Оперативное финансовое планирование включает составление платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Содержание оперативного планирования при разработке платежного календаря состоит в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, который разрешает своевременно перечислить платежи в государственный бюджет и внебюджетных фондов и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия.

Платежный календарь составляется на короткие промежутки времени (месяц, 15 дней, декаду, пятидневку). Срок определяется, исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразным является составление месячных планов с ежедекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств как в безналичной, так и в наличной формах, включая отношения с бюджетом и банками. Таким образом, платежный календарь разрешает наблюдать за состоянием собственного средства, а также указывает на необходимость использования средств в виде привлеченного капитала.

Процесс составления платежного календаря можно разделить на 5 этапов:

1) выбор периода планирования;

2) расчет возможных денежных поступлений;

3) оценка денежных расходов в плановом периоде;

4) определения денежного сальдо (разница между поступлениями и расходами);

5) подведения итогов (недостаточность или излишек средства).

Первым разделом платежного календаря является его расходная часть, которая отображает все расчеты и перечисление средств, вторым - его доходная часть. Соотношения между двумя этими частями должно быть таким, чтобы обеспечивалось их равенство или превышения доходов и поступлений над расходами. В последнем случае излишки средства остаются на текущем счете предприятия, что означает высший уровень устойчивости финансового состояния предприятия в будущем периоде.

Превышения расходов над поступлениями свидетельствуют о снижении возможностей предприятия в покрытии будущих расходов. В таком случае следует часть непервоочередных платежей перенести на другой календарный период, ускорить, по возможности, отгрузку и реализацию продукции.

Исходными данными для составления платежного календаря являются:

- данные учета операций по текущему счету в банке;

- данные про срочные и просроченные платежи поставщикам;

- график предоставления услуг;

- финансовые результаты реализации услуг;

- плановые взносы в бюджет налога на прибыль, других налогов;

- отчисления во внебюджетные фонды;

- состояние расчетов с дебиторами и кредиторами.

При разработке платежного календаря особое внимание должно быть отведено правильному определению суммы выручки от реализации услуг, так как последнее составляет основную часть всех поступлений предприятия. Чтобы обеспечить равномерное поступление выручки от реализации услуг, необходимо установить ежедневный финансовый контроль за выполнением плана выполнения работ, оформлением платежных документов и своевременной сдачи их в банк, что в особенности важно в новых условиях хозяйствования, когда удовлетворения производственных и социальных потребностей осуществляется за счет заработанного средства.

Форма платежного календаря ТОО «Контракт коммерц плюс» представлена в приложении 6.

Таким образом, в третьей декаде февраля 2012 ``Контракт коммерц плюс`` ожидает увеличения поступлений и расходов, которые проанализированы в табл. 2.10.

Таблица 12 - Динамика поступлений и расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в целом за 2012 год, тыс. тг.

Показатель	По декадам	Отклонения (+,-)	Темп прироста, %
	1	2	3	2/1	3/1	3/2	2/1	3/1	3/2
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Всего поступлений	792,41	865,41	1070,83	73	278,42	205,42	9,21	35,14	23,74
Всего расходов	298,13	334,18	494,52	36,05	196,39	160,34	12,09	65,87	47,98

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Таким образом, в третьей декаде апреля 2012г. сравнительно с второй декадой можно ожидать увеличения общего объема поступлений ТОО «Контракт коммерц плюс» на 205,42 тыс. тен., или на 23,74%, а сравнительно с первой декадой - на 278,42 тыс. тен., или на 35,14%. Общий объем расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» в третьей декаде апреля 2012 г. возрастет сравнительно с второй декадой апреля на 160,34 тыс. тен., или на 47,98%, а сравнительно с первой декадой - на 196,39 тыс. тен., или на 65,87%.

Как видим, предприятие планировало увеличить выручку от реализации услуг в 2012 году.

Из проведенного исследования организации системы бюджетирования на предприятии можно сделать следующие выводы. Система бюджетирования на предприятии предусматривает разработку плана доходов и расходов на следующие периоды с учетом таких коэффициентов как рентабельность реализации, оборотность оборотных активов, рентабельность собственного капитала. То есть данные показатели являются плановыми, и уже на их основе предприятие планирует необходимые затраты для достижения определенного уровня рентабельности.



4. ПЕРЕСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Обоснование объективной необходимости усовершенствования системы бюджетирования

Существует много внешних и внутренних факторов, которые отрицательно влияют на бизнес, на которые руководители компании или вообще не могут влиять (экономический кризис, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.д.), или имеют ограниченное влияние (увеличение затрат, изменение цен на сырье, появление новых товаров).

Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств, поскольку в таком случае бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполнимый, следовательно, нереальные функциональные бюджеты и планы, на основе которых он составлялся. Это означает, что оперативное планирование не отображает реальной ситуации, и в будущем все придется планировать «на ходу». Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета или, при случае, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежного средства был бездефицитным. Примером неэффективной работы системы бюджетирования в компании является ситуация с основными фондами. В последнее время часть затрат на ремонт основных фондов в числе общих затрат составляет до 10%. Подразделения предприятия не предоставляют своевременной и точной информации о потребностях в модернизации и ремонте основных фондов. Поскольку информация не была представлена своевременно, руководство не гарантирует выполнения плана по модернизации и ремонта основных фондов. Для того, чтобы система бюджетирования была более эффективной и планы стали реальными, нужно планировать поступление ресурсы, тем не менее механизмы кредитования компания редко использует эффективно.

В 2011-2012 г. компания взяла кредитов значительно больше, чем планировала, причем не в то время, когда предполагалось. Кредит брали даже тогда, когда по плану бюджет должен был быть бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно принять следующие меры:

1) просмотр финансовых потоков:

- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;

- оценка возможности ускорения поступлений (сдвиг графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);

- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;

- оценка возможности задержки платежей (сдвиг графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);

2) просмотр производственной программы:

- оценка возможности корректировки графиков работ;

- оценка возможности корректирования графиков закупки материалов;

- оценка целесообразности отказа от объекта;

- оценка возможности получения дополнительных заказов;

- другие мероприятия;

3) взятия кредита.

Для принятия реального профицитного бюджета необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов.

Существует мнение, что бюджетирование - функция только финансового отдела. Но бюджетирование - это планирования и контроль финансово-экономического состояния компании.

Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля:

планирование должно быть децентрализованным;

контроль должен быть централизованным.

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации и проведением план-факторного анализа выполнения бюджетов (таблица 13).

Таблица 13 Координация процесса

Бухгалтерия	Финансовый отдел
- Налоговое планирование - Подготовка финансовой отчетности	- Осуществление финансовых расчетов соответственно утвержденным бюджетам - планирование себестоимости продукции - планирование управленческих (общефирменных) затрат - консолидация бюджетов (планированин финансовых бюджетов) - подготовка фактической информации о выполнение бюджетов - план-факторный анализ выполнения бюджетов - координация процесса бюджетирования

Примечание: Составлено автором на основании [45]

На предприятии фактическую информацию о выполнении бюджетов составляли бухгалтерия и финансовый отдел. Они также занимались консолидацией бюджетов и координацией всего процесса бюджетирования.

Выходило, что, во-первых, данная функция дублировалась, а во-вторых, фактические данные, предоставлялись подразделениями несвоевременно. И вдобавок подразделения занимались этой работой в убыток выполнению своих основных функций. В результате было принятое решение избегать дублирования: подготовкой фактической информации должен заниматься финансовый отдел, предоставляя ее подразделениям для проведения план-факторного анализа и устранения ошибок в работе.

Система бюджетного управления имеет в виду под собой организацию процесса управления деятельностью компании и ее структурных подразделений, с помощью трансформации стратегических целевых показателей в набор взаимосвязанных тактических и оперативных планов и бюджетов, а также контроль и анализ их выполнения. Совершенствование системы бюджетного управления позволяет компании решить ряд важных заданий. Способами оптимизации и усовершенствования процесса бюджетного планирования являются:

1. Систематизация и регламентация бюджетный процесс, четко разграничивать права и обязанности его участников.

2. Организация финансовое планирование и анализ в разных аналитических разрезах: по подразделам, линиям бизнеса, продуктам, клиентам.

3. Определение взаимосвязь бюджетного процесса со стратегией, системой мотивации.

4. Интегрирование систему бюджетирования в вертикаль финансового управления компании.

5. Осуществление мониторинг достижения стратегической и тактической цели, прогнозирования финансовой стойкости компании [33].

Большинство управленческих решений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимаются в условиях риска, что обусловлено рядом факторов -- отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важное значение как составная часть теории и практики управления.

