализацию продукции;

какую установить цену продукции.

При планировании продаж учитывают такие факторы, как деятельность конкурентов, политика ценообразования, связи между поставщиками и покупателями, колебания спроса. Учет данных факторов осуществляют на основе экспертных оценок, прогнозирования. Бюджет продаж определяет будущие поступления от реализации продукции.

2. Бюджет производства. Данный бюджет определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на уровне, необходимом для деятельности организации. Бюджет производства рассчитывается в натуральных и денежных единицах. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж.

3. Бюджет закупок материалов. При планировании закупок материалов необходимо учесть запасы материалов на начало и конец отчетного периода, рассчитать потребность материалов для выполнения планового задания. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван в количественном выражении представить планы относительно прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках. В дополнение к бюджету закупок материалов составляют график оплаты приобретенных материалов.

4. Бюджет трудовых затрат - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой в организации системы оплаты труда. При составлении данного бюджета в расчет принимают трудоемкость работ, системы оплаты труда, виды работ, необходимых для производства запланированного объема продукции.

5. Бюджет общепроизводственных расходов (затрат) - это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах.

Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

6. Бюджет общехозяйственных расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги и т.д.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

7. Бюджет запасов готовой продукции на конец отчетного периода. Запасы готовой продукции на конец периода рассчитывают на основе плановой себестоимости единицы продукции. Исчисление себестоимости зависит от метода учета и калькулирования себестоимости (по полной себестоимости, по усеченной себестоимости).

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. При составлении данного бюджета учитывают затраты всех ресурсов, использованных на производство продукции, запасы готовой продукции на начало и конец отчетного периода. Затраты ресурсов формируют себестоимость произведенной продукции

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Финансовый бюджет состоит из:

Бюджет движения денежных средств. Данный бюджет составляют на основе кредитного, валютного, налогового, инвестиционного бюджетов.

Прогнозный баланс. Данный бюджет имеет форму баланса, отражая планируемые остатки средств и источников их образования с учетом разработанных балансов денежных и материальных ресурсов.

Для системы бюджетного управления базовыми являются операционные бюджеты, на их основе производится расчет финансовых. Согласование между ними осуществляется посредством пересчета количественных показателей в суммовые (финансовые).

Планы производства, потребления ресурсов, рассчитанные с помощью определенных инструментов, пересчитываются экономистами через плановые цены в финансовые измерители.

Каждый операционный бюджет - результат серьезной аналитической работы по планированию, который может быть разложен на большое количество вспомогательных форм, для которых будет результирующим отчетом.

Каких-либо универсальных рекомендаций в отношении числа бюджетов на предприятии не существует. При выборе количества бюджетов важно учитывать следующее обстоятельство. Если нужно обеспечить только необходимый минимум бюджетных форм, то это может быть набор из трех основных бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и бюджета по балансовому листу (или прогнозного баланса). Кроме того, нужно отметить, что при тотальном бюджетировании эти три формы будут результирующими по всему предприятию.

Рассмотрим минимальный набор форм для получения логически взаимосвязанных с операционными финансовых бюджетов (рисунок 2, 3).

Нужно отметить, что бюджеты - это не только формы предоставления данных, но и инструмент планирования. Это требует в обязательном порядке разработки для них методов планирования содержащихся в них показателей, с учетом факторов: горизонта планирования (бюджетный период), его глубину (детализацию), алгоритма корректировки.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.2. Пример набора операционных бюджетных форм

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.3. Пример набора финансовых бюджетных форм

Для осуществления эффективного планирования все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства с участием управленческого персонала более низких уровней.

В процессе планирования нужен систематический подход к решению проблем, в предупреждении трудностей в будущем, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

Признание финансового планирования самостоятельной подсистемой в общей системе планирования имеет принципиальное значение. Во многих предприятиях предлагается к внедрению эффективное техническое решение (новое оборудование или технология) без соответствующих расчетов изменения платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Подсистемы интегрированного планирования тесно связаны между собой - базой стратегического планирования является планирование генеральных целей. В свою очередь оперативное планирование является конкретной реализацией на данный отрезок времени целей стратегического планирования и т.д. Стратегическое планирование определяет финансовые показатели оперативного планирования, которые призваны обеспечить достижение целей стратегии.

Обратная связь осуществляется с помощью информационных потоков, необходимых для выработки внутри системы управляющих воздействий.

