Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО "Биохимик"

Главным целевым показателем бюджета движения денежных средств, вокруг которого обычно строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета, является остаток денежных средств на конец периода.

С учетом всего выше сказанного проект бюджета движения денежных средств (отчет о движении денежных средств) ОАО «Биохимик» выглядит следующим образом (таблица 2.13.).

Таблица 2.13 - Прогноз отчета о движении денежных средств на 2009 г., тыс. руб.

№ п.п.	Наименование показателя	План на 2009 г.
1.	Остаток денежных средств на начало периода	1 397
2.	Поступления от реализации товарной продукции	1 100 000
3.	Прочие поступления от текущей деятельности	40 000
4.	Оплата материальных ресурсов	479 465
5.	Оплата услуг сторонних организаций	162 395
6.	Оплата труда персонала ( в т.ч. ЕСН и НДФЛ )	290 678
7.	Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках текущей деятельности	19 000
8.	Реклама и маркетинговые исследования	1 000
9.	Прочие отчисления по текущей деятельности	51 934
10.	Денежный поток по текущей деятельности (2.+3.-4.-5.-6.-7.-8.-9.)	135 528
11.	Привлечение долгосрочных кредитов и займов	0
12.	Финансирование ОТМ, осуществляемых в рамках инвестиционной деятельности	82 202
13.	Погашение долгосрочных кредитов и займов (в том числе %)	0
14.	Лизинговые платежи	3 702
15.	Прочие отчисления по инвестиционной деятельности	2 500
16.	Денежный поток по инвестиционной деятельности (11.-12.-13. -14.-15.)	-88 404
17.	Денежный поток по текущей и по инвестиционной деятельности (10.+16.)	47 124
18.	Привлечение краткосрочных кредитов и займов	500 000
19.	Погашение краткосрочных кредитов и займов (в том числе %)	542 000
20.	Прочие отчисления по финансовой деятельности	6 000
21	Денежный поток по финансовой деятельности (18.-19.-20.)	-48 000
22	Денежный поток по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности (17.+21.)	-876
23	Остаток денежных средств на конец периода (1.+22.)	521
24.	СПРАВОЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ:
	Доля бартера в поступлениях от реализации, %	34,5%

Составлением бюджета движения денежных средств заканчивается работа над бюджетом предприятия.

Таким образом, бюджет продаж медицинских препаратов на 2009 год составит 1374455 тыс. руб.

На ОАО «Биохимик» основным расчетным инструментом определения бюджета основных материалов является метод технологического нормирования.

Бюджет прямых затрат труда на 2009 г. составит 58819 тыс. руб.

Бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы - 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы - 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы - 46 637 тыс. руб.

3. Основные направления совершенствования бюджетного

планирования в ОАО «Биохимик»

3.1 Пути повышения качества бюджетного планирования на

предприятии

Одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода. При этом среднесрочный финансовый план может являться прогнозно-аналитическим документом органов исполнительной власти либо утверждается законодательно, получая статус многолетнего (укрупненного) бюджета. Таким образом, бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

Применяемый на предприятии перспективный финансовый план формально соответствует этим принципам, однако на практике его роль в бюджетном процессе ограничена справочно-информационным сопровождением проекта бюджета на отдельно взятый год. Во многом это связано с объективными условиями и ограничениями бюджетного процесса.

В то же время по мере преодоления этих ограничений на первый план постепенно будут выходить внутренние недостатки сложившейся практики разработки и использования перспективного финансового плана - отсутствие четкой методологии корректировки ранее одобренных проектировок, оценки устойчивости и рисков, увязки с целями и приоритетами среднесрочной государственной политики и условиями их реализации, формирования предельных объемов расходов для администраторов бюджетных средств на трехлетний период.

Для их устранения необходимо утверждение соответствующим органом исполнительной власти порядка разработки перспективного финансового плана, определяющего его формат (в том числе с выделением бюджетов действующих и принимаемых обязательств), процедуры пересмотра его параметров и использования их при формировании проекта бюджета.

В целях повышения роли перспективного финансового плана в бюджетном процессе предлагается утверждать порядок его разработки. При этом в силу высокой неопределенности условий среднесрочного прогнозирования в первое время не должны вводиться какие-либо ограничения на изменение в следующем бюджетном цикле ранее утвержденных параметров. В то же время в целях постепенного повышения надежности среднесрочных финансовых прогнозов следует ввести требование о предоставлении ежегодно параметров перспективного плана в действующих и сопоставимых условиях, а также анализ причин отклонения от ранее утвержденных показателей.