В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управленческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности предприятия -- в процессе бюджетирования.

Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, которые возникают в результате отклонения реальной ситуации от предполагаемого хода событий. Наиболее важно значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спроса, цен. В то же время российским предприятиям придется иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.). Так, чтобы оценить достоверность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего обнаружить все возможны факторы риска: как свойственные вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов рисков по важности или по степени их взноса в общий профиль конкретного производственного предприятия [34].

Все возможные на практике факторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся что «предусматриваются», то есть известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с тем могут появиться факторы, обнаружить которые на априорной стадии анализа факторов рисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одно из заданий заключается в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления факторов рисков, сузить вокруг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние так называемой «неполноты генерации» факторов рисков.

Как и любая деятельность реализации стратегии, имеет определенные риски. Потому необходимо разработать мероприятия, которые позволят усовершенствовать данную систему на предприятии. Предприятие может усовершенствовать свою систему бюджетирования за такими направлениями:

- автоматизация системы бюджетирования на предприятии;

- модель оценки рисков при разработке бюджетов предприятия [35].

Таким образом, принятие мер относительно ликвидации недостатков системы бюджетирования является важным фактором успеха ТОО «Контракт коммерц плюс». Основными мероприятиями по усовершенствованию системы бюджетирования на предприятии должны быть:

- разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предприятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее;

- применения автоматизированных программ бюджетирования предприятия, которые дадут возможность получать более оперативную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период;

- в современный динамических условиях развития рыночного отношения необходимой предпосылкой осуществления успешного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходимой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюджетирования путем процесса планирования по нескольким условиям дальнейшего развития.

4.2 Разработка системы бюджетирования для предприятия

Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.

Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

1. Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Контрольные показатели:

- объем продаж;

- норматив запасов готовой продукции;

- норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.

2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Контрольные показатели:

- доходность активов;

- оборачиваемость активов;

- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;

- размер кредиторской задолженности.

3. Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы.

Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.

Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия [36].

При детальном рассмотрении ТОО «Контракт коммерц плюс», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых - пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).

По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (таблица 14)

Таблица 14 -Контрольные показатели бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс»

Контрольные показатели	Производство	Ателье
1. Объем продаж	Увеличение на 25-30%	Увеличение выручки на 30%
2.Норматив запасов готовой продукции	Сокращение запасов до 30% от объема продаж.	---
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли	+	+
4. Доходность активов	+	+
5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов	Установление лимитов	---
6. Размер кредиторской задолженности	Уменьшение	---

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ТОО «Контракт коммерц плюс» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ТОО «Контракт коммерц плюс» представлены в данных в таблице 15.



Таблица 15 - Предложения по улучшению финансового состояния ТОО «Контракт коммерц плюс»

Показатели, требующие улучшения	Предложения по повышению эффективности	Бюджет, в котором отразятся изменения
Выручка	1) увеличение объемов продаж: - разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки); - провести эффективную рекламную кампанию; - сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции; 2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли	Бюджет продаж, БДиР. БДиР, БДДС.
Себестоимость	сокращение производственной себестоимости продукции за счет: - снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими; - установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; - снижения накладных расходов (установление лимитов).	Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.
Постоянные расходы	1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) Снижение управленческих расходов: - за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата;	Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС
Прибыль	1) увеличение выручки (см. п.1); 2) снижение затрат (пп.2,3); 3) использование операционного рычага; 4) контроль за показателями рентабельности.	БДиР, БДДС, баланс.
Ликвидность, платежеспособность	1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов.	БДДС, баланс
Финансовая независимост, финансовая устойчивость	1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов; 2) использование в управлении финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала;

Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Ателье».

Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Разработка бюджетов для ТОО «Контракт коммерц плюс»

