Система бюджетирования предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

116

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В условиях рыночных отношений одной из главных причин отсутствия роста эффективности деятельности является недостаточное использование на многих предприятиях механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

К подобному выводу постепенно приходит всё большее и большее число руководителей отечественных предприятий, которые инициируют создание систем бюджетирования внутри фирмы. Сегодня бюджетирование в компаниях явление уже не новое и редкое, однако, как правило, носящее сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия [1].

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.

Ка?тза?тхста?тнска?тя учетна?тя на?тука?т и пра?тктика?т в последнее время интенсивно обога?тща?тются вследствие использова?тния за?трубежного передового опыта?т.

Весь бухга?тлтерский учет, предста?твляя собой ва?тжнейшую функцию упра?твления, является упра?твленческим. Одна?тко в за?тпа?тдной системе учета?т упра?твленческим ста?тли на?тзыва?тть ту ча?тсть бухга?тлтерского учета?т, котора?тя связа?тна?т с отра?тжением и контролем издержек производства?т. Руководители хотят зна?тть, ка?тк бухга?тлтеры измеряют результа?тты производственно-хозяйственной деятельности. Кроме того, руководители за?тча?тстую за?твисят от учетных да?тнных при принятии своих решений. Упра?твленческий учет обеспечива?тет информа?тцией экономическое, технологическое, иннова?тционное и структурное упра?твление предприятием. Содержа?тние упра?твленческого учета?т определяется целями упра?твления, оно может быть изменено по решению а?тдминистра?тции в за?твисимости от интересов и целей, поста?твленных перед руководителями внутренних подра?тзделений.

Степень разработанности проблемы Детально изучаются проблемы, связанные с источниками и направлениями использования финансовых ресурсов предприятия, обеспечением их сбалансированности, но не затрагивается область, относящаяся к формированию финансовой структуры, выделению центров финансовой ответственности и бизнес-процессов, а, значит, и к управлению данными объектами для достижения стратегических целей деятельности предприятия.

Классическая система бюджетирования освещается в работах С.А. Агапцева, Р.Л. Акоффа, В.В. Бочарова, О.Н. Волковой, Е.Ю. Добровольского, А.П. Дугельного, А.Е. Карпова, A.M. Ковалёвой, О.Н. Лихачёвой, Ю.С. Масленченкова, Д. Хана, Дж. Хоупа, В.Е. Хруцкого, Дж.К. Шима, К.В. Щи-борща. Здесь, наоборот, разрабатывается структура центров финансовой ответственности, но детально не исследуются финансовые ресурсы. Другим недостатком является то, что система бюджетирования не имеет прямой и однозначной связи со стратегией развития предприятия, существует разрыв между оперативным и стратегическим управлением. Это происходит потому, что стратегические цели деятельности реализуются посредством бизнес-процессов, которые в рамках классического бюджетирования не рассматриваются.

Отсутствие единой, обобщённой, теоретически и методически проработанной системы бюджетирования, в которой стратегические цели детализируются до уровня бизнес-процессов, определяется влияние каждого из них на объём и структуру финансовых ресурсов, снижает возможности по разработке стратегии развития предприятия, и её выполнению в процессе оперативной и текущей деятельности. Требует совершенствования понятийный аппарат, на основе которого данная система бюджетирования может быть сформирована[2].

В этой связи анализ теоретических и методических разработок казахстанских и зарубежных авторов, а также накопленного практического опыта внедрения систем бюджетирования представляется своевременным, что обуславливает необходимость и актуальность исследования.

Цель и задачи исследования

Цель работы заключается в решении научной задачи формирования системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности предприятия, позволяющей определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

- уточнить понятия финансового планирования и бюджетирования и их роль в стратегическом управлении предприятием;

- провести анализ основных методических подходов к осуществлению финансового планирования и бюджетирования;

- исследовать основные проблемы, возникающие при использовании системы бюджетирования на предприятии;

- разработать комбинированную стратегически-ориентированную методику бюджетирования на предприятии, используя возможности традиционного финансового планирования, а также классического и процессно-ориентированного бюджетирования;

- разработать предложения по внедрению комбинированной стратегически-ориентированной методики бюджетирования.

Объект исследования - система бюджетрования на предприятиях.

Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетирования.

