Постановка бюджетирования на предприятии

Сущность, цели и задачи бюджетирования. Основные виды бюджетов и их классификация. Общая система финансового планирования. Организационные ошибки, делающие бюджетирование бессмысленным. Основные правила, необходимые при создании системы бюджетирования.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 17.07.2014
Размер файла 264,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Автономная некоммерческая организация высшего образования

«ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

Кафедра экономики

Направление Экономика

Профиль Бухгалтерский учет, анализ и аудит

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Бухгалтерский управленческий учет

Тема: Постановка бюджетирования на предприятии

Выполнил(а) студент(ка) 2 курса, группы 01/2-12-Э(И)

Сазанова Ольга Сергеевна

Пермь 2014г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

1.2 Виды бюджетов и их классификация

1.3 Этапы внедрения системы бюджетирования

1.4 Организационные ошибки делающие бюджетирование бессмысленным

1.5 Основные правила необходимые при создании системы бюджетирования

Глава 2.Постановка бюджетирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Рыночная экономика подразумевает эффективность управленческих решений. Количественный рост предприятий с прежними затратами уже невозможен, поэтому все чаще требуется качественного развития, а именно сфера управления должна иметь особый приоритет. Существующие инструменты управления не всегда соответствуют поставленным задачам организаций, по этой причине эффективность принимаемых решений находится на низком уровне, а ведь ее рост дает конкурентное преимущество, что в свою очередь позволяет повышать стоимость компании.

Бюджетирование является одним из важнейших инструментов управления предприятия для эффективного развития бизнеса. Основной целью является повышение результативности работы предприятия. Бюджетирование помогает принять ряд правильных управленческих решений и становится эффективным управленческим инструментом. Для эффективности бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, а также очень важным является грамотное постановка управленческого процесса.

Бюджетирование - одна из важных характеристик, по которым можно судить об успешности компании.

Множество российских компаний уже внедрило бюджетирование, но порой это безрезультатный процесс приводимый к множеству ошибок при постановке самой системы. Перед тем постановкой системы бюджетирования финансовый директор должен определиться насколько важен этот процесс и какова возможность его постановки. Пустой тратой времени на постановку бюджетирования становиться в тех компаниях, где все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.

В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Это задача-максимум может быть реализована на стабильной основе посредством бюджетирования. Как известно, ведущая роль в координации деятельности субъектов рынка принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объёмы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия имеется свой механизм цен, который создается сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов, непосредственно связанных с получением прибыли для предприятия. Поэтому деятельность предприятий должна регулироваться принятием плановых решений. От этого следует рассматривать планирование как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия и осуществляется путём составления бюджетов.

Понятие «бюджет» применимо не только для национальной экономики, но и к отдельному предприятию. При этом под бюджетом необходимо понимать план хозяйственной деятельности предприятия на конкретный бюджетный период - обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджетирования предприятий является: формализация, централизация, системность.

Цель и роль бюджетирования в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета.

Целью написания данной работы послужил интерес более полного исследования выбранной мною темы, а также анализ ее практического применения.

Задачами данной работы являются:

- изучить сущность системы бюджетирования

- рассмотреть основные виды бюджетов

- выявить порядок внедрения и постановки системы бюджетирования

- изучить основные принципы и проблемы при постановке бюджетирования на предприятии.

Глава 1.Основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Согласно глоссарию управленческого учета, разработанному экспертами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планирование, budgeting) - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие/РГТА имени Соловьева - Рыбинск, 2007 - 88с. Таким образом, процесс внедрения бюджетирования помогает создать целостную и эффективную систему управления. Правильно и грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать решать не только основные задачи управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит непосредственное руководство компании.

Бюджетирование помогает оптимизировать основные финансовые потоки, определив основные критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принять ряд необходимых управленческих решений.

Технология бюджетирования направлена на использование анализа отклонений плановых показателей от фактических для эффективности корректировки деятельности предприятия. Рассмотрев все варианты развития событий конкретного предприятия, возможно проведение собственного анализа «что будет, если?» и на основании этого предложить ряд необходимых действий для улучшения деятельности предприятия.