Виды бюджетов	Объекты бюджетирования
	ЦФУ «Производство»	ЦФУ «Ателье»
1	2	3
Бюджет продаж. График поступления денежных средств;	Бюджет продаж для производственного подразделения ТОО «Контракт коммерц плюс» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о продажах 2011 г. с учетом контрольных показателей отмеченных выше. Для увеличения объемов продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда. Т.к. в магазине часть продукции продается в рассрочку, то фактические поступления денежных средств не будут совпадать с бюджетом продаж. Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет): - 65% продукции продается за наличный расчет; - 33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей. - 2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.	Особенностью ателье является то, что объем выполненных работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13.
Бюджет запасов;	Запасы готовой продукции рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце.	Для данного вида деятельности запасы не формируются.
Бюджет производства	Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и норматива запасов готовой продукции на конец периода (данные бюджета запасов готовой продукции). Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2012 г. начальный запас будет равен запасу на конец 2011 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине. Для данного вида производства характерно то, что изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому производственная программа нуждается в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж.	Бюджет производства будет соответствовать бюджету продаж.
1. Бюджет прямых материальных затрат. График оплаты материалов;	Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются). Следует отметить, что в Казахстане нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства. Наряду с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия есть свой постоянный поставщик в г. Алматы, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей.	Не составляется.
2. Бюджет прямых затрат на оплату труда;	В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы. Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 тен. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств.	Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14.
3. Бюджет накладных расходов	Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить накладные расходы отдельно для производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи: - электроэнергия - коммунальные услуги; - заработная плата вспомогательного персонала - амортизация. бюджет накладных расходов представлен в приложении 10.
4. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов	В бюджете коммерческих расходов ТОО «Контракт коммерц плюс» будет только один вид затрат - на рекламу. Управленческие расходы включают: - заработная плата управленческого персонала; - услуги связи; - расходы на канцтовары; - прочие расходы.
5. БДиР;	Бюджет доходов и расходов выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам.	Бюджет доходов и расходов для ЦФУ «Ателье» составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом.
6. БДДС;	Бюджет движения денежных средств также выполнен согласно международным нормам, но в несколько упрощенном варианте.
7. Расчетный баланс.	Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета запасов и данных фактического баланса за предыдущий период.

Примечание: Составлено автором на основе бухгалтерского баланса предприятия

Таким образом основой любых финансовых расчетов, финансового анализа, финансового, стратегического и текущего планирования являются данные финансовой отчетности, основой которой, в свою очередь, являются данные финансового учета, более известного в нашей стране как бухгалтерский учет. Задача учета -- точное выявление финансовых результатов деятельности предприятия за определенный отрезок времени и на определенную дату. Поскольку законодательно установлено составление и представление квартальной отчетности нарастающим итогом с начала года, что больше соответствует целям контроля, а не управления деятельностью предприятия, то все больше надежд в настоящее время возлагается на так называемый управленческий учет, который оперативно должен обслуживать цели экономического управления деятельностью предприятия ТОО «Контракт Коммерц Плюс».

Практика показывает, что только у серьезных стратегических инвесторов финансовой стратегией предусматривается постоянное развитие предприятия, инвестирование в обновление его основных фондов, переориентация экономики предприятия.

Управленческий учет в ТОО «Контракт Коммерц Плюс» формирует показатели внутренне отчетности по данным первичного учета. Эти показатели становятся системой коммуникаций внутри организации.

5 

5. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

5.1 Риски и проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на предприятии

Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие [37].

Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски.

К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом указные в таблице 17.

Таблица 17 - Риски финансового менеджмента

Виды риска	Описание
1) Кредитный	Состоит в вероятности невыполнения обязательств со стороны заемщика по уплате процентов и выплаты основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен.
2) Валютный	Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Все сырье для кожевенно-мехового производства является импортным, поэтому данный риск необходимо учитывать.
3) Инфляционный	Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности.
4) Риск рыночной ликвидности	Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене.
5) Риск балансовой ликвидности	Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами
6) Налоговый	Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты

Примечание составлено на основании источника [38]



Специфические риски - риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования.

Типовые проблемы бюджетирования в компании подразделяются на следующие группы:

- Проблемы бюджетирования как инструмента управления.

- Проблемы регламентации бюджетирования.

- Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования.

- Проблемы финансовой структуризации компании.

- Проблемы организации участников процесса бюджетирования.

- Проблемы постановки бюджетирования.

Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины обозначенных проблем представлены в данных таблице 18.