Интегрированное планирование текущей деятельности сводится к построению системы взаимосвязанных бюджетов. Формирование таких бюджетов на определенный отрезок времени и называется бюджетированием.

Таким образом, процесс внутрифирменного планирования представляет собой совокупность последовательных действий по установлению показателей деятельности предприятия и его структурных подразделений, обеспечивающие максимизацию финансовых результатов с учетом потенциала организации .

1.3 Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления

Процесс бюджетирования выступает составной частью системы планирования, которую можно представить в виде следующих этапов:

первый этап - прогнозирование. В процессе прогнозирования проводится систематический анализ ряда факторов с целью предвидения имеющихся возможностей, дается оценка риска и ряда мероприятий, позволяющих вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия;

второй этап - выяснение и выбор вариантов развития;

третий этап - формулирование целей;

четвертый этап - разработка программы действий и составление графика решения задач, охватывающих серию предстоящих действий, необходимых для реализации поставленной общей цели с учетом временного приоритета в финансировании;

пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Этот этап включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Последовательность разработки системы бюджетирования в организации иллюстрируется рисунком 4.

Рис.4. Последовательность разработки системы бюджетирования

На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки системы, проводится детальный анализ факторов внутренней и внешней среды предприятии.

Рассмотрим блоки данного этапа работ более подробно:

изучение структуры предприятия - предполагает определение основных и вспомогательных подразделений предприятия, проведение анализа выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой;

анализ системы управленческого учета - предполагает описание методов управленческого учета, используемых на предприятии, возможностей учетной системы, системы анализа результатов деятельности, анализ текущей системы планирования деятельности предприятия;

изучение бизнес-процессов - включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения системы бюджетирования;

анализ ассортимента - предполагает определение планируемого ассортимента продукции, описание и группировку товарных позиций, а также анализ системы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем);

анализ рынка - заключается в определении возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования. Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски;

анализ трудовых ресурсов - предполагает определение возможностей использования персонала компании в разработке системы бюджетирования. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта;

определение требований к системе - собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, то есть степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам).

Второй этап - этап разработки системы бюджетирования, - является наиболее трудоемким и включает в себя ряд действий:

определение центров финансовой ответственности - на основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение;

разработка структуры бюджетов - на данном этапе определяется список операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, разрабатываемых для каждого центра финансовой ответственности и компании в целом. При этом для центров финансовой ответственности составляются все финансовые бюджеты и все необходимые (исходя из характера деятельности) операционные бюджеты. Вспомогательные бюджеты составляются для планирования непроизводственных расходов (например, расходы на социальную сферу). Для компании (корпорации) в целом составляются все финансовые бюджеты (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс) как консолидация бюджетов всех центров ответственности;

построение бизнес-процесса «Бюджетирование» - предполагает определение последовательности составления отдельных бюджетов для консолидации в бюджет компании. На данном этапе также определяются сотрудники, которые будут вовлечены в процесс бюджетирования. При определении последовательности составления бюджетов необходимо принимать во внимание бизнес-процессы, формализованные и описанные на этапе анализа внешней и внутренней среды. Составление бюджетов начинается с разработки операционных бюджетов, которые являются основой построения финансовых бюджетов;

разработка форматов бюджетов - на данном этапе для всех бюджетов центров ответственности и компании в целом разрабатываются форматы таблиц, в которые будут заноситься планируемые данные. При формировании таблиц необходимо соблюдать следующие условия: таблицы должны быть универсальными, формат отдельного операционного или финансового бюджета должен быть идентичным для всех подразделений компании, должно быть разграничение данных, заполняемых вручную, и значений, рассчитываемых автоматически на основании исходных данных;

разработка корректировок в учетной системе - для того, чтобы впоследствии можно было сравнить планируемые данные с фактическими, необходимо откорректировать учетную систему и форматы отчетности. Формы предоставления планируемых и фактических результатов деятельности должны быть одинаковыми, в противном случае будет затруднительно сделать анализ исполнения бюджета. Иногда при составлении форматов бюджетных таблиц используются формы учетных таблиц, в этом случае корректировки учетной системы минимальны;

разработка пошагового регламента планирования - в регламенте должен быть описан весь процесс планирования деятельности компании: от прогноза продаж до утверждения сводного бюджета руководителем предприятия. При составлении регламента необходимо учитывать также степень загруженности сотрудников, вовлеченных в процесс бюджетирования. Основная работа по составлению бюджетов ложится на финансовые службы компании;

составление Положения о системе бюджетирования - в данном документе содержится полное описание организации процесса бюджетирования: центры ответственности, виды бюджетов для каждого подразделения и компании в целом, порядок консолидации бюджетов, форматы бюджетных таблиц, регламент составления бюджетов и прочая информация, необходимая для организации бюджетного процесса. В Положении должны быть четко определены сотрудники, ответственные за каждый этап планирования и прописана система поощрений (взысканий) за срыв бюджетного процесса.