Информационную базу дипломного исследования составили действующие законы и постановления Правительства Республики Казахстан, данные службы государственной статистики, материалы научных конференций и семинаров, сведения о финансово-хозяйственной деятельности предприятий, публикации периодической печати, справочные и аналитические ресурсы сети Интернет, собственные расчёты и исследования автора.

Объектом исследова?тния является совокупность методологических и пра?тктических вопросов, определяющих систему учета?т за?ттра?тт и их бюджетирова?тние на?т предприятиях РК.

Предметом исследова?тния являются производственные предприятия, в ча?тстности ТОО «Контракт Коммерц Плюс»

Теоретической и методологической основой дипломного исследова?тния послужили норма?ттивно-пра?твова?тя ба?тза?т по учету и отчетности, МСФО и НСФО, ра?тботы по учету и отчетности ведущих ученых СНГ и РК, моногра?тфии и на?тучные ста?ттьи за?трубежных и отечественных ученых, периодическа?тя литера?ттура?т и ма?ттериа?тлы на?тучно-пра?тктических конференций.

Исследова?тние учета?т за?ттра?тт и ка?тлькулирова?тние себестоимости продукции строилось на?т принципа?тх системно-структурного а?тна?тлиза?т, на?т основе методов экономико-ста?ттистической обра?тботки да?тнных, сра?твнения, обобщения, на?тучного а?тна?тлиза?т и синтеза?т.

Научная новизна исследования заключается в развитии теоретического представления о стратегически-ориентированном бюджетировании и его методических особенностях.

Структура исследования состоит из введения, пяти глав. В первых двух разделах исследованы различные подходы к изучению бюджетирования, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм, предприятий. Определен характер теоретических положений и дана оценка предполагаемых методов исследования с точки зрения целесообразности их использования, для решения поставленной проблемы применительно к данному предприятию.

Третий и четвертый раздел включает в себя описание ТОО «Контракт Коммерц Плюс», экономическая характеристика, анализ бюджета предприятия, и аргументированы полученные выводы и результаты.

Последний - пятый раздел основной части, содержит разработку и обоснование основных рекомендаций и предложений, направленных на решение поднятой проблеме.

В заключении содержаться краткие выводы по всем пяти разделам, разработка, и обоснованность рекомендаций по конкретному использованию результатов.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Система бюджетирования как метод регулирования: понятие, задачи, функции

Выработка стратегии деятельности предприятия представляет собой систему долгосрочных целей предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также выбором наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством политики управления и планирования

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 - 10 лет. Если же достижение целей предприятия предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

Бюджетирование предприятия, как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений его финансово-хозяйственной деятельности. По нашему мнению, бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании[3].

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).

С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

- оценка предстоящих затрат по периодам;

- своевременное выполнение планов деятельности организации;

- формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана[4].

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.

детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика [5].

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

- Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

- Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

- Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль[6].

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

- обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей включает в себя подразделы которые также взаимосвязаны между собой

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации . Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные "исторические" стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. В первую очередь следует обратить внимание управляющих и векторы направления необходимые управленческие действия[7].

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что бюджетирование как часть управленческого учета приобретает все большее значение для состоявшихся местных и иностранных компаний для их выживания и развития в современных условиях национальной экономики. Развитие этого направления и применение на практике позволяет делать экономику предприятия более формализованной и открытой, что важно для получения кредитов и привлечения инвесторов. Последнее становится все более актуальным при вступлении Казахстана в ВТО, хотя мы лишь можем подготовится к вступлению, но говорит о вступлении еще рано.

1.2 Особенности бюджетирования на предприятиях

Бюджет-это форма планового отчета, которая определяет потребность в различных ресурсах, материалах, расходах и доходах. Целью составления бюджетов является планирование и учёт финансово-хозяйственных результатов деятельности организации.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

- финансовые (основные, главные) бюджеты: бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

- операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов, бюджет коммерческих расходов, и др.;

- вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты. Разрабатываются в ходе бюджетного планирования. Являются конечными документами. Они носят обязательный характер для управления предприятием[8].