Таблица 18 - Проблемы разработки и внедрения бюджетирования

Группа проблем	Причина	Характеристика
1	2	3
1) Проблемы бюджетирования как инструмента управления	1. Бюджетирование не связано со стратегическим управлением	Для ТОО «Контракт коммерц плюс», как и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. В результате проведенного анализа у предприятия выявились определенные финансовые затруднения. Поэтому сложно говорить о каких-либо долгосрочных планах, т.к. важнейшей задачей в данном случае будет выход из кризисной ситуации и улучшение финансового состояния предприятия.
	2) Бюджеты не используются в управлении	Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия.
	3) Несогласованность плановых финансово-экономических показателей	Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования.
	4) Неисполнение бюджетов	Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов, может быть обусловлена следующими причинами: - подразделения являются только исполнителями бюджетов, не принимая участия в процессе бюджетирования; - дисбаланс между полномочиями и ответственностью. Недостаточная ответственность может привести к тому, что подразделения не проявят нужного стремления для выполнения бюджетов; - отсутствие финансовой ответственности за исполнение бюджетов - премии и штрафы.
2) Проблемы регламентации бюджетирования	1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования	Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно.
	2) Невыполнение регламента	Причины невыполнения регламента: - неэффективность регламента или его противоречивость; - отсутствие ответственности за исполнение регламента бюджетирования
	3) Небольшой период планирования	Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев
	4. Период финансового планирования меньше стратегического	В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами.
	5. Отсутствие ответственности за исполнение регламента.
3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования	1) Отсутствие интегрированной финансовой модели	Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании. Интегрированность важна также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны.
	2) Не описана управленческая учетная политика	Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным
	3) Не описана классификация затрат	Классификация затрат важна при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации
	4) Не описана методика планирования и учета бюджетов	Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов. Наличие методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования
	5) Искажение информации бюджетов
	6) Финансовая модель не автоматизирована
4) Проблемы финансовой структуризации компании	1) Бюджетирование не связано с системой мотивации
	2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов
	3) Дисбаланс между полномочиями и ответственностью
5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования	1) Генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования
	2) Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования
	3) Отсутствие бюджетного комитета
6) Проблемы постановки бюджетирования	1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования
	2) Отсутствие комплексного подхода при внедрении бюджетирования
	3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)
	4) Отсутствие мотивации работы по постановке бюджетирования

Примечание: Соcтавлено по источнику [67]

В целом по данному подразделу следует сказать что, бюджетирование полезно для любой компании, т.к. позволяет более прогнозируемо вести деятельность и производить постоянную оценку результатов, однако сложность его и детализация должны расти пропорционально размеру компании, потому что надо учитывать удельный вес затрат на сам процесс, на финансовый результат компании. Понятно, что чем больше компания, тем больше ресурсов она сможет выделить, но и тем больше ее потребность в детализованной информации.

В целом «слабые места» системы бюджетирования, внедряемой в предприятие ТОО «Контракт Коммерц Плюс», и на другие организации и фирмы тоже, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации к условиям хозяйствования в РК, разрабатывая отдельные разделы бюджета, в исполнении которых в большей степени заинтересовано высшее руководство экономического субъекта. Немаловажно, чтобы на этапе внедрения метода бюджетирования в практику управления финансами организаций порядок составления бюджетов должен быть достаточно простым в применении и одновременно не примитивным.

Главным, с точки зрения перспектив развития бюджетирования, как управленческой технологии, в нашей стране является решение проблемы делегирования полномочий.

Таким образом, внедрение системы бюджетирования на предприятии и решение проблем по этому внедрению приводят к созданию эффективной организации деятельности и, как следствие, способствует снижению издержек и увеличению прибыли.



5.2 Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью [39].

При составлении бюджета движения денежных средств (как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера) для ТОО «Контракт коммерц плюс» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства мною было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что в свою очередь позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно воспользоваться той же методикой, которая применялась в разделе 2.3.

Как видно из таблицы 18, улучшились основные показатели баланса: значительно увеличилась денежная наличность - на 1591 тыс. тен. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%.

Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность - почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.

В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.