При этом с точки зрения ориентации бюджета на конечные результаты основополагающее значение имеет включение в перспективный финансовый план ежегодно смещаемого на год вперед распределения ассигнований между субъектами бюджетного планирования на трехлетний период. Это удлиняет период планирования бюджетных программ, создает стимулы для оптимизации бюджетных расходов, способствует формированию системы индикаторов результативности бюджетных расходов, ускоряет подготовку и повышает качество проекта бюджета. В целях повышения надежности этого распределения оно может осуществляться только в отношении ассигнований на выполнение действующих на момент утверждения перспективного финансового плана обязательств, с использованием в основном относительных (в процентах к общему объему бюджета действующих обязательств) показателей.

Кроме того, следует более четко определить методологию увязки среднесрочного прогнозирования бюджетных доходов со сценарными макроэкономическими условиями, выбора базового (основного) варианта макроэкономического прогноза, используемого для бюджетного планирования, оценки устойчивости прогнозируемых доходов к изменениям макроэкономических параметров (в том числе зависящих от внешнеэкономической конъюнктуры) и налогового законодательства.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете (с возможностью отклонения в установленных пределах параметров проекта бюджета от среднесрочных проектировок без внесения изменений в этот закон).

Оба варианта обеспечивают реализацию всех преимуществ многолетнего бюджетирования. Основным преимуществом первого варианта является его соответствие сложившейся процедуре составления и рассмотрения бюджетов, однако в этом случае разделение между текущим (на очередной год) и среднесрочным планированием окажется недостаточно четким, что не позволит существенно упростить процедуру принятия ежегодного бюджета. Во втором варианте появляется возможность раздельной и, как следствие, более качественной и менее длительной проработки среднесрочных и текущих вопросов бюджетного планирования, в то же время могут возникнуть трудности в их увязке друг с другом.

Современный подход к научным исследованиям и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:

1. Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего.

2. Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегии предприятия.

3. Расширяется каталог целей предприятия. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия.

4. До уровня целей подняты рамочные (обязательные) условия или ограничения:

- защита и улучшение окружающей среды;

- использование новых прогрессивных технологий;

- поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

5. В рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического планирования.

6. Предметом стратегического планирования становятся стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии.

7. К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управления на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.

8. Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.

9. Интеграция техники и экономики облегчает и при помощи компьютеров повышает качество стратегического и оперативного планирования и контроля. Компьютерное планирование продуктов, программ и инвестиций, а также технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня, интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.

10. Усложнение традиционных управленческих задач, усиление комплексности управленческих функций требует постоянной гармонизации планов.

11. Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и по процессный учет издержек.

12. Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общими требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).

13. Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается, прежде всего, через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных плановых целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формированию и достижению целей предприятия.

Успешное планирование требует соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как отличный метод управления компанией. Для всех работников самых разных рангов должны быть ясны принципы формирования бюджета предприятия, цели, задачи и возможности - естественно, для каждого - в своей сфере и на своем уровне;

- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны - анализом уже достигнутых показателей. Это нужно для дисциплинирования самих планировщиков;

- всегда нужно помнить, что перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

Таким образом, одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода.

Бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;

- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;

- перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

3.2 Внедрение информационных технологий как способ повышения

качества составления бюджетов

Выбор предприятием любой информационной системы заключается в честных ответах на следующие вопросы:

кто в компании больше всего заинтересован в проекте;

кто будет заниматься его реализацией;

какие выгоды хотелось бы получить от внедрения новой системы;

сколько месяцев (или лет) компания готова ждать желаемого результата;

насколько персонал -- будущие пользователи системы -- готов к ее использованию;

сколько компания готова заплатить за программное обеспечение из расчета «на одну лицензию»;

сколько компания готова заплатить за его внедрение из расчета «на одно рабочее место»;

что произойдет (с планами и оперативным управлением компании) в случае неудачи проекта.

Спрашивая о том, как внедрить систему для управления бюджетами на предприятии, клиент часто подразумевает вопрос о том, как избежать неудачи при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования бюджетов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода.