В решении организационной проблемы бюджетирования особую роль играет создание Бюджетного комитета. Бюджетный комитет состоит из двух групп специалистов. Первая группа несет постоянную ответственность за всю работу в отношении бюджетирования, в нее обычно входят работники финансовой службы, бюджетного управления (для больших предприятий) или планово-финансового отдела. Вторая группа состоит из ключевых менеджеров компании, каждый из которых отвечает за свою отдельную предметную область бизнеса - эти участники бюджетного комитета принимают эпизодическое участие в процессе бюджетирования: когда принимаются бюджеты, а также, когда происходит анализ выполнения ранее принятых бюджетов при завершении планового периода.

Завершающим этапом системы бюджетирования является контроль за выполнением бюджета. Данный этап предполагает:

определение подхода к реализации системы контроля (простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов, анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, стратегический подход к анализу отклонений, анализ отклонений в условиях неопределенности);

определение параметров для контроля;

разработку системы мотивации сотрудников при выполнении бюджета за достижение поставленных целей.

После определения требований и общей методики текущего финансового планирования менеджмент компании должен решить, какое программное обеспечение использовать для внедрения данной системы. Использование специализированного программного продукта имеет ряд преимуществ, которые играют особую роль для сложных по составу продукции и номенклатуре товара предприятий. В качестве наиболее популярных продуктов следует упомянуть Comscare, Hyrepion Pillar, Adaytum-e-Planning.

Таким образом, система бюджетирования предприятия представляет собой технологию управления финансовыми потоками предприятия на всех уровнях, обеспечивающую достижение его стратегических целей с помощью бюджетов на основе сбалансированных финансовых показателей. Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

Бюджетирование представляет собой особую управленческую технологию по организации системы финансового планирования в среднесрочном (как правило, до года) периоде.

Основные целевые установки системы бюджетирования выглядят следующим образом: снижение степени рискованности функционирования компании, координация производственной и финансовой деятельности, повышение уровня приспособляемости к изменяющимся факторам внешней и внутренней среды.

Система бюджетирования может быть построена по двум принципам «сверху-вниз» или «снизу-вверх».

В наиболее общем виде предусмотрено деление бюджетов на операционные и финансовые. К операционным относят: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет трудовых затрат и другие. Финансовые бюджеты это: бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет доходов и расходов, инвестиционный бюджет и т.д.

Можно выделить пять основных этапов бюджетирования: прогнозирование, выяснение и выбор вариантов развития, формулирование целей, разработка программы действий и составление графика решения задач, формирование бюджета (бюджетирование).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия

Полное название компании: Общество с ограниченной ответственностью Компания "Сплав". Сокращенное название - ООО Компания "Сплав".

История образования компании уходит своими корнями во времена Советского Союза, когда шестеро из семи учредителей Компании серьезно занимались водным туризмом, а наша промышленность еще не выпускала ни суда, ни снаряжение пригодные для хождения по горным рекам. Шить катамараны, спасательные жилеты, гидрокостюмы и щитки для походов приходилось на старых "Zinger"-овских машинках (только эти машинки могли взять материалы любой толщины и фактуры). Туристы-водники сами изготавливали рамы и весла, клеили баллоны катамаранов или плотов и емкости для спасательных жилетов. Поэтому, во времена перестройки, основатели Компании начали делать то, что мало кто тогда умел делать - шить катамараны. Соответственно и производственная компания изначально называлась «Средства сплава», а 27 октября 1992 года официально появилась на свет Компания «Сплав».

Параллельно, руководители Компании искали новые направления производственной деятельности, так как подавляющему большинству населения в 90-е годы было не до туризма.