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие /Н.В.Наумова, Л.А. Жарикова - Тамбов: ТГТУ, 2009 - 6с.. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и в рамках деятельности конкретного предприятия. Помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражениеСолнцев И.В. Журнал «Финансовый менеджмент» /И.В. Солнцев// Общая схема постановки бюджетирования на предприятии - 2003- №3. Бюджет показывает, как будут реализовываться поставленные цели предприятия.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными. Бюджет - это количественное выражение устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по:

- использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

- привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

- доходам и расходам;

- движению денежных средств;

- инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие:

- формализация;

- централизация;

- системность.

Понятие «формлизация» означает, что бюджет - это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие/Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова - Тамбов: ТГТУ, 2009 -6с..

Бюджетирование является одним из действующих инструментов управления. Основной целью каждого предприятия является в повышение результативности работы. Бюджетирование помогает принимать ряд правильных управленческих решений и может являться эффективным управленческим инструментом. Для получения экономического эффекта от бюджетирования недостаточно только разработки и внедрения, также очень важным вопросом является грамотное управление процессом. Дроздова Л.А.Вестник финансового университета /Л.А. Дроздова// Основные проблемы постановки системы бюджетирования - 2003 -№2

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только показатели установленные для отдельных подразделений организации установленные аппаратом управления. Методология бюджетирования на предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз»; «снизу вверх» и встречное планирование. Однако, в конечном итоге, утверждение показателей бюджета происходит аппаратом управления и непосредственно подразделениями предприятия, ответственными за составление своего бюджета.

Бюджетные показатели устанавливаются «сверху вниз» аппаратом управления предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями - центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который непосредственно устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Бюджет включает в себя лишь целевые показатели, которые устанавливает аппаратом управления предприятия и которые обязаны выполнить все структурные подразделения предприятий.

«Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда должен разрабатываться на определённый период времени, который называется бюджетным периодом. Предприятие одновременно может составлять несколько бюджетов, отличающихся по продолжительности бюджетного периода. Это может быть как текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет и долгосрочный «бюджет развития» рассчитанный на 3 - 5 лет. Правильным выбором продолжительности бюджетного периода является одна из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования.

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет- это насыщенный количественными показателями документ, в котором предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного» план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ - это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла.

В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и порой неэффективным процессом. Планово - экономические службы подготавливают огромное количество документов, которое в большинстве случаев является непригодным для финансового анализа. Бюджетирование занимает много времени, что делает его непригодным для принятия важных управленческих решений. При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Следует отметить что, основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия. Задачи, которые необходимо решить при бюджетировании:

- в бюджетировании необходимо понимать где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

- в бюджетировании необходимо соблюдать объёмы и суммы ресурсов, которые необходимо потратить для достижения поставленных целей;

- в бюджетировании необходимо использовать привлечённые ресурсы для эффективности работы.

Система бюджетирования как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов включает в себя: Журнал «Финансы» Забота о кошельке. Постановка бюджетирования на предприятии, основные задачи и проблемы - 2006-№6

- структуру планов;

- ответственность за формирование и исполнение планов;

- процедуры формирования и утверждения планов;

- процедуры исполнения планов;

- процедуры контроля исполнения планов и анализа отклонений.

Если компания не очень заинтересована во внедрении бюджетирования, то она может начать его постановку с самостоятельной разработки своей структуры бюджетов. Это довольно длительный и трудоемкий процесс, который требует достаточно длительного периода времени. Нужно согласовать и утвердить различные классификаторы (активов, затрат, доходов и проч.). На это могут уйти годы. На самом деле образцы форматов можно, например, найти в сети интернет, а затем «подогнать» под свои потребности.

Для разработки системы бюджетирования и внедрение бюджетов предприятия необходимо назначить ответственных лиц. Зачастую руководство ошибочно считает, что за формирование и исполнение планов отвечают планово-экономический отдел или финансово-экономическая служба, что приводит к неэффективности планирования и контроля за исполнением бюджетов. А ведь каждое подразделение отвечает за свой финансовый план самостоятельно, являясь центром ответственности. Финансисты в данном случае могут отвечать только за бюджеты непосредственно связанные с финансовой деятельностью (кредитов и займов, собственных акций и проч.).