Для того чтобы начать освоение системы управления бюджетами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы. Обсудить ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы);

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Сначала отдел продаж и производственный отдел формируют данные по собственному отделу, потом вся информация передается в экономический отдел для корректировки, чтобы получить итоговый баланс. Это очень неудобно и трудоемко. Поэтому для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование.

1С: Предприятие 8 представляет собой систему для средних и крупных компаний, для которых особенно критичны требования к производительности (быстродействию), надежности и функциональности системы автоматизации. Решения (конфигурации) для 1С: Предприятие 8 представляют собой законченные программные продукты, обладающие функционалам, часто превосходящим функционал большинства отечественных и даже западных решений MRPII и ERP класса.

В свою очередь, система 1С: Предприятие 7.7 представляет собой недорогую, но надежную и достаточно функциональную систему, с помощью которой можно решить большинство учетных задач, стоящих сегодня перед большинством малых и небольших компаний. Тем не менее, выбор руководства ОАО «Биохимик» остановился именно на этой системе.

1С: Финансовое планирование представляет собой базовую версию компоненты "Оперативный учет" системы "1С: Предприятие 7.7" и типовую конфигурацию "Финансовое планирование". 1С: Финансовое планирование - это готовое решение для бюджетирования и анализа финансовых потоков и структуры средств предприятия.

Программа готова к использованию и не требует дополнительных компонент системы программ 1С: Предприятие 7.7. Входящая в состав программы типовая конфигурация 1С: Финансовое планирование может также использоваться с компонентой "Оперативный учет", входящей в состав программного продукта 1С Торговля и Склад 7.7 и в "Комплексную поставку" системы 1С: Предприятие. В таком режиме конфигурация "Финансовое планирование" может быть настроена в полном соответствии с индивидуальными особенностями управления финансами на ОАО «Биохимик».

Типовое решение 1С: Финансовое планирование - это единое приложение для:

стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);

сбора данных о фактическом выполнении плана;

план -- фактного анализа исполнения бюджета;

моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей конфигурации 1С Финансовое планирование стоит отметить следующие:

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года;

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности предприятия. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности;

Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности предприятия. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации;

В конфигурации 1С: Финансовое планирование поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами;

Средства разделения доступа к данным конфигурации 1С: Финансовое планирование позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные;

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты "Бухгалтерский учет" или "Оперативный учет" семейства программ "1С: Предприятие 7.7" . Средства обмена данными поддерживают как стандартный текстовый формат, так и современный формат XML. Таким образом, эти средства можно использовать как конвертер данных из бухгалтерской (торговой) системы в управленческую, для получения отчетности в любых нестандартных группировках и аналитических разрезах, используемых в управленческом учете.

Загруженные в базу 1С: Финансового планирования данные из других учетных систем можно использовать следующими способами:

консолидировать данные по нескольким предприятиям в один бюджет;

рассмотреть обороты в пересчете по курсам различных валют, чтобы устранить эффект инфляции;

провести многомерный план - фактный анализ исполнения бюджетов;

анализировать прибыльность, ликвидность и платежеспособность по фактическим данным;

провести статистический анализ данных;

использовать фактические данные для автоматического создания бюджетов на будущие периоды с возможностью отбора и индексации данных;

использовать для реализации скользящего планирования, заменяя, по мере поступления фактической информации, часть плановых данных на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды.

В новой редакции 1С: Финансовое планирование расширены аналитические возможности отчетов, добавлены новые средства моделирования финансовых потоков организации, анализа эластичности планов по принципу "что будет, если..." и дисконтирования будущих финансовых потоков для анализа эффективности инвестиций с точки зрения NPV.

В конфигурацию встроен комплекс решений под общим названием "Интернет-поддержка пользователей программ семейства 1С: Предприятие 7.7". С его помощью можно отправить запрос на линию консультаций фирмы "1С", обратиться к наиболее интересным разделам сайта фирмы "1С", загрузить курсы валют.

Сервисные возможности конфигурации 1С: Финансовое планирование:

контроль ссылочной целостности (удаления используемых элементов справочников, документов и т.д.);

автоматический контроль последовательности проведения документов;

создание резервных копий и восстановление данных из архивных копий;

возможность вести на одном компьютере бюджетирование нескольких организаций.

Таким образом, общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы;

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Поэтому на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов.

