По підрозділах і продуктів, картина виглядає наступним чином (див. таб.2.3).

Таблиця 2.3

Виробництво продукції на підприємствах ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" у фізичному вираженні, 2011 р.

Найменування	Од. виміру	2010 р	2011
Сильноалкогольні напої	л	351832	378257
Горілка І гатунку	л	282265	339439
Спирт етиловий	л	63634	31705
Спирт сухий	л	5933	7107
Горілка ІІ гатунку	л	29626	29792
Пиво "Бершадське"	л	1136	8015
Пиво безалкогольне	л	76122	80010
Сировина	тис. л	1102	1071

Скорочення обсягів виробництва у 2011 році відносно попереднього відбулося з таких продуктів: спирт етиловий (на 50,2%), пиво безалкогольне (у цілому по групі на 5,07%), пиво "Бершадське" (на 27,6%), заготівля ресурсу скоротилася на 2,8%.

Збільшення обсягів відбулося по наступних позиціях: горілка І гатунку і горілка ІІ ґатунку (у середньому на 20%). Збутова діяльність здійснюється виходячи із запланованого асортименту. У даному випадку, під асортиментом мається на увазі врахований попит споживачів, і визначається на підставі замовлень, що надійшли від покупців. Всі замовлення перевіряються та аналізуються. Перевірка здійснюється за такими параметрами:

Чи відповідає замовляється, асортимент продукції спеціалізації підприємства;

Чи відповідає замовляється, асортимент продукції встановленим ГОСТам, ТУ, договорами та іншим прийнятим нормативам;

Чи відповідає замовляється, асортимент продукції встановленим нормам замовлення і транзитним відвантаженнях;

Рівномірно чи розподілена продукція за термінами постачання протягом планового періоду: при квартальному плануванні - по місяцях;

Наявність і правильність усіх необхідних реквізитів покупця.

На підставі всіх замовлень формується асортиментний план, з розбивкою за видами продукції. Також складається календарний план виробництва, відвантаження та доставки. Після цього продукція деталізується за видами, типами в асортиментному плані.

Відділ збуту крім планування займається здійсненням постачань готової продукції покупцю. Готовою продукцією вважається та продукція, яка повністю відповідає технічним умовам, здана на склад готової продукції, підготовлена до відправлення (упакована) і має за зовнішнім оформленням товарний вигляд. Відправка продукції здійснюється двома способами: відвантаженням споживачеві проводиться ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" будь-яким видом транспорту, відпусткою на місці коли продукція здається вантажоодержувачу на складі готової продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт".

На підставі заявок, що у відділ збуту від споживачів:

1) укладається договір на поставку продукції;

2) покупцеві виставляється рахунок на передоплату;

3) за наявності оплати виписуються відвантажувальні документи (товарна накладна, сертифікат якості, рахунок-фактура), і проводиться відвантаження.

Споживачами продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" є лікеро-горілчані підприємства, суб'єкти оптової та роздрібної торгівлі, а також населення. Збут здійснюється як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках.

Найближчі конкуренти по основному продукту (сильно алкогольні напої) - Лікеро-горілчана компанія "Немірофф", ДП "Тростянецький спиртзавод". Їхні частки у виробництві по Вінницькій області становлять 43,79% і 17,01% відповідно (на кінець 2011 року). При цьому більше половини продукції "Немірофф" експортується. Частка ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" у цьому ж році склала 39, 19%.

На Українському ринку компанія посідає 18 місце за часткою в загальнодержавному обсязі виробництва, і спостерігається тенденція до її зростання - з 2,04% в 2010 році до 2,08% в 2011 році. "Немірофф" займає близько 8%. Планується, що після модернізації обладнання та розширення виробництва, обсяги продажів ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" на зовнішньому ринку збільшаться. Світовий ринок стане основним місцем збуту додатково виробленої продукції.

Нових цех з виготовлення біо-палива розглядається як один з перспективних для розвитку. Потужність цеху складає 25 тонн палива на рік. У цеху встановлено 3 ванни для підготовки сировини для перегонки розміром 13 * 3,5 * 1,6 метра. Це дозволяє перегонити одразу велику кількість сировини. Це відносно новий вид діяльності, і він цікавий в силу того, що по-перше, затребуваний ринком (виробництво здійснюється за новітньою технологією). Отже, виходячи з наведених фактів, є всі умови для розвитку цього напрямку на підприємствах ДП "Бершадське МПД "Укрспирт".

Завантаженість цеху на сьогоднішній момент досягає 60%. Темп зростання ринку біо-палива, експерти оцінюють в 10-15% на рік. Низькі показники завантаження виробництва цеху з виготовлення біо-палива пов'язано, по видимому, з низькою маркетингової (в т. ч. рекламної) активністю по просуванню цієї продукції в зазначеному регіоні.

Прибуток ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" за всіма видами продукції і підприємствам у цілому в 2011 році відносно попереднього періоду скоротилася на 1 365 тис. грн. Розглянемо економічну ефективність діяльності ДП "Бершадське МПД "Укрспирт".

Економічна ефективність (і ефективність в цілому) розглядається як співвідношення витрат до результатів. Для даного аналізу варто виділити основні показники ефективності: рентабельність власного капіталу (показує ефективність роботи підприємства з позиції власників), рентабельність продажів (ілюструє загальну ефективність роботи підприємства з точки зору реалізації продукції), рентабельність сукупного капіталу (ефективність роботи підприємства з точки зору всіх зацікавлених осіб - власників, кредиторів і позичальників, держави), рентабельність обороту (показує ефективність виробничої і збутової діяльності, тобто скільки прибутку має підприємство з гривні продажів).

Рентабельність власного капіталу підприємства в 2011 році склала:

R = чистий прибуток / (загальна сума активів - позиковий капітал)

Оскільки до позикового капіталу належать і довгострокові, і короткострокові кредити і позики, то позиковий капітал буде дорівнює сумі підсумковим значенням пасивів.

ЗК = ДО + КО = 3 992,1 тис. грн.,

де ЗК - позиковий капітал фірми, ДО - довгострокові зобов'язання (підсумок пасиву у балансі), КО - короткострокові зобов'язання (підсумок пасиву у балансі).

Звідси, знаходимо рентабельність власного капіталу ДП "Бершадське МПД "Укрспирт":

R = 2 052,0/ (11 340,5 - 3 992,1) = 27,92%

Розрахуємо рентабельність сукупного капіталу, яка характеризує загальну ефективність використання сукупних ресурсів (RTA):

RTA = EBIT / Активи = (Чистий прибуток + Відсотки + Податки) / Активи = 3 773,7/11 340,5 = 33,28%.

Рентабельність продажів підприємства в 2011 році склала:

Rпр = прибуток / виручка = 2 052/16 986,6 = 12,08%.