Главной проблемой бюджетирования является отсутствие процедуры исполнения планов. Почему-то многие полагают, что нужно только рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен непосредственно проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого в компании вводятся:

- авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должны быть закодированы статья бюджета и центр ответственности. На крупных фирмах процедура проверки договора происходит автоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету, то система не позволит выполнить заказ;

- заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.

1.2 Виды бюджетов и их классификация

бюджет система финансовый планирование

Составление бюджетов является основой в системе планирования и контроля в управленческом учете. Практически все организации, за исключением мелких, занимаются бюджетированием Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие - М: Инфра-М, 2008 - 215с..

Каждый бюджет представляет собой финансовый документ, который должен отражать смету будущих доходов и расходов, и капитал, который необходим для привлечения поставленных целей на определенный период, как правило это год. В течение планируемого периода бюджеты имеют возможность корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств.

Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет создается на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операционной деятельности за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает основные вопросы обновления и выбытия капитальных активов. К ним относятся основные средства, краткосрочные и долгосрочные финансовые вложения, которые составляют основу инвестиционного цикла.

Целью финансового бюджета является планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

- отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета;

- отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;

- отчёт об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;

- баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Бюджеты второго уровня состоят из бюджетов третьего уровня, в то время как бюджеты третьего уровня распадаются на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от объемов и разнообразия хозяйственных операций предприятия.

В бюджетном процессе понятия «затраты», «расходы», «издержки» будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определёний с включением данных терминов. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие/Н.В. Наумова, Л.А. Жарикова - Тамбов: ТГТУ, 2009 - 11с.

По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты классифицируются следующим образом.

Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия, который устанавливается на бюджетный период времени и выражается в ряде бюджетных или плановых показателей, охватывающих все участки бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определёния «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов первого уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет - подбюджет первого уровня, входит в состав сводного бюджета предприятия и является планом:

- во-первых, денежных поступлений и расходов;

- во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Бюджет продаж - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменением складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период.

Бюджет постоянных расходов - подбюджет второго уровня, входит в состав операционного бюджета и является планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производственных затрат - подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета производства и является планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет третьего уровня, входит в состав бюджета продаж и является планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет четвертого уровня, входит в состав бюджета производственных затрат и является планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о финансовых результатах и их использовании является основным плановым и отчётным документом операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

Отчёт об инвестициях содержит данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о движении денежных средств содержит данные о потоке поступлений и расходов, а также остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода. Бюджет о движении денежных средств является одним из самых распространенных бюджетов любой организации.

Отчёт об изменении финансового состояния содержит данные об изменении объема оборотных средств, а также краткосрочных обязательств предприятия за отчетный период.

Управленческий баланс содержит данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за установленный отчетный период.

Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет составляет не только расходную часть, но и доходную, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса, при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий, в том числе краткосрочный отчетный период.

Важную роль в бюджетном процессе предприятия составляет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жесткий процесс и должен определяется на основании специфики компании и особенности ее основной деятельности. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот.

Бюджеты в свое время могут различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, а так же возможности корректировки.

1.3 Этапы внедрения системы бюджетирования

Бюджетирование - сложная система управления и внедрение ее элементов в практику российских предприятий - длительный процесс, затрагивающий широкий круг организационных, методических и информационно-технических вопросов и включающий в себя следующие этапы: Крайнова М.В. Этапы внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях /М.В.Крайнова// - 2011 - Том2- №2- Часть 3

1. Формулирование цели внедрения системы.

2. Подготовка коллектива к предстоящей реформе.

3. Разработка финансовой структуры организации.

4. Определение перечня бюджетных показателей и форм бюджетов.

5. Разработка регламентных документов процесса бюджетирования.

6. Автоматизация системы.

Цели внедрения бюджетирования на различных предприятиях могут отличаться, однако в общем виде их можно представить как:

- обеспечение связи системы планирования с системой стратегического управления;

- повышение финансовой прозрачности бизнеса;

- повышение ответственности за финансовые результаты деятельности;

- обеспечение контроля за достижением целевых показателей подразделениями предприятия;

- повышение эффективности использования основных фондов, материальных и финансовых ресурсов;

- обеспечение возможности оперативного получения информации о результатах выполнения планов по уровням управления;

- обеспечение координации деятельности подразделений в процессе формирования, корректировки и исполнения бюджетов.