Операционные бюджеты служат для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными показателями; определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые должны учитываться при составлении основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты используются для разработки финансовых бюджетов. Их состав формируется исходя, из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия. Операционный бюджет служит для детализации, в рамках определенного временного периода, содержания показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1 - Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Примечание: Составлено автором на основании источника [8,9]

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Виды бюджетов представлены на рисунке 1

Размещено на http://www.allbest.ru/

116

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок - 1Типовая классификация бюджетов организации [9]

Для удобства работы с бюджетами их обобщают либо по видам деятельности или по центрам финансовой ответственности. В более широком смысле бюджеты можно классифицировать на: Срочный бюджет - составляется на период 1 месяц, 1 квартал и т. п.; и Перспективный бюджет, который создаётся для планирования генерального развития предприятия на период более одного года.

Основные бюджеты взаимосвязаны между собой, чтобы подчеркнуть эту взаимосвязь, они объединяются следующими названиями: основной бюджет, генеральный бюджет. Взаимосвязи бюджетов достаточно сложны. Поэтому необходима чёткая и отлаженная координация всей системы бюджетирования.

Для оценки эффективности работы организации разрабатываются определенные критерии и показатели. Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Для удобства консолидации бюджетов в главный бюджет компании используются итоговые бюджеты по элементам затрат.

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

- -метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов[10].

- -метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

- -метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

- -метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

- -фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению достоверной информации.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”.

Бюджет доходов включает в себя:

- доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

- доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

- доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от финансовой деятельности.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств природы.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Разработка бюджета включает в себя основные этапы (рисунок 2):

- -постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- -анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- -оценка проекта бюджета;

- -утверждение бюджета.

Рисунок 2 - Этапы разработки бюджета [11]

При построении, система бюджетирования занимает длительный период времени и требует больших затрат человеческих ресурсов. На подготовительном этапе проводится анализ структуры предприятия, информационных потоков, документооборота. Можно выделить следующие этапы постановки системы бюджетирования предприятия [12]:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (Приложение 1);

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов;

3. Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

При разработке основных форматов основных форматов бюджетов применяют следующие основные требования:

- -по содержанию бюджеты должны быть максимально, соответствовать международным стандартам финансового учёта;

- -по структуре бюджеты должны быть максимально приближены к отечественным формам бухгалтерской отчётности;

- -в качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объёме продаж составляет не менее 1 %.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации данного этапа определяются: бюджетный период, сроки предоставления бюджетной отчётности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В процессе построения бюджетного регламента важную роль играет бюджетный период, то есть период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль их исполнения. минимальный бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т. д.).

5. Организация бюджетного процесса. Определяется перечень участников бюджетного процесса и порядок их взаимодействия; распределяются задачи и функции между ними. Также разрабатываются организационно-распорядительные документы.

6. Автоматизация финансовых расчётов. Выбор и адаптация программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии.

Таким образом построение системы предприятия должна быть направлена на соизмерение личных целей собственника и целей организации. Собственник организации должен быть готов к возможным финансовым потерям во имя интересов организации.

Управленческий учет используется для выявления, измерения, накопления, анализа, переработки и передачи информации о хозяйственной деятельности, используемой в управлении организацией и служит для планирования оценки и контроля затрат и результатов внутри организации. Управленческий учет предназначен для того, чтобы содействовать руководству организации принимать оптимальные решения, на стадии разработки изделия, обоснования цены, маркетинга, ассортимента продукции и тому подобного.

В финансовом планировании проявляется роль финансов как функции распределения и контроля. Одновременно финансовое планирование является частью общей системы планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовое планирование является одним из элементов бизнес планирования.

Бизнес-план является документом, согласно которому предприятие определяет своё отношение к проекту. Он оформляется в виде подробного, перспективного плана развития организации. Бизнес-план служит для организации и координации работ по реализации комплекса мероприятий и финансированию бизнес-проекта организации.

В итоге данного раздела можно сказать, что система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.



2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Методологические принципы бюджетирования

бюджетирование финансовый ответственность

Бюджетирование является наиболее обсуждаемой темой в разных научных публикациях. Информационно-консультационные фирмы предлагают свои услуги по внедрению системы бюджетирования на предприятии, по автоматизации и сопровождению данной системы. Топ-менеджеры и директора предлагают ознакомиться с опытом создания бюджетирования на их предприятии, оценивают положительные и отрицательные стороны этого процесса. По бюджетированию издается отдельная учебная литература. Все представленные аргументы свидетельствуют о том, что данный процесс является весьма актуальным и это послужило тем фактом, чтобы вынести его для рассмотрения в отдельный параграф. Далее перейдем непосредственно к изучению сущности бюджетирования[13].