Рентабельність обороту за період 2011 р. склала:

Rоб. = Прп / Врп = 3 773,7/16 986,6 = 22,22%,

де Прп - прибуток від реалізації продукції до виплати податків і відсотків (брутто-прибуток), Врп - виручка від реалізації.

Бачимо, що рентабельність як продажів, так власного та сукупного капіталів знаходиться на досить високому рівні. Однак у порівнянні з 2010 роком, ефективність роботи знизилася. Так, наприклад, рентабельність продажу в 2010 році була вище на 19,86% - 12,08% = 7,77% (Rпр2010 = 3417/17209, 11 = 19,86%). Показники позитивно характеризує ефективність роботи підприємства, проте в динаміці спостерігається негативні тенденції.

У зазначений період оборотність капіталу склав 1,36, що помітно нижче, ніж показники в попередні роки (2,0 у 2009 р., 1,93 у 2010 р.). Це говорить про зниження ділової активності у фінансовому аспекті та зниженні інтенсивності використання капіталу. Однак у цей же період коефіцієнти ліквідності зросли:

Коефіцієнт поточної ліквідності - з 2,15 у 2010 р. до 2,97 у 2011 р.;

Коефіцієнт швидкої ліквідності - з 0,83 у 2010 р. до 1,21 у 2011 р.;

Таким чином, можна зробити висновки про загальне підвищення ефективності роботи підприємства, і досить хороших показниках в 2011 р.

Тепер проаналізуємо діяльність компанії в цілому із застосуванням SWOT-аналізу. На підставі наявних відомостей і висновків першого розділу, побудуємо матрицю стратегій (див. таблицю 2.4).

За даними таблиці (2.4), очевидно, що підприємству слід збільшувати частку продажів продукції на зовнішньому ринку, продажі на внутрішньому залишити переважно для гарантованого постачальника, розширити обсяги реалізації біо-палива для споживачів на території України, збільшити термін по інвестиційним програмам і домогтися підтримки уряду (за тарифами, кредитами на інвестиційні проекти, держзакупівель).

Компанії сьогодні потрібно, з одного боку, призупинити нарощування обсягів виробництва сильноалкогольних напоїв, а з іншого - забезпечити достатній для майбутнього попиту приріст. З іншого боку, незважаючи на залежність компанії від 1 групи продукції, концентрація на цих продуктах дозволить зберегти переваги в галузі відразу за рахунок 2 аспектів:

Вигідних умов поставки сировини

Утримання та розширення частки ринку сильно-алкогольної продукції.

Таблиця 2.4

Матриця SWOT-аналізу для ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"

Внутрішні чинники	Сили компанії (S)	Слабкості компанії (W)
Зовнішні фактори	1. Тривалий термін роботи 2. Значні виробничі потужності.3. Налагоджений внутрішній ринок збуту.4. Хороший стан виробничих фондів.5. Стабільне фінансове становище, дозволяє здійснювати інвестиції.6. Наявність неповних потужностей.7. Стратегія зростання і збільшення обсягів виробництва, що пропагується керівництвом.8. Більше 70% обсягів продукції має гарантований збут.	1. Робота тільки в 1 галузі.2. Більше 2/3 виробництва і збуту припадає на сильно алкогольні продукти.3. Здійснюється великий проект зі значними інвестиціями з будівництва цеху з виробництва біо-палива.4. Нових розробок практично не ведеться, всі заходи і НІіОКР спрямовані на підвищення виробництва сильно алкогольної продукції.5. Недостатні складські потужності.
Можливості середовища (O)	SO-стратегії	SW-стратегії
1. Постійне зростання споживання сильно алкогольних виробів.2. Споживачі все частіше віддають перевагу товарам високої якості.3. Низький рівень конкуренції на внутрішньому ринку по реалізації біо-палива.4. Скорочення інвестицій у конкурентів.5. Підвищення курсу долара (зростання прибутку, т. к ціна залежить від світових котирувань)	У міру зростання замовлень, збільшувати обсяги виробництва різного роду алкогольних напоїв. Збільшити прибутковість цеху з виробництва біо-палива за рахунок підвищення його завантаження. Збільшення продажів на зовнішньому ринку.	Поступове нарощування потужності виробництва сильно алкогольної продукції. Збільшення продажів на зовнішньому ринку дозволить підвищити прибуток за рахунок курсової різниці
Загрози середовища (T)	ST-стратегії	WT-стратегії
1. Посилення конкуренції, насичення світового ринку сильно-алкогольних напоїв.2. Падіння світових цін наалкогольні напої.3. Зростання витрат у зв'язку із зростанням цін сільськогосподарських монополій.4. Зростання кредитних ставок, скорочення обсягів видаваних кредитів.5. Зростання цін на сировину.6. Зниження платоспроможного внутрішнього попиту	Домогтися зниження (не підвищення) цін на тарифи сільськогосподарських монополій за рахунок особливого становища підприємства в регіоні. Сконцентрувати збут на внутрішньому ринку на гарантованих замовленнях. Одержання сировини за невисокими цінами. Продовжувати інвестиції за рахунок власних коштів, а також довгострокових контрактів зі старими умовами кредитування	Використовую стратегію стабілізації / скорочення, домогтися урядової підтримки підприємства, скоротити обсяги продукції, не скорочуючи виробничих потужностей, не розширювати складську зону. Домагатися за рахунок значних закупівель основної сировини мінімальних цін.

Рекомендовані дії частково вже застосовуються в компанії. Зокрема, збільшується частка експорту. Досить подивитися на показники збуту основної продукції компанії на внутрішньому та зовнішньому ринках за останні 3 роки (табл.2.5).

Таблиця 2.5

Збут основної продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" на зовнішньому і внутрішньому ринках, 2009 - 2011 р. (У натуральному вираженні)

Найменування продукції	Ринок	2009р.	2010р.	2011р.
Горілка І гатунку, тис. л	зовнішній	1430	1165	1537
	внутрішній	1103	685	797
Спирт етиловий, тис. л	зовнішній	8054	7180	9408
	внутрішній	1422	1291	1530
Горілка ІІ гатунку, тис. л	зовнішній	72	228	17
	внутрішній	283	276	146

Відбувається збільшення збуту на зовнішньому ринку при скороченні на внутрішньому. З одного боку, це добре з точки зору споживання і попиту на обох ринках. Але з іншого, підвищення обсягів збуту усередині країни в ситуації зростання курсу долара дає збільшення прибутку. Тому в кризовій ситуації за умови зростання долара треба шукати додаткові ринки збуту в середині країни.

Розглянемо тепер позиції товарів на ринку (по матриці Ансоффа І.)