Компания «СПЛАВ» начала выпускать и успешно выпускает до сих пор форменную, специальную, камуфлированную одежду, обувь, снаряжение и сопутствующие товары для охранных, армейских и милицейских (в настоящее время полицейских) структур. При разработке новых моделей, конструкторский отдел Компании опирается на профессиональный опыт спецподразделений, учитывает потребности и специфику различных служб и родов войск.

Выпускаемое специальное снаряжение неоднократно испытывалось в боевых условиях в различных климатических зонах.

В дополнение к этому с 1993 года Компания «Сплав» производит широчайший ассортимент каркасно-тентовых конструкций из ПВХ-материалов.

Некоторое время назад Компания снова повернулась лицом к своему первенцу и начала активно развивать туристическое направление.

Сегодня, благодаря использованию лучших современных материалов и технологий, мощному модельно-конструкторскому бюро и испытательным лабораториям, неуклонно растет функциональность и качество выпускаемых изделий для туризма, экстремальных видов спорта и отдыха. Товары данного класса с торговой маркой Компании «СПЛАВ» становятся заметными и востребованными не только в нашей стране, но и за рубежом.

Швейные производства в Москве, Твери и Новозыбкове обеспечивают продукцией фирменные магазины Компании в крупных российских городах, а также наших партнеров в России и странах ближнего и дальнего зарубежья.

Кроме того, Компания является официальным представителем в России таких признанных мировых брендов, как Trek'n Eat®, Alpha Industries®, 5.11 Tactical Series®, BLACKHAWK®, PROPPER®, Lowa®, Mechanix Wear®, Cove®, EXPLORER Cases®, MAXPEDITION®, CARINTHIA®, Hatch®, HAZARD 4®/Civilian Lab, ATWOODROPE®, Swiss+tech® и др..

Розничный и Оптовый отделы «Сплав» делают все, чтобы обеспечить своим клиентам самые логичные, выгодные и удобные для них условия поставки и приобретения товара. Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

- Разделение труда;

- Определение задач и обязанностей работников;

- Определение ролей и взаимоотношений

Главной задачей организационной структуры ООО Компания "Сплав" является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

На предприятии четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности. Каждый понимает, что от него ждут и кто на него опирается. Структура управления на предприятии - линейно-функциональная. Линейное управление подкреплено вспомогательными службами.

Директор без доверенности действует от имени предприятия в следующих случаях:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;

- имеет право первой подписи под финансовыми документами;

- утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

Бухгалтер документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Менеджер продаж работает с впервые обратившимися клиентами, ведет коммерческие переговоры с клиентами в интересах фирмы, прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов фирмы, ведет клиентскую базу.

Преимущества cтpyктypы для ООО Компания «Сплав»:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- единство и четкость распорядительства;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб;

- оперативное принятие и выполнение решений;

К нeдocтaткам cтpyктypы можно отнести:

- кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

- oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями.

Положение о структурных подразделениях -- документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации. Порядок разработки этого документа аналогичен порядку разработки должностных инструкций. Одним из самых простых является макет, в котором выделяются разделы:

1. Общие положения.

2. Основные задачи подразделения.

3. Функции подразделения.

В ООО Компания «Сплав» используется стандартизированный вариант положения о структурных подразделениях.

Для экономической характеристики предприятия проведем анализ уровня и динамики прибыли (таблица 2).

Таблица 2

Состав и динамика финансовых результатов ООО Компания «Сплав» в 2011-2013 гг.

Показатель	2011 год	2012 год	2013 год	2012/2011	2013/2012
	в тыс. руб.	в %	в тыс. руб.	в %	в тыс. руб.	в %	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1118140	100	1277190	100	1432670	100	159050	14.22	155480	12.17
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	794542	71.05926	880890	68.9709	978853	68.3237	86348	10.87	97963	11.12
Валовая прибыль	323598	28.94074	396300	31.0291	453817	31.6763	72702	22.47	57517	14.51
Коммерческие расходы	162163	14.50292	186068	14.5685	206001	14.3788	23905	14.74	19933	10.71
Управленческие расходы	68619	6.136888	73016	5.71693	82043	5.72658	4397	6.41	9027	12.36
Прибыль (убыток) от продаж	92816	8.300928	137216	10.7436	165773	11.5709	44400	47.84	28557	20.81
Чистая прибыль отчетного периода	65635	5.870016	86825	6.79813	103657	7.23523	21190	32.28	16832	19.39