3.3 Комплексная программа развития ОАО «Биохимик» до 2013 года

В 2008 году была разработана и введена в действие Комплексная программа развития ОАО «Биохимик» до 2013 года.

По прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано (рисунок 3.1):

- объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

- реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

- прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

- чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Рисунок 3.1 - План производства предприятия в 2009 г.

Для обеспечения указанных темпов роста объемов необходимо проведение определенных мероприятий:

- организация участков водоподготовки для получения, хранения и распределения воды очищенной и воды для инъекций с системой получения чистого пара во всех основных производствах;

- техническое перевооружение участков приготовления растворов;

- приобретение реакторов для приготовления растворов для инфузий;

- своевременная постановка на производство одиннадцати новых препаратов;

- разработать и реализовать план по продвижению на фармрынке новых и более эффективных лекарственных препаратов;

- совершенствовать работу службы реализации (менеджеры, медицинские консультанты и т.д.).

За период 2009-2013 гг. будут освоены и внедрены в производство 46 наименований новых готовых лекарственных средств:

- инфузионных растворов - 6 наименований,

- таблеток и капсул - 14 наименований,

- растворов для инъекций в капсулах - 8 наименований,

- мазей, кремов, суппозиторий - 9 наименований,

- преднаполненных шприцев - 7 наименований,

- порошков для инъекций - 2 наименования.

27 % выпускаемых препаратов включены в «Перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств», утвержденных Постановлением Правительства РФ. Расширение ассортимента лекарственных препаратов показана на рисунке 3.2.

Внедрение новых лекарственных средств позволит предприятию значительно повысить рентабельность продаж по всем группам лекарственных средств.

Рисунок 3.2 - Расширение ассортимента лекарственных препаратов

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Такой прирост производства и реализации готовой продукции будет обеспечен за счет расширения номенклатуры и ассортимента, а также за счет замены старых линий на новые, более производительные.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

- таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

- по ампулам - на 290 млн. рублей,

- по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

- по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

В результате структура объемов производства и продаж претерпит некоторые изменения, так:

- удельный вес группы ГЛС в ампулах увеличится с 9% до 20%,

- таблеток и капсул - с 15% до 23%,

- мазей и суппозиториев - с 2,7% до 4,5%,

- инфузионные растворы останутся на уровне 40%,

- доля антибиотиков для инъекций снижается с 30% до 15%.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе (рисунок 3.3):

- оборудование - 512 млн. рублей,

- СМР - 229 млн. рублей,

- освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Рисунок 3.3 - Объем затрат на развитие производства с 2009 г. по 2013 г., млн. руб.

Источниками финансирования являются (рисунок 3.4):

- чистая прибыль - 30,7%,

- амортизация - 23,4%,

- заемные средства (кредиты) - 10,4%,

- приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

Рисунок 3.4 - Источники финансирования программы

Таким образом, по прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано:

- объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

- реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

- прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

- чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

- таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

- по ампулам - на 290 млн. рублей,

- по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

- по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе:

- оборудование - 512 млн. рублей,

- СМР - 229 млн. рублей,

- освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Источниками финансирования являются:

- чистая прибыль - 30,7%,

- амортизация - 23,4%,

- заемные средства (кредиты) - 10,4%,

- приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

бюджетирование планирование финансовый анализ

Заключение

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. Технология бюджетирования

2. Организация бюджетирования

3. Автоматизация финансовых расчетов.

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

- информационная структуризация;

- распределение функций бюджетного планирования;

- стимулирование выполнения бюджетов.

Бюджетная классификация Российской Федерации - это группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Бюджетная классификация Российской Федерации включает:

- классификацию доходов бюджетов;

- классификацию расходов бюджетов;

- классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

- классификацию операций публично-правовых образований.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

Постатейные бюджеты

Бюджеты с временным периодом

Гибкие и статичные бюджеты

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

ОАО “Биохимик” -- крупнейший производитель антибиотиков, кровезаменителей и инфузионных растворов.

В настоящий момент на “Биохимике” выпускается свыше 100 наименований препаратов, среди которых: антибиотики, противоопухолевые средства, плазмозамещающие растворы, диуретики, консерванты крови, болеутоляющие и противовоспалительные ЛС и т.д.

Кроме производственных и социальных, одной из главных задач руководства ОАО “Биохимик” считает улучшение условий труда работающих и экологической обстановки в городе.