Матриця наведена в таблиці (2.6).

Таблиця 2.6

Матриця Ансоффа І.

Ринок Товар	Старий	Новий
Старий	Стратегія глибокого проникнення	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розвитку товару	Диверсифікація

Для компанії ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" на внутрішньому ринку ця матриця має вигляд (табл.2.7):

Таблиця 2.7

Матриця Ансоффа І. для внутрішнього ринку продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"

Ринок Товар	Старий	Новий
Старий	Сильно - та слабоалкогольні напої
Новий	Біо-паливо

Ситуація на зовнішньому ринку буде мати наступний вигляд (табл.2.8):

Таблиця 2.8

Матриця Ансоффа І. для зовнішнього ринку продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"

Ринок Товар	Старий	Новий
Старий	Сильно - та слабоалкогольні напої
Новий

Таким чином, підприємству на обох ринках слід прийняти стратегію глибокого проникнення для основного виду вироблених товарів. З метою диверсифікації, слід посилити обсяги збуту на зовнішньому ринку - деякі регіони скорочують споживання в умовах кризи, але деякі збільшують.

Для нового виду діяльності, виробництво біо-палива, рекомендується локально проводити стратегію розробки нових товарів. Тут не підходить стратегія диверсифікації, так як в основної продукції і нової послуги схожі споживачі. Крім того, частка цеху з виробництва біо-палива в загальному обсязі прибутку компанії незначна, і передумов до її помітного збільшення немає. Споживачів може привернути інноваційність нової технології та її ефективність. Частина споживачів, які закуповують продукцію основного виробництва, можуть стати споживачами нового виду продукції.

При виборі конкурентної стратегії, підприємству необхідно керуватися положенням на ринку і силою конкурентів, а з іншого - власними можливостями та перевагами. Існує 3 стратегії конкурентної переваги (за М. Портером):

Лідерства у витратах

Диференціація

Фокусування

Оскільки товари промислового призначення рідко можуть бути диференційовані (хіба що по сорту), а також виробляються та реалізуються у великих масштабах, то для продукції ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" підходять стратегії лідерства у витратах. Підприємства існує досить давно, виробничі потужності досить серйозні, обладнання за рахунок інвестицій в останні роки в хорошому стані. Це дозволяє впевнено почувати себе на ринку. Оскільки ціни, звичайно, складаються в ході торгів, то для збільшення прибутку компанії слід:

1. Сконцентруватися на скороченні витрат

2. Підвищувати потужність для задоволення більшого попиту

3. Поліпшувати сервіс (логістика, прийом і обробка замовлень)

4. Підвищити активність при роботі з споживачами, шукати нових споживачів (на світовому ринку).

Така стратегія призведе до того, що навіть в умовах низьких цін, підприємство буде отримувати прибуток. Крім того, не підвищуючи ціни, ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" може собі дозволити збільшувати інвестиції, спрямовані на рекламу, просування і розширення частки ринку. Це особливо актуально, так як доля зовнішнього ринку важлива вартість нематеріального активу (бренду).

Проаналізуємо діяльність підприємства з використанням матриці БКГ. Цей портфельний інструмент дозволяє оцінювати потенціал продуктів підприємства з маркетингової точки зору. Оцінюється темп зростання попиту і частка підприємства на ринку. З точки зору цього аналізу, всі продукти діляться на 4 групи:

1. "Зірки" - висока частка ринку, високий темп зростання попиту

2. "Важкі діти" - низька частка ринку, високі темпи зростання попиту

3. "Дійні корови" - висока частка ринку, низькі темпи зростання попиту

4. "Собаки" - низька частка ринку, низькі темпи розвитку.

Для товарів-"зірок" рекомендується стратегія збереження лідерства. Це означає, що потрібно збільшувати обсяги, скорочувати витрати. "Важкі діти" вимагають інвестицій та виборчого розвитку. Від "собак" потрібно позбавлятися, а "дійні корови" потрібні для отримання максимального прибутку.

Внутрішній ринок сильно-алкогольних напоїв можна віднести до категорії "дійні корови". Ринок досить стабільний, компанія міцно займає своє місце за обсягами виробництва. Зовнішній ринок сильно алкогольних напоїв відноситься до "важких дітей" - низька частка ринку, але хороший потенціал зростання. Особливість тут така, що зростання найближчим часом може бути лише за рахунок відвоювання частки ринку.

Внутрішній ринок слабоалкогольних напоїв і зовнішній ринок слабоалкогольних напоїв відносяться швидше до "собакам", але в силу зазначених причин, виробництво скорочено не буде.

Внутрішній ринок біо-палива характеризується високим зростанням попиту, але незначною поки часткою підприємства (хоча за останні роки вона суттєво зросла). Тому ця продукція знаходиться десь посередині між "зірками" та "важкими дітьми". Безперечно, вона потребує розвитку.

Таким чином, БКГ-аналіз свідчить про те, що інвестиції слід збільшувати в нову продукцію, в експортну сильно алкогольну продукцію, і в меншому обсязі - в сильно алкогольну продукцію для внутрішнього ринку. Оскільки продукція виготовляється без розділень, то інвестиції повинні бути спрямовані на поліпшення якості сильно алкогольної продукції і підвищення виробничих потужностей. Для збільшення частки зовнішнього ринку, слід також збільшити інвестиції на просування.

Інвестиції компанії ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" більш ніж на 90% здійснюються в матеріальні активи. Це викликано галузевими та технологічними особливостями. Недостатньо вкладень в нематеріальні і фінансові активи.

У кризу, інвестиції у фінансові активи пов'язані з великим ризиком, але якщо компанія має грамотних фахівців, вони можуть обернутися в майбутньому хорошими прибутками, так як цінні папери багатьох підприємств зараз впали у зв'язку із загальною кон'юнктурою ринку, а не через їхню слабкість.

Інвестиції в нематеріальні активи можуть і повинні вестися завжди. По-перше, для підвищення збуту на світовому ринку компанії обов'язково впровадити у себе основним стандарти якості, пройти міжнародні сертифікації. Важливо формувати сприятливий імідж для своїх контрагентів, що допоможе отримувати надійні та вигідні контракти. На мій погляд, почати слід з розробки та опрацювання власного бренду. В першу чергу можна провести аудит існуючого, змоделювати бажане сприйняття, і вже потім скорегувати або розробити новий.

2.2 Основні напрямки інвестицій ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"

У ДП "Бершадське МПД "Укрспирт", рішення про пріоритетні напрямки розвитку підприємства приймається Радою Директорів (на підставі Положення про Раду Директорів ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"). Рада Директорів приймає пріоритетні напрямки, а також затверджує інвестиційну програму.