Таблица 19 - Анализ баланса после внедрения бюджетирования

Наименование статей	Абсолютные значения	Относительные значения (в %)	Изменения
	2011	2012 (план)	2011	2012(план)	В абсолютных величинах	По структуре	В процентах к величине 2007 г.	В процентах к общему изменению
I. Внеоборотные активы, в том числе:	1650	824	46,4	23,3	-826	-23,1	-50	7509
Основные средства	-	824		23,3	-
Незавершенное строительство	1650	-	46,4	-	-
II. Оборотные активы, в том числе:	1905	2720	25,3	76,8	815	51,5	42,8	-7409,1
Запасы	898	330	25,3	9,3	-568	-16	-63,3	5164
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	529	321	14,9	9,1	-208	-5,8	-39,3	1891
Денежные средства	478	2069	13,4	58,4	1591	45	332,8	-14463,6
Баланс (ВБ)	3555	3544	100	100	-11	-	-0,3	100
III. Капитал и резервы В том числе:	1538	2687	43,3	75,8	1149	32,5	74,7	-10445,5
Уставный капитал	10	10		0,3	0	0	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1528	2677	43	75,5	1149	32,2	75,2	-10445,5
IV. Долгосрочные обязательства	-	-
V. Краткосрочные обязательства	2017	857	56,7	24,2	-1160	-32,5	-57,5	10545,5
Кредиторская задолженность	2017	857	56,7	24,2	-1160	-32,5	-57,5	10545,5
Баланс (ВБ)	3555	3544	100	100	-11	-	61,1	100

Примечание: составлено автором на основе баланса предприятия

Для наглядности структура расчетного баланса показана в рисунке 5.

Динамика активов баланса представлена на рис. 14, динамика пассивов - на рис. 14.

Рисунок 6 Структура баланса после внедрения бюджетирования

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Как видно из рисунка структура активов и пассивов баланса значительно улучшилась.



Рисунок 7 Динамика активов после внедрения бюджетирования

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Рисунок 8 Динамика пассивов после внедрения бюджетирования

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Бюджет доходов и расходов на 2012 составлен по международным стандартам, где отличительной особенностью является наличие показателя «маржинальная прибыль». Маржинальная прибыль - это разница между чистыми продажами и прямыми затратами. Этот показатель крайне важен с точки зрения финансового менеджмента, без него нельзя рассчитать точку безубыточности, управлять маржинальным доходом и принимать другие важные для управления финансами компании решения.

Т.к. формат БДиР отличается от формы №2, то необходимо его изменить для корректного анализа финансовых результатов. Для этого следует накладные, коммерческие и управленческие расходы включить в себестоимость, как это сделано в отчете о прибылях и убытках за прошлые периоды, а из выручки вычесть сумму налога. Также в скорректированном отчете не будет разделения на центры финансового учета. Результаты корректировки и одновременно горизонтальный и вертикальный анализ представлены в таблице 17.

Таблица 20 - Анализ отчета о прибылях и убытках после внедрения бюджетирования

Показатель	Абсолютные значения, тыс. тг.	Относительные значения, %	Абсолютное изменение, тыс. тг.	Относительное изменение, %	Темпы роста, %
	2009	2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (В)	6338	10606	100	100	4268	-	167,3
Себестоимость	4810	7346	75,9	69,3	2536	-6,6	152,7
Коммерческие расходы (КР)	-	-	-	-	-	-	-
Управленческие расходы (УР)	-	-	-	-	-	-	-
Прочие расходы (ПР)	0	583	0	5,5	583	5,5	-
Прибыль (П)	1528	2677	24,1	25,2	1149	1,1	175,2

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Как видно из таблицы, у предприятия в плановом году выросла выручка на 4268 тыс. тг. или на 67,3%. Себестоимость выросла на 2536 тыс. тг. (на 52,7%). Прибыль выросла в абсолютных значениях на 1149 тыс. тг., что в относительных показателях составляет 75,2%, т.е. прибыль увеличивалась большими темпами, чем себестоимость и выручка.

На рисунке 8 показана динамика основных финансовых показателей.

Рисунок 9 - Динамика финансовых результатов после внедрения бюджетирования

После проведения анализа структуры и динамики расчетного баланса и бюджета доходов и расходов, следует провести анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и коэффициенты рентабельности. Данные для анализа и расчеты представлены в данных таблиц 21,22,23.



Таблица 21 - Группировка статей баланса

Группа статей	Условное обозначение	Статьи баланса, входящие в группу	Величина, тыс. тенге.
			2011	2012
АКТИВЫ	П		3555	3544
1.Наиболее ликвидные активы	А1	- денежные средства; - краткосрочные финансовые вложения	478	2069
2. Быстрореализуемые активы	А2	- дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев	529	321
3. Медленно реализуемые активы	А3	- запасы и затраты; - дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев	898	330
4. Труднореализуемые активы	А4	- внеоборотные активы	1650	824
ПАССИВЫ	П		3555	3544
1. Наиболее срочные обязательства	П1	- кредиторская задолженность;	2017	857
2. Краткосрочные пассивы	П2	- краткосрочные кредиты и займы	-	-
3. Долгосрочные пассивы	П3	- долгосрочные кредиты и займы	-	-
4. Постоянные пассивы	П4	- капитал и резервы	1838	2687