После определения цели бюджетирования руководству предприятия необходимо информировать коллектив о предстоящих изменениях, свести к минимуму риск открытого протеста со стороны работников. Кроме того, следует развеять стереотип о том, что бюджетирование является функцией исключительно экономистов. Такая позиция может существенно затруднить внедрение и использование системы бюджетного управления. Часто сотрудники производственных отделов ошибочно полагают, что за исполнение планов отвечает только плановая служба. Это приводит к тому, что нефинансовые подразделения не составляют, не контролируют и не исполняют бюджеты. Очевидно, что в процессе разработки планов и бюджетов должны участвовать все подразделения предприятия, являющиеся центрами ответственности. Финансово-экономическая служба призвана координировать этот процесс, консолидировать все бюджеты, проверять обоснованность плановых данных, соотносить их со стратегическим планом

предприятия.

Следующим этапом внедрения системы бюджетирования является разработка финансовой структуры предприятия, что служит основным элементом распределения полномочий и ответственности.

При внедрении бюджетирования главной проблемой является определение объектов для контроля «сверху» и его необходимость. Правильный выбор системы контрольных показателей и распределение ответственности за них является важнейшей задачей при определении финансовой структуры предприятия.

Следующий этап постановки системы бюджетного управления - разработка форм бюджетов. В них следует включить следующую информацию:

- наименование бюджета;

- ЦФО по данному бюджету;

- наименование структурного подразделения или предприятия, для которого происходит планирование;

- бюджетные показатели;

- горизонт планирования (год, квартал, месяц).

После разработки финансовой структуры предприятия и форм бюджетов необходимо создать документы нормативно-методического обеспечения системы бюджетного управления, которыми будут руководствоваться участники бюджетного процесса в своей деятельности. Данные документы устанавливают единые для всех участников бюджетного процесса правила формирования, контроля и анализа бюджетов, определяют порядок взаимодействия подразделений в процессе планирования, разграничивают полномочия и ответственность между участниками бюджетного процесса. Полагаем, что на предприятии целесообразно сформировать следующие документы: Положение о системе бюджетного управления, Регламент бюджетирования, Положение о финансовой структуре.

Заключительным этапом построения полноценной системы бюджетирования является ее автоматизация, которая позволяет максимально облегчить техническую работу как на этапе планирования, так и на этапе сбора фактической информации необходимой для исполнения бюджетов. При выборе информационной системы для автоматизации бюджетных процессов необходимо, чтобы она отвечала требованиям:

- масштаб автоматизированной системы должен быть сопоставим с масштабом автоматизируемого предприятия;

- возможность максимально гибкой и глубокой настройки программы в соответствии со спецификой предприятия и на этапе первоначальной настройки системы и при ее дальнейшей эксплуатации;

- готовность ИТ-инфраструктуры предприятия к внедрению. Требования к технике определяются масштабами организации, сложностью бюджетной модели и приобретенным программным обеспечением.

Итак, бюджетирование - сложная система, требующая комплекса мероприятий по ее внедрению. И только их последовательная и тщательная проработка позволит создать высокоэффективную систему управления и успешно завершить реализацию проекта в срок и в рамках бюджета.

1.4 Основные правила необходимые при создании системы бюджетирования

Бюджетирование должно осуществляться по заранее установленным и утвержденным правилам. В первую очередь необходимо выработать и утвердить правила которые будут строить систему бюджетирования это методология, оформление табличных форм, финансовая структура и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет человеческий фактор. Дронченко О. Финансово справочная система «Система финансовый директор» [Электронный ресурс]: Дронченко О. Какими правилами руководствоваться при создании системы бюджетирования - Режим доступа: http://www.1fd.ru/#/document/173/265/bssPhr3/ ?step=24

Нередко сотрудники организации остро воспринимают постановку бюджетирования. Одни считают это дополнительной работой, которую им пытаются навязать, а другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, в свою очередь третьи вообще не понимать, что им необходимо для этого сделать и что от них требуют. Чтобы система бюджетирования заработала необходимо заставить сотрудников организации правильно исполнять утвержденные бюджетные процедуры.