Одне з найбільш перспективних напрямків - розвиток виробництва етилового спирту. Маючи власну сировинну базу - налагоджене виробництво алкогольних напоїв, ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" активно розвиває виробництво етилового спирту. Як показує практика, ці вироби володіють високими технологічними властивостями.

На капітальне будівництво в 2011 році було витрачено 1 507,1 тис. грн., З них:

1 087,1 тис. грн. витрачено на капітальне промислове будівництво;

420 тис. грн. - на непромислове капітальне будівництво.

Також було виділено кошти в розмірі 489,9 тис. грн. на придбання нового обладнання (189,6 тис. грн.) та обладнання замість зношеного (300,3 тис. грн.).

Ресурси на капітальне будівництво були виділені цілком з власних коштів (за рахунок амортизаційних відрахувань і прибутку).

У 2011 році також були освоєні кошти на НІіОКР в розмірі 6,5 тис. грн., З них 5 тис. грн. витрачені на поточні роботи для поліпшення виробництва (діючого), 1,5 тис. грн. - на роботи, спрямовані на поліпшення якості продукції, розробку та освоєння її нових видів, охорони навколишнього середовища.

У 2012 році заплановано витратити на інвестиційні проекти 3 591,1 тис. грн., З них:

Придбання нового і заміна зношеного устаткування - 577,9 тис. грн.,

Капітальне будівництво промислове, непромислове і громадянське - 2 981,2 тис. грн., В тому числі, житлове будівництво-351,1 тис. грн.

Інші вкладення - 32,0 тис. грн.

За напрямками діяльності, інвестиції будуть спрямовані на:

1. Технічне переоснащення потужностей - 1260 7 тис. грн.,

в т. ч. цех з виробництва етилового спирту 1 черга - 822,0 тис. грн., комплекс слабоалкогольних барж-133, 5 тис. грн., адміністративно-побутовий корпус ХМЦ - 60,0 тис. грн.

2. реконструкція відходо-очисних споруд - 23,5 тис. грн.

3. киснева станція - 24,5 тис. грн.

4. об'єкти енергетичного господарства підприємства - 129,7 тис. грн.

5. інженерний корпус - 85,3 тис. грн.

6. будівництво об'єктів соціально-культурного призначення-280,0 тис. грн.

У даний момент, з 2010 р. почалося будівництво нового цеху спиртоваріння. Загальні інвестиції складуть близько 4 млн. грн. Цей проект дозволить збільшити обсяг виробництва етилового спирту до 500 тис. л (новий цех дозволить випускати на 150 тис. л більше). Будівництво нового цеху спиртова ріння буде здійснюватися зі збереженням існуючої продуктивності, якість і собівартість випущених після реконструкції, будуть визначатися досконалістю використовуваних при цьому технології та обладнання. Введення проектованого цеху в експлуатацію передбачається здійснити в три етапи. На першому етапі частина нового цеху передбачається розмістити на вільних площах. Будівництво другої черги передбачається здійснити після введення в експлуатацію першої і демонтажу приміщень: нові виробничі потужності будуть частково розміщені на їхньому місці. Після введення в експлуатацію другої черги почнеться будівництво третьої. Введення першої черги заплановано на 2012 рік. Реалізація даних заходів дозволить не лише вивести виробництво на більш високий якісний рівень, а й закрити застарілі цехи, які є головним джерелом шкідливих викидів.

За даними звіту за 2011 р. Ряд проектів будуть реалізовані, зокрема буде впроваджена нова техніка:

"Ножова центрифуга" (Цех роботи із сировиною). Захід дозволить оптимізувати процес мокрої обробки сировини, що призведе до поліпшення якості продукції та покращення умов праці.

"Система лазерного центрування валів" Fixturlaser XA". Захід водиться з метою продовження терміну служби дорогих машин і механізмів тривалого терміну експлуатації.

2.3 Інвестиційний проект ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" з виробництва біо-палива

Перспективним напрямком для вкладень сьогодні є нове виробництво. Коли на традиційних ринках спостерігається довготривалий спад, впровадження і розвиток інвестиційних проектів з нових послуг чи продуктів допоможе забезпечити зростання прибутку і оборотів з цього напряму. Для нашого підприємства таким проектом, безумовно, є цех з виробництва біо-палива. Розглянемо економічну ефективність цього проекту.

Для облаштування цеху з виробництва біо-палива на ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" необхідно здійснити наступні вкладення:

1. Підготовка приміщення цеху і складу (в т. ч. вантажно-відвантажувального місця).

2. Придбання, транспортування та монтаж обладнання.

3. Підготовка виробництва.

4. Персонал та робітники.

Продуктивність цеху - 100 000 літрів на рік. З моменту запуску річні обсяги цеху становили 17 619л. і 23683л. у 2010 і 2011 рр. відповідно.

Для облаштування цеху потрібно закупити наступне обладнання (таб.2.9).

Таблиця 2.9

Необхідне обладнання та матеріали для цеху з виробництва біо-палива

Найменування	Вартість, тис. грн.
Ванна попередньої обробки, 1 шт.	29,2
Нагрівальна установка, 1 шт.	78,9
Бродільна баржа, 1 шт.	1 34,6
Ванна для перегонки палива, 1 шт.	418
Відстійна камера, 1 шт.	67,3
Насос для відкачки палива, 2шт.	5,0

Місце під цех слід обладнати. Оскільки саме приміщення у підприємства є, то слід тільки привести в належний вигляд. За оцінками менеджменту підприємства, устаткування цеху такого рівня потужності та вантажно-розвантажувального майданчика перед ним обійдеться в 17 тис. грн.

Сукупні інвестиції за проектом таким чином досягають 52 680грн.

У цеху задіяно 11 чоловік (начальник цеху і 8 робочих), а також 2 фахівці працюють на відвантажувальний майданчику перед цехом. Бюджет оплати праці за рік представлений в таблиці (2.10).

Таблиця 2.10

Бюджет оплати праці в цеху з виробництва біо-палива, тис. грн.

Професія	Посада	Чисельність, чол.	Оплата праці за рік
Спеціаліст цеху	Начальник цеху	1	51, 192
Спеціаліст цеху	Робочий	8	258,423
Робітник складу	Робочий вантажно-розвантажувальних робіт	2	68,421
РАЗОМ	378,036

Таким чином, постійні витрати на оплату праці, у тому числі соціальні відрахування і платежі, становить 378 тисяч 36грн. Крім оплати праці, також існують постійні витрати на електроенергію, орендні платежі, адміністративно-управлінський персонал та інші загальнозаводські витрати. Виділити точну суму досить складно, тому розрахуємо її виходячи із загальних витрат по заводу і частки займаної площі цехом:

З пост. ц. = З пост. * Ц/100% = 26 784,729 * 11% / 100% = 2 946,3202 тис. грн.,

де Зпост. ц. - Постійні витрати цеху за рік в тис. грн., З пост. - Загальнозаводські постійні річні витрати, Ц - частка займаної цехом виробничої площі.