На основе горизонтального и вертикального анализа можно сделать следующие выводы. В отчетном периоде при росте выручки на 10,8% прибыль от продаж выросла на 17,2% и составила 165773 тыс. руб. Положительным моментом является тот факт, что темпы прироста выручки (10,8%) опередили темпы прироста себестоимости проданных товаров (10%) и коммерческих расходов (9,6%). В отчетном году наблюдается повышение рентабельности продаж, так, если в предыдущем году с одного рубля выручки организация получала около 9 коп. прибыли, то в отчетном году этот показатель увеличился до 12 коп. Однако, несмотря на то, что доля себестоимости в выручке сокращается с 68,9% до 68,3%, она остается крайне высокой, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия. Более детального анализа требует эффективность управленческих расходов, прирост которых в отчетном году составил 12,6% а доля в выручке увеличилась с 5,71% до 5,72%.

На Рисунке 6 мы можем наглядно увидеть динамику выручки от продаж ООО Компании «Сплав»:

Рис.6. Динамика выручки от продаж ООО Компания «Сплав» в 2011-2013 гг.

Из Рисунка 6 наглядно видно увеличение выручки с 2011 по 2013 год. На 2011 год выручка составляла 1 118 140 тыс. руб, а уже в 2013 году она составила 1 432 670 тыс. руб., следовательно, выручка увеличилась на 315 430 тыс. руб.

А на Рисунке 7 показана динамика чистой прибыли организации:

Рис.7. Динамика чистой прибыли ООО Компании «Сплав» в 2011-2013 гг.

бюджетирование финансовый прибыль

Из Рисунка 7 понятно, что чистая прибыль так же увеличилась. В 2011 году чистая прибыль составляла 65 635 тыс. руб., а к 2013 году она выросла и составила 103 657 тыс.руб., следовательно, выручка увеличилась на 38 022 тыс. руб.

Для анализа финансового положения компании проведем оценку ее финансовой устойчивости (таблица 3).

Таблица 3

Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания «Сплав»

№	Коэффициенты	Расчетная формула	Строки отчетности	2011	2012	2013
1	Коэффициент автономии	Собственный капитал / Валюта баланса	ф.1 стр.1300/ф.1 стр.1700	0.805861307	0.75419199	0.82604439
2	Коэффициент отношения заемных и собственных средств (зависимости)	Обязательства / Собственный капитал	(ф.1 стр.1400 + ф.1 стр.1500)/ф.1 стр.стр.1300	0.240908319	0.32592233	0.210588694
3	Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	(Оборотные активы - Краткосрочные обяз) / Внеоборотные активы	(ф.1 стр.1200-ф.1 стр.1500)/ф.1 стр.1200	0.81	0.70892919	0.797284736
4	Коэффициент отношения собственных и заемных средств	Собственный капитал / (Краткосрочные обязательства + Долгосрочные обязательства)	ф.1 стр.1300/(ф.1 стр.1500+ф.1 стр.1400)	4.150956705	3.06821571	4.748593004
5	Коэффициент маневренности	Собственные оборотные средства / Собственный капитал	(ф.1 стр.1300-ф.1 стр.1100)/ф.1 стр.1300	0.809802256	0.79381318	0.828251157
6	Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными средствами	(Собственный капитал - Долгосрочные обязательства - Внеоборотные активы) / Запасы	(ф.1 стр.1300-ф.1 стр.1400-ф.1 стр.1100)/ф.1 стр.1210	0.973731925	0.85301344	0.94570011

Финансовая устойчивость предприятия - это характеристика его относительной независимости от кредиторов, оценивается на основе его способности покрыть все свои обязательства. Показатели финансовой устойчивости предприятия приведены в таблице 3.

С позиции финансовой устойчивости необходимо соблюдать следующее соотношение имущества и источников средств:

1. Собственный капитал + долгосрочные кредиты > внеоборотных активов. Это говорит о том, что внеоборотные активы должны в основном формироваться за счет собственных средств, так как они медленно возвращают свою стоимость.

2011 год: 559 055 + 0 > 106 331 - соотношение соблюдается;

2012 год: 627 044 + 0 > 129 408 - соотношение соблюдается;

2013 год: 733 216 + 0 > 125 929 - соотношение соблюдается.

2. Оборотные средства должны быть больше всех краткосрочных обязательств. Это необходимо если понадобится немедленно рассчитаться по всем обязательствам, а так как оборотных средств будет больше, то останутся средства на дальнейшую деятельность организации.