Процедура бюджетирования должна быть организована так, чтобы на окончательном этапе руководство предприятия получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных (функциональных) бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и т. д.)

После составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по бюджетированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил системы бюджетирования. В противном случае вся идея планирования и достижения поставленных целей сводится на нет. За исполнение утвержденных бюджетов необходимо применять систему мотивации работников организации, а за неисполнение - наказывать.

Все бюджетные формы должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия, в которых по результатам отчетного периода используются показатели бюджетов по всей группе предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

Чтобы исключить возможность искажения информации, необходимо усилить контроль за исполнением бюджета. Для этого специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходимо дать доступ к бюджетам каждого подразделения, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме этого, он должен располагать информацией в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

1.5 Организационные ошибки делающие бюджетирование бессмысленным

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, то она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы.

Топ-менеджмент не принимает участия в постановке бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны для эффективной работы системы бюджетирования.

Неправильное выделение центров финансовой ответственности. Практически на любом предприятии возникают разногласия о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь приводит к ухудшению финансового состояния предприятия. Например, производственные подразделения, находящиеся в единой технологической цепочке, назначаются «центрами прибыли». Расчет их прибыли осуществляется через систему трансфертных цен. Если целевым показателем подразделения является прибыль, то для ее увеличения руководитель подразделения должен непосредственно снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор, как правило, делается в пользу последнего.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями. Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих

компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

Неправильная автоматизация. Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

2

2. Постановка бюджетирования на предприятии

Для написания курсовой работы используются данные на примере предприятия ООО «УК Примьера». Для данного предприятия выбран метод бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое и имеет несложную организационную структуру.

Структура бюджетов ООО «УК Примьера»

- бюджет продаж;

- бюджет запасов готовой продукции;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств.

Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела сбыта плана реализации продукции. Он может составляться как по конкретным товарным позициям, так и по основным клиентам организации. При этом, несомненно необходимо учитывать факторы влияющие на продажи конкретного предприятия, т.к. историю продаж каждого вида продукции, ценовую политику организации, состояние экономики, результат маркетинговых исследований на рынке сбыта и т.д.

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО «УК ПРИМЬЕРА»

Показатели

Отчетный 2013 год

Прогноз на 2014 год

Количество, шт.

Легковые автомобили марки BOGDAN 2110

22

30

Цена за единицу, тыс. руб.

Легковые автомобили марки BOGDAN 2110

290,06

307,04

Объемы продаж, тыс. руб.

Легковые автомобили марки BOGDAN 2110

6 381,32

9 211,2

Оказание услуг

13 068,00

13 852,08

Всего выручка от продаж, тыс. руб.

25 830,64

23 063,28

Данное предприятие занимается не только продажей автотранспортных средств, но и оказанием услуг группе предприятий. Основным видом деятельности предприятия является деятельность по управлению холдингами.

Бюджет запасов готовой продукции. Если товарно-материальные ценности имеют продолжительный срок хранения, то можно формировать их запасы. Инвестиции в запасы составляют существенную часть активов большинства торговых организаций. Для формирования запасов торговая организация в первую очередь должна определить самый оптимальный уровень запасов для этого соблюдая выполнение двух основных условий:

- достаточное наличие запасов для поддержания товарооборота,

- избегать закуп излишних запасов, вызывающих необоснованную иммобилизацию средств, влияющую в дальнейшем на оборачиваемость средств предприятия.

Таблица 2.2. Бюджет запасов готовой продукции ООО «УК ПРИМЬЕРА» в 2014 г.

№ п/п

Показатель

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

2014г.

1

Остаток автомобилей на начало периода, ед.

23

13

10

6

23

2

Поступление автомобилей, ед.

2

3

4

4

13

3

Продано автомобилей, ед.

12

6

8

4

30

4

Остаток автомобилей на конец периода, ед.