Амортизація устаткування цеху становить 15,4% на рік. При розрахунках ми не будемо розглядати амортизацію будівлі та приміщення, а будемо вважати що вона покривається з суми постійних платежів.

До змінних витрат відносяться витрати на реагенти, витрати на бродильну суміш і паливо, що використовується в процесі бродіння (природний газ).

Обсяг реалізації продукції плануються, виходячи із завантаження: за 2012-й рік цей показник повинен досягти 20%, у 2013 - 40%, за 2014 - 60%, а з 2015 по 2018 - не менше 85%. У таблиці (2.11) представлені плановані обсяги реалізації по роках.

Таблиця 2.11

Планований обсяг реалізації біо-палива, тис. л.

	Рік
	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2108
Обсяг послуг, що надаються, тис. л.	20	40	60	85	85	85	85

Можна визначити операційні витрати за проектом (див. табл.2.12).

Таблиця 2.12

Операційні витрати, тис. грн.

№ п / п	Статті витрат	2012р.	2013р.	2014р.	2015р.	2016р.	2017р.	2018р.
1	Сировина і матеріали	4435, 20	9757,44	16099,776	25088,81	27597,69	30357,46	33393,216
2	Е / е і паливо
3	Заробітна плата і соціальні відрахування	12,71	13,34	14,01	14,71	15,44	16,22	17,03
4	Амортизація обладнання	5,09	5,09	5,09	5,09	5,09	5,09	5,09
5	Загальнозаводські витрати	29,46	31,52	33,73	36,09	38,62	41,32	44,21
6	Невиробничі витрати (маркетинг, реклама та ін)	1,83	2,11	2,42	2,79	3,21	3,69	4,24
Разом	4484,30	9809,52	16155,04	25147,51	27660,07	30423,80	33463,81

Таблиця 2.13

Інвестиції в основний капітал, тис. грн.

№ п / п	Найменування	Рік
		2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
1	Обладнання	356,8	0	0	0	0	0	0
2	Будівництво та ремонт	170,0	0	0	0	0	0	0
Разом	526,8	0	0	0	0	0	0

Для зручності оцінимо проекту виходячи із середньої вартості за 1 тонну. Середня ціна в 2011 році склала 18,78145 тис. грн. Підвищення вартості відбувається не частіше 1 разу на рік. В умовах економічної кризи, а також з урахуванням того, що товар новий, і йому є дешеві замінники, нехай не такі якісні, зростання цін не буде перевищувати 5% порогу.

Складемо графік доходів по проекту (таб.2.14).

Таблиця 2.14

Графік доходів за проектом, грн.

	Рік
	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Обсяг послуг, що над., грн	595 629	1 191 258	1 786 887	2 531 423	2 531 423	2 531 423	2 531 423

Не виключено підвищення цін набагато більшими темпами, але будемо виходити з мінімально можливих темпів.

На основі отриманих даних зробимо розрахунок доходів і витрат за проектом, в тому числі розрахуємо дисконтовані витрати, доходи, а також сальдо і накопичене сальдо по роках (табл.2.15).

Таблиця 2.15

Бюджет витрат і доходів за проектом, грн.

	Рік
	2012	2013	2014	2015	2016
Дохід, грн.	595 629,00	1 250 820,90	1 970 042,92	2 930 438,84	3 076 960,78
Інвестиційні витрати	5 268,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Операційні витрати	448 430,69	980 952,03	1 615 504,71	2 514 751,49	2 766 007,78
Чистий інвестиційний грошовий потік	141 930,31	269 868,87	354 538,21	415 687,35	310 953,00
Дисконтований вигоди	465 626,17	764 395,69	941 153,23	1 094 406,99	898 317,18
Дисконтовані витрати	354 673,77	599 474,71	771 778,86	939 163,64	807 534,61
Чиста поточна інвестиційний грошовий потік	110 952,40	164 920,97	169 374,37	155 243,35	90 782,58
Накопичене сальдо	110 952,40	275 873,37	445 247,74	600 491,09	691 273,67

Фінансування даного проекту здійснюється з власних коштів підприємства. Рентабельність власного капіталу становить 27,92%, тому ставку дисконту візьмемо рівну цього відсотку. У минулому році ще можна було взяти банківський кредит, і дисконт був би нижче. Крім того, на запозичені засоби поширюється "податковий щит", і підприємство додатково могло економити на податкових відрахуваннях. Але в реальних економічних умовах не варто розраховувати на зовнішні джерела фінансування - по-перше, через їх дорожнечу, а по-друге, через складнощі в їх залученні. Крім того, початкові інвестиції відносно невеликі. Тому даний проект фінансується повністю з власних коштів.

До бюджету виплачується податок із прибутку, і ця сума не дисконтується (таб.2.16).

Таблиця 2.16

Податки за проектом, грн.

	Рік
	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Податок на приб.	34 063,27	64 768,53	85 089,17	99 764,96	74 628,72	45 222,79	11 032,38

Потоки за проектом, скориговані з урахуванням податків (таб.2.17):

Таблиця 2.17

Потоки за проектом, скориговані з урахуванням податків, грн.

	Рік
	2012	2013	2014	2015	2016
Дохід, грн	595 629,00	1 250 820,90	1 970 042,92	2 930 438,84	3 076 960,78
Інвестиційні витрати	5 268,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Операційні витрати	448 430,69	980 952,03	1 615 504,71	2 514 751,49	2 766 007,78
Чистий інвестиційний грошовий потік	141 930,31	269868,87	354 538,21	415 687,35	310 953,00
Податок на прибуток	34 063,27	64 768,53	85 089,17	99 764,96	74 628,72
Дисконтований вигоди	465 626,17	764 395,69	941 153,23	1 094 406,99	898 317,18
Дисконтовані витрати	381 302,35	639 055,75	812 428,71	976 422,05	829 322,43
Чиста поточна інвестиційний грошовий потік з урахуванням податків	84 323,82	125 339,94	128 724,52	117 984,95	68 994,76
Накопичене сальдо	84 323,82	209 663,76	338 388,29	456 373,23	525 367,99

Чиста поточна вартість (ЧДД) за проектом таким чином складає:

ЧДД = 84 323,82 +209 663,76 +338 388,29 +456 373,23 +525 367,99 +593 839,19 +635 491,71 = 2 843 447,99 грн.

Очевидно, що і з економічної точки зору проект виглядає привабливо.