Бюджетирование - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой -- технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Невозможно дать однозначное определение термину бюджетирование. Многие авторы трактуют его по-разному. Однако принципиальное отличие в подходах состоит в том, что одни авторы рассматривают бюджетирование в более узких границах, как инструмент финансового планирование, другие утверждают, что речь идет о полноценной системе управления[14]. Мы будем придерживаться второго подхода, согласно которому планирование - это только одна, хоть и очень важная, часть бюджетирования. А на самом деле, бюджетирование содержит в себе почти все этапы цикла управления за единственным исключением - этап формирования целей находится на более высоком уровне. Тем не менее, мы с полным правом можем использовать термин «бюджетное управление». Рассмотрим этот процесс подробнее.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий[15].

Для наглядного представления можно представить с помощью схемы где будет очевидно, что с помощью бюджетирования решаются важные управленческие задачи.

Рисунок 3. - Управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования

Примечание: составлено автором в соответствии с [16]



Таким образом, назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

В процессе бюджетирования, как было изложено выше, разрабатываются бюджеты.

Бюджет предприятия - это план, составленный на следующий период, или факт отчетного периода в натуральном и денежном выражении, определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов, или описывающий фактическое потребление ресурсов, соответствующее реально полученным доходам.

Профессор Ковалев В.В. в своем труде исследует несколько подходов к трактованию термина «бюджет». Оба подхода чрезвычайно близки, все же в первом подходе акцент делается на доминанте стоимостной компоненте в бюджетировании, то есть бюджет составляется, как правило, в стоимостном выражении. Нам более близки принципы второго подхода, согласно которому бюджеты могут составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Все многообразие бюджетов на предприятии объединяют в более крупные группы и классифицируют по ряду признаков. И здесь также важно отметить, что в разных источниках в основе классификации лежит свой признак и согласно этому разделению выстраивается дальнейшее изложение материала по бюджетированию[17].

Например, в работе автора Ковалева В.В. вся совокупность бюджетов предприятия подразделяется на операционные и финансовые бюджеты, которые объединяются в генеральный бюджет. В данном подходе под операционным бюджетом понимается совокупность спрогнозированных значений взаимоувязанных индикаторов, являющихся ключевыми для составления финансового бюджета как характеристики ожидаемого финансового и имущественного потенциалов фирмы по истечении планового периода.

Финансовый бюджет - это совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную характеристику ожидаемых изменений в имущественном и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках по итогам планового периода[18].

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на итоговый, операционный и функциональный бюджеты. Мы будем основываться на этой классификации далее, так как она обеспечивает более доступное изложение материала для понимания сущности бюджетирования и структуры бюджетов. Итак, согласно этому подходу рассмотрим виды бюджетов[19].

Операционный бюджет описывает хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность, то есть центра финансовой ответственности (ЦФО). Для каждого центра финансовой ответственности составляется только один операционный бюджет.

Функциональный бюджет отражает определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область) и составляется для определения потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия (приложение 2). Между функциональными областями деятельности и функциональными бюджетами существует соответствие рисунке 4.

Все функциональные бюджеты консолидируются (сводятся по всему предприятию) и образуют соответствующие итоговые бюджеты: Бюджет Баланса, Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Например, Бюджет прямых производственных расходов, Бюджет накладных расходов, Бюджет коммерческих расходов и т.д. группируются вместе и образуют итоговый БДР.

Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов представлена в на рисунке 4.

Рисунок 4 - Взаимосвязь между функциональными областями и соответствующими функциональными бюджетами

Примечание: составлено автором на основании [16]

Также бюджеты можно классифицировать по критерию - единица измерения. С этой точки зрения можно выделить стоимостные и натурально-стоимостные бюджеты.

Мы перечислили лишь основные виды бюджетов. В научной литературе встречается и другое их разделение.

Изучение классификации бюджетов непременно подводит нас к рассмотрению вопроса по созданию системы бюджетирования, формированию взаимосвязи между всеми бюджетами и организации мероприятий по внедрению системы на предприятиях.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации.

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) -- разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям[20].

Необходимо рассмотреть более детально первые два этапа, так как они являются непременным условием внедрения бюджетирования на предприятии.