Таблица 22 - Финансовое состояние ТОО «Контракт коммерц плюс» после внедрения бюджетирования

Показатель	Величина коэффициента	Изменение	Критерий оценки
	2011	2012 (план)
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,94	3,17	2,23	>=2
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)	0,5	2,79	2,29	>=1-1,5
3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	2,41	2,17	0,2-0,5
4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
7. Коэффициент автономии	0,07	0,76	0,71	0.5 и >
8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)	0,76	3,14	2,38	>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости	1,32	0,32	-1
10. Коэффициент финансовой устойчивости	-0,12	5,6	5,72	>1

По результатам таблицы 22 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.

Таблица 23 - Эффективность деятельности ТОО «Контракт коммерц плюс» после внедрения бюджетирования

Показатель рентабельности	Расчет	Изменение
	2011	2012 (план)
1. Рентабельность активов	1528/12157=0,13	2677/3550=0,75	0,62
2. Рентабельность реализации	1528/6638=0,23	2677/11235=0,24	0,01
3. Рентабельность собственного капитала	1528/1168=1,31	2677/2113=1,27	-0,04
4. Рентабельность основного капитала	1528/1650=0,93	2677/1237=2,16	1,23

Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага:

Сор=Марж. Прибыль/прибыль

Результаты представлены в таблице. 24.

Таблица 24 - Эффективность деятельности подразделений

Показатель рентабельности	Расчет
	ЦФУ «Производство»	ЦФУ «Ателье»
1. Рентабельность реализации	1980,27/8660,67=0,23	696,93/2574,5=0,27
2. Сила операционного рычага	5332,77/1980,27=2,69	1656,93/696,93=2,38

Примечание: Составлено автором на основании баланса предприятия

Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.

С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств. Для ателье также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.

Несмотря на то, что вышеприведенное сравнение не является исчерпывающим, его достаточно, чтобы осознать, что бюджетирование и система сбалансированных показателей являются взаимодополняющими инструментами. Применение организацией одновременно бюджетного управления и системы сбалансированных показателей приводит к развитию уже существующих инструментов.

Все мероприятия в рамках системы сбалансированных показателей воплощают в жизнь конкретные подразделения, которые являются центром финансовой ответственности, и значит, будут обязательно иметь свой бюджет, т.е. вся деятельность по системе сбалансированных показателей в целом будет отражена в бюджете строительной организации.

Можно сделать вывод о том, что система сбалансированных показателей _ это стратегия развития организации, а бюджетное управление является инструментом оперативного управления в достижении поставленных перед организацией целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что бюджетирование как часть управленческого учета приобретает все большее значение для состоявшихся местных и иностранных компаний для их выживания и развития в современных условиях национальной экономики. Развитие этого направления и применение на практике позволяет делать экономику предприятия более формализованной и открытой, что важно для получения кредитов и привлечения инвесторов. Последнее становится все более актуальным при вступлении Казахстана в ВТО, хотя мы лишь можем подготовиться к вступлению, но говорит о вступлении еще рано.

Можно сказать, что система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Изучая методические аспекты бюджетирования что, АСБ является основополагающим фактором успешного функционирования системы бюджетирования, но также важно отметить значимость наличия квалифицированных специалистов, разрабатывающих бюджеты, и менеджеров, которые принимают решения.

До настоящего момента мы исследовали основные понятия внутрифирменного бюджетирования, как бы абстрагируясь от негативных моментов, которые в полной мере могут отрицательно повлиять как на благополучное внедрение системы бюджетирования, так и на дальнейшее его функционирование. Поэтому считаем целесообразным рассмотреть далее реально возможные факторы, способные оказывать воздействие на процесс бюджетирования.

Методы организации бюджетирования на предприятии описанные подходы могут быть эффективны практически в любой организации с функционирующими системами планирования и учета. Причем вовсе не обязательно, чтобы базовой методологией была принята методика бюджетирования или управленческого учета. Описанные методы могут осуществляться и под флагом других управленческих техник. Эффективность их применения может зависеть, в этом случае, только от того, насколько точно удается определить действительные потребности конкретной организации, и подобрать адекватный метод корректирующего воздействия.