Аналіз чутливості показує, на скільки повинні змінитися основні параметри, щоб проект залишався привабливим. У даному випадку, важливе значення має ціна продажу товару. Розрахунки показали, що при ціні 15,899 тис. грн. проект ще привабливий, але при ціні нижче він стає збитковим. Таким чином, при падінні ціни на понад 13% за інших рівних умов проект стає збитковим.

Обсяг беззбитковості (для першого року) становить:

Q = F / (PV) = 5 125 тонн,

де Q - беззбитковий обсяг продажів, F - постійні витрати за рік, P - ціна за тонну, V - змінні витрати на 1 тонну.

Бачимо, що обсяг продажів повинен значно впасти, щоб проект став беззбитковим. Тому обсяг продажів не буде визначальним фактором.

Внутрішня норма прибутковості проекту велика, тому що початкові вкладення відносно малі. Тому на ефективність проекту впливає геп між доходами і витратами, а в такому випадку слід акцентувати увагу на витратах і маркетингових вкладення, що дозволяють збільшити обсяг продажів і підвищувати вартість послуг за рахунок великих вигод для покупців.

Індекс прибутковості (BCR) розраховується наступним чином:

BCR = B / С,

де B - дисконтовані вигоди проекту, C - дисконтовані витрати по проекту. Якщо це співвідношення більше одиниці, проект вважається ефективним.

Для цеху з виробництва біо-палива індекс прибутковості дорівнює:

BCR = 5 577 713,30/4 942 221,60 = 1,13

Проект вигідний і ефективний за основними показниками ефективності. У першу чергу це обумовлено тим, що у ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" вже були готові більшість основних фондів. У випадку, якщо цех і підсобні приміщення слід будувати з нуля, ефективність проекту буде набагато нижче. Важливо й те, що персонал вже підготовлений. Крім того, багато завдань проекту вже вирішені в рамках всього виробничого комплексу (охорона праці, екологічність виробництва, обладнання під'їзних шляхів і т.д.).

До труднощів реалізації належать, у першу чергу, організація безпечного виробництва. Крім того, робітники мають справу з природним газом при процесі бродіння. Важливим обмеженням є склад відкачки палива перед цехом - розміри його скромні, і якщо будуть замовлення, з яким цех може впоратися, то ймовірно виникнення проблем в цій частині. Тому в майбутньому необхідні додаткові вкладення для розширення можливостей складу та розвантажувальної зони. Ці вкладення можуть знаходитися на рівні 5-10 тис. грн. (оціночно за прогнозами фахівців ДП "Бершадське МПД "Укрспирт").

Іншим важливим моментом у реалізації проекту є маркетингова діяльність. Вона була створена відносно недавно, і поки ще не розроблена стратегія по просування нової продукції. Збільшується навантаження на маркетинг, висока залежність ефективності проекту від ціни реалізації. Оскільки продукція відносно нова в даному регіоні, а їй існують дешеві аналоги, необхідно сформувати чіткі переваги продукту, що допоможе відділу продажів формулювати вигоди для потенційних клієнтів. Необхідно також виробити стратегію просування продукту для збільшення продажів і впізнанності. Переваги також є, в першу чергу це те, що вже є зацікавлені клієнти. З такими клієнтами робота вже ведеться, і швидше за все, вони будуть забезпечувати стабільний рівень реалізації. Для збільшення прибутку необхідно залучати також нових. Наступним важливим перевагою є те, що найближчим часом не передбачається поява конкурентів у цьому регіоні, так як у зв'язку з кризою різко скоротилися інвестиції у подібного роду компаній, і ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" дуже вчасно вийшло на ринок з новою продукцією. Труднощами для розвитку проекту може бути той момент, що даний вид не є основною діяльністю, а крім того займає незначну частку в загальному прибутку підприємства. Але з розкручуванням кризових явищ, частка цього невеликого, але перспективного напрямку, у прибутку буде збільшуватися. Більш того, це практично гарантований прибуток, і не варто від неї відмовлятися.

Висновки по розділу 2

В даному розділі, мною було розглянуто організаційно-економічну характеристику ДП "Бершадське МПД "Укрспирт":

розглянуто структуру підприємства;

описано основний вид діяльності, перераховано асортимент продукції, що випускається;

порівняно показники фінансової звітності за три останні роки 2009 - 2011;

Із проведених порівнянь, спостерігається не стрімке але стабільне економічне зростання на ДП "Бершадське МПД "Укрспирт".

Також мною були досліджені такі показники, як:

Рентабельність власного капіталу компанії (27,92%)

Позиковий капітал фірми (3 992,1тис. грн.)

Розраховано рентабельність сукупного капіталу (33,28%)

Рентабельність продажів підприємства (12,08%)

Рентабельність обороту за період (22,22%)

З проведених розрахунків бачимо, що рентабельність як продажів, так власного та сукупного капіталів знаходиться на досить високому рівні. Однак у порівнянні з 2010 роком, ефективність роботи знизилася. Так, наприклад, рентабельність продажу в 2010 році була вище на 19,86% - 12,08% = 7,77% (Rпр2010 = 3417/17209, 11 = 19,86%). Показники позитивно характеризує ефективність роботи підприємства, проте в динаміці спостерігається негативні тенденції.

У зазначений період оборотність капіталу склав 1,36, що помітно нижче, ніж показники в попередні роки (2,0 у 2009р., 1,93 у 2010р.). Це говорить про зниження ділової активності у фінансовому аспекті та зниженні інтенсивності використання капіталу. Однак у цей же період коефіцієнти ліквідності зросли:

Коефіцієнт поточної ліквідності - з 2,15 у 2010 р. до 2,97 у 2011 р.;

Коефіцієнт швидкої ліквідності - з 0,83 у 2010 р. до 1,21 у 2011 р.;

Таким чином, можна зробити висновки про загальне підвищення ефективності роботи підприємства, і досить хороших показниках в 2011 р.

Що стосується інвестиційної діяльності, то мною були розписані основні напрямки інвестицій ДП "Бершадське МПД "Укрспирт", проаналізовано стан інвестиційної діяльності та перспективи на майбутнє.

З даних досліджень можна зробити висновок про не зовсім ефективне інвестування коштів підприємства. Це зумовлене насамперед не повним використанням усіх наявних потужностей. Рекомендації щодо ефективнішого управління інвестиційною діяльністю ДП "Бершадське МПД "Укрспирт" описані у 4 розділі даної роботи.

Також було створено інвестиційний проект ДП "Бершадське МПД "Укрспирт"з виробництва біо-палива, який розраховувався відповідно до нинішніх потреб ринку та можливостей підприємства. Результати розрахунків є оптимістичними і досить привабливими для подальшого втілення проекту в життя.