Финансовая структура является основой системы бюджетирования, самой важной ее частью, от которой в максимальной степени зависит успешность функционирования всей системы. Финансовая структура представляет собой совокупность центров финансовой ответственности, каждый из которых отвечает за определенный финансовый результат.

Раскроем понятие центра финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение (цех, служба, хозяйство и т.д.) или группа подразделений, осуществляющие определенные хозяйственные операции, непосредственно воздействующие на доходы/расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Вся совокупность центра финансовой ответственности разбивается на несколько стандартных типов. Как правило, при создании финансовой структуры выделяют четыре следующих типа.

Центр инвестиций - подразделение или группа подразделений, которые принимают решения о запуске новых проектов и отвечают за успешность их реализации (показатели эффективности реализованных инвестиционных проектов центра).

Центр прибыли выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения, например, хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Главная цель центра - максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

Центр доходов - это подразделение (группа подразделений), руководитель которого в выделенного бюджете отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имея полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат - это подразделение (группа подразделений), которые в рамках выделенного бюджета отвечают за выполнение необходимого объема работ с требуемым качеством. Основным финансовым показателем, за который центр несет ответственность, является объем затрат(Приложение 2).

Кроме того, в зависимости от специфики бизнеса компании могут выделять и менее распространенные типы центров финансовой ответственности, такие как, например, Центр маржинальной прибыли. Рассмотрим, какие центры финансовой ответственности чаще всего создаются на местных предприятиях (Таблица2).



Таблица 2- Виды центров финансовой ответственности, функционирующие на предприятиях по РК в целом 2012г.

Наименование ЦФО	ЦФО, созданные на предприятиях
Центр затрат	87,5%
Центр дохода	75,0%
Центр управленческих затрат	37,5%
Центр нормативных затрат	25,0%
Центр продаж	62,5%
Центр прибыли	62,5%
Центр контроля	25,0%
Центр инвестиций	50,0%
Центр капитальных вложений	50,0%

Примечание: составлено автором на основании [21]

По данным таблицы 2 четко прослеживается, что наиболее часто встречающиеся центры финансовой ответственности - это центр затрат, центр дохода, центр продаж и центр прибыли, т.е. основные центры ответственности предприятия.

Следующий этап, который мы рассмотрим подробнее, это формирование структуры бюджетов. Структура бюджетов - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия и формируется проект сводного бюджета.

Непосредственно процесс бюджетирования на предприятии включает следующие этапы.

Разработка проекта сводного бюджета - составление предварительного проекта на очередной плановый год (обычно это один календарный год). На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания.

Утверждение проекта бюджета - составление окончательного проекта бюджета и включение его в структуру бизнес-плана предприятия. После утверждения бюджета он принимает силу приказа.

Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года - анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносят необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития предприятия.

Таким образом, все выше изложенное позволяет сделать вывод о том, что внедрение системы бюджетирования является сложным и длительным процессом, который затрагивает интересы не только руководителя организации, но и других сотрудников, непосредственно причастных к этому процессу. И для того, чтобы упростить процесс бюджетирования, облегчить многие рутинные операции используются автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). Программа MS Excel прекрасно знакома всем финансистам и позволяет вводить любые формулы и строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем, у бюджетирования на основе MS Excel есть и серьезные недостатки. В этой системе сложно коллективно работать, у системы низкая производительность. Тем не менее, система является распространенным инструментом бюджетирования на большинстве российских предприятий. Впрочем, небольшие предприятия, где незначительное количество центров ответственности, вполне могут использовать MS Excel в качестве программного средства для бюджетирования.

В настоящее время на рынке присутствует большое количество АСБ: начиная от систем, предлагаемых разработчиками («Инталев: Корпоративные финансы», BPlan, «Красный Директор» и др.), и заканчивая решениями крупнейших западных производителей (SAP SEM, Oracle EPB и др.).

С помощью АСБ решаются следующие задачи:

осуществление сложных операций с большими массивами данных;

замена бумажных носителей данных на электронные носители, что приводит к более рациональной организации переработки информации на компьютере и снижению объемов документов на бумаге;

облегчение процедуры консолидации планов и отчетов, повышение качества и возможностей представления информации, что важно при реализации финансового управления в реальном времени и другие.

Таким образом, можно сказать, что АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования.

2.2 Методы организации бюджетирования на предприятии

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.