13

10

6

6

6

Бюджет прямых затрат на материалы показывает общие потребности в закупе необходимого объема основных материалов, зависящий от ожидаемого их наличия на складе организации.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько автомобилей должно быть закуплено. Объем закупок зависит от ожидаемого объема их продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за автомобили.

Бюджет прямых затрат на материалы должен содержать график оплаты за приобретенные автомобили, т.е. график погашения кредиторской задолженности.

Таблица 2.3. Бюджет прямых затрат на материалы с графиком выплат денежных средств ООО «УК ПРИМЬЕРА» в 2014 г.

№ п/п

Показатель

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

2014г.

1

Объем закупа автомобилей (ед.)

2

3

4

4

13

2

Стоимость автомобиля (тыс. руб.)

279,4

281,4

280,8

278,9

280,25

3

Сумма затрат на покупку автомобилей (тыс. руб.)

558,8

844,2

1 123,2

1 115,6

3 641,8

4

График выплаты денежных средств за автомобили (тыс. руб.)

1 965,7

867,4

1 340,1

963,8

5 137,0

Бюджет прямых затрат на оплату труда. Планируемый объем производства определяет общее время использования труда основных рабочих и является исходной информацией для составления бюджета прямых затрат на оплату труда.

Если организация имеет задолженность перед работниками по оплате труда и подразумевает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется дополнительный график по погашению задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет затрат на оплату труда так же отражается в бюджете денежных средств, как одно из направлений оттока денежной массы.

Таблица 2.4. Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО «УК ПРИМЬЕРА» в 2014 г.

№ п/п

Показатель

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

2014г.

1

Среднесписочная численность (чел.)

19

17

17

18

18

2

Фонд оплаты труда (тыс. руб.)

1 858,9

1 632,2

1 714,9

1 946,6

7 152,6

3

Среднемесячная заработная плата работника (тыс. руб.)

32,6

32,0

33,6

36,0

33,6

4

Налоги с фонда оплаты труда (тыс. руб.)

565,1

496,1

521,3

591,7

2 174,2

5

Итого затраты на оплату труда (тыс. руб.)

2 424,1

2 128,4

2 236,3

2 538,4

9 327,2

Бюджет управленческих расходов состоят из:

- заработной платы администрации предприятия;

- заработной платы прочих служащих;

- оплаты за электроэнергию;

- амортизацию офисного оборудования;

- расходов на услуги связи;

- расходов по страхованию;

- затрат на канцтовары;

- прочих расходов.

Большинство управленческих расходов несет постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором важную роль играет объем проданных товаров в натуральном или стоимостном выражении.

Таблица 2.5. Бюджет управленческих расходов ООО «УК ПРИМЬЕРА» на 2014 г.

№ п/п

Показатель

Сумма затрат с НДС

1.

Заработная плата АУП

1 860 400

2.

Амортизация

35 000

3.

Организационные расходы

78 376

4.

Программное обеспечение

43 303

5.

Прочие расходы

75 876

6.

Расходы на рекламу

15 376

7.

Транспортные расходы

119 656

8.

Прочие сбытовые расходы

49 671

9.

Всего управленческих расходов

2 277 658

Бюджет доходов и расходов представляет собой прогнозный отчет о прибылях и убытках - форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода и отражающая результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль при расчете оттока денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованных товаров и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Таблица 2.6. Бюджет доходов и расходов ООО «УК ПРИМЬЕРА» на 2014 г. к балансу предприятия.

Показатель

Сумма

Операционные доходы

16 524 468,30

90.01.1 Выручка по деятельности с основной системой налогообложения

19 449 335,43

90.03 Налог на добавленную стоимость

(2 966 847,75)

91.01 Прочие доходы

41 980,62

Операционные расходы

(15 508 388,13)

Стоимость закупа товаров

(5 417 790,04)

90.02.1 Себестоимость продаж по деятельности с основной системой налогообложения

(5 381 538,27)

91.02 Прочие расходы

(36 251,77)

Прямые расходы

(7 136 724,06)

20.01 Основное производство

(7 136 724,06)

Прямые издержки обращения

621 869,05

Наценка

3 969 954,20

Общепроизводственные расходы

621 869,05

Косвенные издержки обращения

(13 845,87)