Розділ 3. Основні аспекти застосування інформаційних технологій на підприємствах

3.1 Необхідність економічного обгрунтування ефективності автоматизації керування

Автоматизація керування вимагає значних капітальних вкладень, експлуатаційних витрат, витрат живої праці. Доцільність таких великих заходів вимагає доказів, що звичайно виконуються у виді розрахунків економічної ефективності.

Обгрунтування економічної ефективності автоматизації керування дозволяє вирішити не тільки це завдання, але і ряд інших:

установити основні економічно ефективні напрямки автоматизації по окремим управлінським роботам;

виявити можливий розмір річного економічного ефекту, забезпечуваного автоматизацією на конкретному підприємстві;

визначити припустимий обcяг капітальних вкладень у систему автоматизованого керування на тому або іншому підприємстві;

розрахувати термін окупності витрат на АСУ і порівняти його з установленими нормативами по відповідній галузі;

виявити необхідність і доцільність витрат на створення і впровадження автоматизованої системи на кожному об'єкті;

визначити вплив упровадження нової технології в керування виробництвом на техніко-економічні показники діяльності підприємства;

вибрати економічно найбільш ефективний варіант АСУП у цілому;

намітити черговість проведення робіт з автоматизації керування;

порівняти економічну ефективність автоматизації керування з ефективністю інших заходів щодо нової техніки. [24. ст.68]

У багатьох фахівців створилася думка, що обгрунтування економічної ефективності АСУ забезпечує її ефективність. Це не так. Обгрунтування саме по собі не може відповісти навіть на просте питання про ступінь впливу завдань або функцій, розв'язуваних системою, на результати господарювання.

Обгрунтування економічно озброює проектувальників АСУ, указує їм напрямок руху, дозволяє одержати оцінку їхньої роботи. Але не більш. Економічний ефект АСУ забезпечує роботу проектувальників інших професій: системних інженерів, організаторів керування, постачальників завдань, фахівців із технічних засобів і ін. Саме вони повинні так побудувати АСУ й організувати її роботу, щоб була досягнута мета, зазначена економістами, що виконують обгрунтування економічної ефективності.

Ефект від АСУП створюється завдяки наявності на будь-якому підприємстві втрат, невикористаних можливостей і недостатньої технічної оснащеності управлінського апарата. Ефект виявляється в сфері керування й у сфері виробництва, на самому підприємстві, що автоматизується, і в його суміжників, у виробничій і суспільній сферах. [28. ст.147]

Відомі методики, що відбивають різні підходи, стосуються тільки економічної ефективності АСУП на самому підприємстві, що автоматизується.

Тут використовується досить широкий комплекс техніко-економічних показників ефективності, а для оцінок застосований метод порівняння. Використовується так само метод розрахунку припустимих показників, що орієнтують проектувальників на дотримання визначених параметрів систем. Розрахунки економії і додаткових прибутків засновані на порівнянні ситуації "до АСУП" і "при АСУП". У цьому порівнянні принциповим є питання про спосіб переходу до ситуації "при АСУП", оскільки ситуація "до АСУП" звичайно відома.

При розрахунках економічної ефективності часто виникають побажання декомпозиції розрахунків. Основні напрямки декомпозиції: розрахунок ефективності окремих підсистем АСУП, окремих завдань. Пропонують свої специфічні критерії економічності для кожної підсистеми, відмінні від критерію ефективності в цілому. [24. ст.290]

Для масових проектів АСУП такі багатоступінчасті обчислення ні до чого. У практику проектування АСУП обгрунтування економічної ефективності доцільно робити один раз - на першій стадії проектування. Розрахунок є підставою для твердження першої стадії проекту, дозволи на виконання робочих креслень, на відкриття фінансування при впровадженні АСУП. Масові багатоступінчасті розрахунки економічної ефективності АСУП створюють значні зайві витрати.

Перші розробки АСУ, виконані в 1959-1965 р., були більш ефективними, ніж наступні. В основному позначився вплив росту питомих витрат на устаткування. У перших АСУ фактична ефективність, як правило, перевищувала розрахункову.

По нашому вважається, на фактичну економічну ефективність АСУ в період їх розгорнутого масового створення вплинули в негативний бік наступні основні чинники: уведення нераціонального жорсткого порядку створення АСУ (ОРММ АСУП і ін.); залучення широкого кола непідготовлених розроблювачів; ріст вартості технічних засобів; низький рівень керування вирішенням проблеми автоматизації керування. [22. ст.159]

Крім того, створити і впровадити АСУ виявлялося мало. Одержати ефект від її функціонування - теж мало. Потрібно було ще підрахувати його, затвердити і переконати всіх, що він реально існує. Так, наприклад, процедура фіксації факту наявності економічного ефекту припускала потрійний рахунок: твердження ефекту у встановленому порядку, фіксація в акті приймання АСУ, підтвердження замовником із додатком документів. А це теж приводило до чималих витрат.

Створення АСУ вимагає одночасних витрат на розробку і впровадження АСУ, а також поточних витрат на функціонування системи.

Одночасні витрати на розробку і впровадження АСУ включають: попередні витрати (тобто витрати на розробку АСУ); капітальні витрати на придбання (виготовлення), транспортування, монтаж і налагодження обчислювальної техніки, периферійних пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного устаткування, оргтехніки, продуктивного-господарського інвентарю, а також програмних засобів; витрати на будівництво (реконструкцію) будинків, споруд, необхідних для функціонування АСУ; витрати на підготовку (перепідготовку) кадрів; зміна оборотних коштів у зв'язку з розробкою і впровадженням АСУ. [20. ст.130]

Ефективність АСУ визначають зіставленням результатів від функціонування АСУ і витрат усіх видів ресурсів, необхідних для її створення і розвитку.

Оцінку ефективності АСУ проводять при: формуванні вимог, запропонованих до АСУ, аналізу створюваних та функціонуючих АСУ на відповідність заданим вимогам; вибору найкращого варіанта створення, функціонування і розвитку АСУ; синтез найбільш доцільного варіанта побудови АСУ за критерієм “ефективності-витрат”.

Оцінку ефективності АСУ проводять для: аналізу й обгрунтування доцільності створення функціонування і розвитку АСУ; вибору найбільш економічно ефективного варіанта розробки і впровадження АСУ; визначення розмірів відрахувань у ФЕС за створення АСУ й ін.

При оцінці економічної ефективності АСУ використовують узагальнюючі і загальні часткові показники.

Основним показником економічної ефективності АСУ є річний економічний ефект (розрахунковий і фактичний).

Розрахунковий річний економічний ефект від розробки і впровадження АСУ визначається як різниця між розрахунковою річною економією і розрахунковими приведеними витратами на розробку і впровадження АСУ. [21. ст.103]

При розрахунку народногосподарського економічного ефекту на етапі вибору найкращого варіанта за базу порівняння приймають техніко-економічні показники найбільш прогресивних способів виробництва продукції (робіт) у діючому виробництві.