44.01 Издержки обращения в организациях, осуществляющих торговую деятельность

(13 845,87)

Операционная прибыль (маржинальный доход)

3 954 943,29

Общехозяйственные расходы

(2 886 728,77)

26 Общехозяйственные расходы

(2 886 728,77)

Прочие операционные расходы

(52 134,35)

91.02 Прочие расходы

(52 134,35)

Прибыль от операционной деятельности

1 016 080,17

Инвестиционные доходы

621 869,05

Инвестиционные расходы

621 869,05

Прибыль от инвестиционной деятельности

621 869,05

Финансовые доходы

113,01

Финансовые расходы

(16 595,72)

Прибыль от финансовой деятельности

(16 482,71)

Налоги

(173 984,31)

Чистая прибыль текущего периода

842 095,86

Прибыль прошлых периодов

8 072,71

Убытки прошлых периодов

(116 137,94)

Чистая прибыль

717 547,92

Бюджет движения денежных средств характеризует приток и отток денежных средств в течение планового периода. Цель его составления - поддержание баланса денежных средств, а также определение размеров дополнительного финансирования при временном дефиците денежных средств.

Бюджет денежных средств включает в себя следующие показатели:

- поступление денежных средств;

- расход денежных средств;

- чистый денежный поток;

- остаток денежных средств на начало и конец периода;

- потребность в дополнительном финансировании.

В бюджете денежных средств отражаются данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

Таблица 2.7. Бюджет движения денежных средств ООО «УК ПРИМЬЕРА» на 2014г. (тыс. руб.)

№ п/п

Наименование

Сумма

1.

Поступление

- от основной деятельности

- от финансовой деятельности

22 730

9 250

13 480

2.

Выбытие

- от основной деятельности

- оплата издержек

- выплата налогов

- по финансовой деятельности

- по инвестиционной деятельности

22 076

11 849

2 015

3 067

3 161

1 984

Денежные средства на начало периода

148

Всего поступлений

22 730

Всего выбытий

22 076

Денежные средства на конец периода

802

Заключение

Разработка производственных и финансовых бюджетов предприятия является одной из важнейших составляющих показателей эффективности работы предприятия. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Однако до сих пор бюджетирование остается слабым местом в системе управления на большинстве предприятий, занимающимися различными видами деятельности. На практике для внедрения системы бюджетирования необходимо выполнение ряда обязательных условий.

1. Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

2. Для разработки бюджетов, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

3. Бюджетный процесс всегда должен реализовываться через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших масштабов информации, что совсем невозможно сделать вручную и требует разработки информационных систем для дальнейшей автоматизации. За счет этого в бюджетном процессе уровень оперативности и качества учётно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается.

Особое место в системе внутрифирменного планирования занимает бизнес-планирование, которое направлено на разработку проектов по выпуску новых видов продукции и привлечению необходимых финансовых ресурсов.

Следует помнить, что бюджетирование станет возможным только при выполнении всех вышеперечисленных условий.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

3. Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ РГАТА имени П.А. Соловьева - Рыбинск, 2007 - 174с.

4. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие /Наумова Н.В., Жарикова Л.А. - Тамбов: ТГТУ, 2009 - 112с.

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Шестопал Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие - М: Инфра-М, 2008 - 440с.

6. Жарикова Л.А. Селютина С.В. Дуля А.А. Бухгалтерский управленческий учет, Тамбов: 2004 - 136с.

7. Вахрушина М.А. Управленческий анализ: учебное пособие /Омега-Л - Москва: 2007 - 570с.

8. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие /Омега - Москва: 2010 - 399с.

9. Финансовый менеджмент на предприятии: учебник 2-е издание /Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. - Москва: 2011 - 352с.

10. Володина А.А. Управление финансами. Финансы предприятий: учебное пособие /Инфра-М - Москва: 2011 - 510с.

11. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учебное пособие /Лихачева О.Н., Щуров С.А./Вузовский учебник - Москва: 2007 - 288с.