Народногосподарський економічний ефект являє собою різницю між результатами діяльності і витратами за встановленим для даного заходу розрахункового періоду, з врахуванням народногосподарських економічних нормативів і інших встановлених обмежень. Причому, початком розрахункового періоду, у межах якого враховують витрати, приймають рік початку розробки АСУ. Кінець розрахункового періоду визначають у відповідності з терміном морального старіння технічних засобів і проектних вирішень АСУ. [17. ст.68]

При тотожності кінцевих результатів народногосподарський економічний ефект по порівнюваних варіантах визначається з врахуванням загальних інтегральних народногосподарських витрат у виробництві і споживанні по базовому і новому варіантам на весь об'єм виробленої продукції (роботи).

Розрахунки економічної ефективності АСУ виконують на стадіях, визначених відповідними державними стандартами і затверджують на підприємстві-замовнику АСУ.

В останні роки в розрахунках економічної ефективності враховують економічну ефективність соціальної галузі - витрати в соціальній галузі на одну людину, виходячи із середньостатистичних значень. Розмір цього ефекту враховується при вивільненні працюючих. [19. ст.152]

3.2 Автоматизована система керування підприємством

Усяка керуюча система звичайно вирішує наступні три головні завдання: збір і передачу інформації про керований об'єкт, її обробку і видачу керуючих впливів на об'єкт керування. Автоматизована або автоматична система керування автоматизує вирішення всіх цих завдань у визначеній послідовності і взаємозв'язку.

Автоматизована система керування (АСК) включає людську ланку в якості своєї органічної складової частини. Такі системи ще називають людино-машинними системами. У цих системах люди займаються постановкою і коректуванням цілей і критеріїв керування (вони можуть змінюватися при зміні умов); вносять творчі елементи в пошук найкращих шляхів досягнення цілей (змінюють застосовувану технологію або організацію); остаточно відбирають або приймають рішення з усієї сукупності виробляємих системою рішень і додають їм юридичну чинність; забезпечують систему такою первинною інформацією, збір котрої неможливо або нераціонально цілком автоматизувати. [24. ст.68]

Помітимо, що в зазначеній системі людям належить облік, аналіз і раціональне використання різнохарактерних і дуже динамічних людських чинників у керованій системі (соціально-психологічних, психофізіологічних, морально-етичних і т.д.).

Автоматична система керування після монтажу і налагодження в принципі може функціонувати і без участі людини (крім, звичайно, лише профілактичного контролю і ремонтів). Звичайно, автоматичні системи застосовуються лише для керування технологією, однак і тут найчастіше з ряду причин перевага може бути віддано автоматизованим системам.

Автоматизована система керування виробничим об'єднанням або підприємством (АСКП) базується на застосуванні електронних обчислювальних машин, периферійної й організаційної техніки, а також економіко-математичних методів для вирішення основних завдань керування виробничо-господарською й іншою діяльністю на всіх рівнях: ділянці, цеху, відділі і службі, виробничій одиниці і керівництві в цілому, тобто директораті. Сюди ж відноситься вирішення ряду завдань, зв'язаних із керуванням громадськими організаціями даного об'єднання або підприємства. АСКП призначена для організаційного й адміністративного керування цим виробничим об'єднанням або підприємством.

У виробничому об'єднанні або на промисловому підприємстві може створюватися також ще й автоматизована система керування технологічним процесом (АСК ТП), призначена для керування різними машинами, приладами, пристроями і технічними або технологічними комплексами, наявними на даному підприємстві або в об'єднанні. [15. ст.105]

Відзначимо, що якщо у виробничому (науково-виробничому) об'єднанні або на підприємстві є науково-дослідні інститути (НДІ) або конструкторські бюро (КБ) і виконується значний об'єм конструкторських і технологічних робіт, то автономною може бути створена система автоматизованого проектування (САПР), що повинна мати в обов'язковому порядку взаємодію з АСКП. Створення САПР регламентується спеціальними галузевими керівними методичними матеріалами.

Якщо в АСКП або САПР основною формою фіксації і передачі є документ, що містить економічну або іншу інформацію, що характеризує виробничо-господарську й іншу діяльність даного об'єднання або підприємства, то в АСК ТП основною формою передачі є різні сигнали (електричні, оптичні, механічні й ін.).

Спільно функціонуючі в єдиному виробничому об'єднанні або на промисловому підприємстві АСКП і АСК ТП утворять організаційно-технологічну АСК виробничого об'єднання або підприємства. [18. ст.49]

Автоматизовані системи керування виробничим об'єднанням або підприємством, створювані на базі сучасних ЕОМ і укомплектовані відповідною периферійною й організаційною технікою, забезпечують:

автоматизований збір (а в ряді випадків і фіксацію) і обробку економічної інформації із широким використанням методів оптимізації по основним задачам і підсистемам керування в різних режимах, включаючи збір і обробку інформації в реальному режимі АСК, у режимі телеобробки і діалогу;

збереження в пам'яті ЕОМ і комплексне використання умовно-постійної (нормативно-довідкової), умовно-перемінної, проміжної і вихідної інформації в процесі вирішення всіх задач керування;

організацію діспетчування на підприємстві за допомогою засобів зв'язку і діспетчування. [5. ст.68]

При створенні АСКП необхідно передбачати її взаємодію як із вищестоящими АСК (наприклад, із галузевим АСК), так і з територіальними й іншими автоматизованими системами (з АСК Держбанку, статистичних органів і ін.).

Ступінь раціональної організації інформаційних потоків по кожному додатку, а також у цілому по об'єкті керування можна перевірити на інформаційній динамічній моделі, що відбиває фактичний стан і зміни, що відбуваються на цьому об'єкті.

Відомо, що матеріальність виробництва виявляється в створенні тій або іншої продукції. Якщо по кожному виду цієї продукції (або її складової частини, елементу) мати необхідні нормативні, планові й облікові характеристики, то сукупність цих характеристик буде являти собою інформаційну модель усього матеріального виробництва і випуску продукції підприємства на кожний даний момент.

В умовах функціонування АСКП дуже важливо передбачити щоб для нормативних, планових і облікових характеристик були встановлені єдині одиниці розмірів рахунку по кожному (відповідному) виду продукції (або її складових) і єдиний планово-обліковий крок. Єдиний крок - використання в обліку, плануванні і нормуванні тих самих номенклатурних номерів і відповідних їм єдиних показників, отриманих і спланованих за ті самі інтервали часу, з однаковими одиницями розміру рахунку і т.д. для того самого об'єкта обліку, планування і нормування. [39. ст. 190]