12. Дроздова Л.А.Вестник финансового университета /Л.А. Дроздова// Основные проблемы постановки системы бюджетирования - 2003 -№2

13. Солнцев И.В. Журнал «Финансовый менеджмент» /И.В. Солнцев// Общая система постановки бюджетирования на предприятии - 2003 - №3

14. Журнал «Финансы» Забота о кошельке. Постановка бюджетирования на предприятии, основные задачи и проблемы - 2006 - №6

15. Крайнова М.В. Этапы внедрения системы бюджетирования на российских предприятиях /М.В.Крайнова// - 2011 - Том2- №2- Часть 3

16. Финансово справочная система «Система финансовый директор» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.1fd.ru

17. Боровков П. Финансово справочная система «Система финансовый директор» [Электронный ресурс]: Боровков П. Какие функциональные бюджеты нужны компании - Режим доступа: http://www.1fd.ru/#/document/173/202/?step=19

18. Молвинский А. Финансово справочная система «Система финансовый директор» [Электронный ресурс]: Молдивский А. Какие организационные ошибки могут сделать бюджетирование бессмысленным - Режим доступа: http://www.1fd.ru/#/document/178/ 158/bss Phr210/ ?step=33

19. Дронченко О. Финансово справочная система «Система финансовый директор» [Электронный ресурс]: Дронченко О. Какими правилами руководствоваться при создании системы бюджетирования - Режим доступа: http://www.1fd.ru/#/document/173/265/bssPhr3/ ?step=24

20. Боровков П. Финансово справочная система «Система финансовый директор»[Электронный ресурс]: Боровков П. Какую модель бюджетирования выбрать - Режим доступа: http://www.1fd.ru/#/document/173/265/bssPhr3/ ?step=24

21. Товб А.С. Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт: учебное пособие - Москва, 2003 - 240с.

22. Бюджетирование как механизм сохранения стабильности бизнеса [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://buh.ru/document.jsp?ID=1323

23. Андрюшенко А. Постановка бюджетирования Журнал «Консультант» № 25-2005г.

Приложение

Взаимосвязь функциональных бюджетов

Пример бюджетной модели по принципу «от отчета о прибылях и убытках

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.

    дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008

  • Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.

    курсовая работа [208,4 K], добавлен 25.04.2012

  • Система бюджетирования как метод регулирования, его задачи и функции. Классификация видов бюджетов. Этапы разработки бюджета. Виды центров финансовой ответственности. Риски и проблемы, возникающие при разработке и внедрении бюджетирования на предприятии.

    дипломная работа [693,8 K], добавлен 24.10.2014

  • Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.

    дипломная работа [207,3 K], добавлен 03.10.2010

  • Объекты, задачи и принципы финансового планирования на предприятии. Сущность бюджетирования и его место в управлении предприятием. Виды и формы бюджетов, методы их разработки. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования.

    курс лекций [73,8 K], добавлен 04.03.2010

  • Сущность и основные принципы финансового планирования. Задачи и объекты управленческого учёта. Технико-экономическая характеристика ЗАО "ФК "Зенит". Организация системы бюджетирования на предприятии, ее цели и функции. Проблемы и направления ее развития.

    курсовая работа [192,9 K], добавлен 06.02.2011

  • Сущность бюджетирования как одного из основных инструментов управления компанией, технологии финансового планирования. Основные виды и методы составления бюджетов, их цели и задачи, функции, формирование на предприятии, постановка на учет и исполнение.

    курсовая работа [3,7 M], добавлен 18.03.2010

  • Понятие, задачи и цели бюджетирования на предприятии, его функции, технология и организация. Этапы процессов постановки финансового планирования. Организация контроля за исполнением бюджетов. Автоматизация финансовых расчетов. Роль бюджетирования.

    контрольная работа [23,3 K], добавлен 08.05.2009

  • Понятие бюджетирования на предприятии, его сущность и особенности, цели и задачи. Современные методики организации бюджетирования и контроль ее использования. Анализ системы бюджетирования ООО "ЛГЭК", выявление недостатков и пути усовершенствования.

    дипломная работа [324,8 K], добавлен 28.02.2009

  • Бюджетирование как основа организации финансов предприятия, его особенности, задачи, основные функции, достоинства и недостатки. Цели и принципы бюджетного планирования. Методика и анализ этапов процесса бюджетирования. Контроль исполнения бюджета.

    контрольная работа [39,1 K], добавлен 14.02.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.