Организационная структура Биохимика предполагает, что отдельные подразделения занимаются решением соответствующих их специализации вопросов, осуществлении конкретного вида деятельности, взаимодействуя с другими функциональными подразделениями.

Бюджетированием на ОАО «Биохимик» занимается экономический отдел. Производственный отдел и отдел продаж формируют общие данные и направляют их в экономический отдел, который в свою очередь при взаимодействии с финансовым отделом осуществляют корректировку всего полученного материала. Формированием итогового баланса предприятия занимается бухгалтерия.

Величина чистых активов выражает стоимость активов, которые будут являться обеспечением интересов кредиторов в случае ухудшения финансового положения организации.

Значение показателя «Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам», характеризующего степень зависимости предприятия от заемных средств, увеличилось с 58,79% в 2004 г. до 102,1% в 2008 г., или на 43,31%, что свидетельствует о росте зависимости предприятия от заемных средств.

Наибольшее значение показателя «Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам» за анализируемый период было в 2008 г. - 90,05%, что на 47,87% больше, чем в 2004 г., и на 27,83% больше, чем в 2007 г.

В 2008 г. оборачиваемость дебиторской задолженности составила 2,64 раза, т. е. на 3,75 пункта меньше, чем в 2004 г., и на 0,38 меньше, чем в 2007 г., что свидетельствует об увеличении предоставляемого кредита покупателям продукции предприятия в виде отсрочки платежа.

Основная хозяйственная деятельность предприятия: производство фармацевтической продукции. Доходы от основной деятельности в 2008 г. составил 1175417 тыс. руб., что на 211475 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. и на 3230 тыс. руб., чем в 2008 г.

В 2007 - 2008 г. основным рынком сбыта готовой продукции является Москва и Московская область, на долю которой приходится 90,0% от общего объема реализации.

Величина собственных оборотных средств предприятия в 2008 г. составила 244289 тыс. руб. (наибольшее значение данного показателя за анализируемый период). Коэффициент автономии собственных средств в 2008 г. составляет 0,50. Нормальное минимальное значение этого коэффициента - 0,5-0,6, т. е. коэффициент автономии собственных средств предприятия свидетельствует о его финансовой устойчивости и стабильности. Индекс постоянного актива в 2008 г. составил 0,59.

Общая сумма капитала в 2008 г. на 38674 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. Собственный капитал предприятия включает: уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, нераспределенную прибыль. Уставный и резервный капитал в течении последних пяти лет остается неизменным. Нераспределенная прибыль за 2008 год уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 57311 тыс. рублей. Увеличение доли собственных средств за счет любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия.

Основными направлениями развития общества в отчетном периоде являются:

- повышение эффективности ампульного производства;

- выполнение организационно-технических мероприятий по ликвидации «узких мест», а также приведение в соответствие отдельных участков и производств требованиям GMP;

- увеличение сменности работы оборудования.

Величина оборотных активов предприятия увеличились с 2004 г. по 2008 г. на 432707 тыс. руб., или в 2,03 раза, и составила на конец 2008 г. - 850960 тыс. руб. Увеличение оборотных активов произошло за счет увеличения следующих составляющих:

1) запасов

2) дебиторской задолженности.

Структура оборотных активов за анализируемый период существенно изменилась: удельный вес запасов снижается и в 2008 г. составляет 39,81%, или на 20,24% меньше, чем в 2004 г.; удельный вес дебиторской задолженности увеличился до 59,22%, или на 23,39% по сравнению с 2004 г. Оборотные средства эмитента финансируются как за счет собственных источников, так и за счет заемных средств (кредиты, займы).

В 2008 г. выработано товарной продукции на 9,2% меньше, чем в 2007 г.

В 2008 г. происходит уменьшение показателей рентабельности. Объем товарной продукции в 2008 г. уменьшился на 18,1 % по сравнению с 2004 г., выручка от продажи товаров и услуг - на 11 %, а рентабельность продаж - на 8,3 %.

Внеоборотные активы за 2008 год уменьшились на 87155 тыс. рублей (с 436482 до 349327 тыс. руб.), за счет уменьшения незавершенного строительства и отложенных налоговых активов. Доля внеоборотных активов в валюте баланса составляет 29,1 %.

Основная часть внеоборотных активов неизменно приходится на основные средства - 75,3 %.

В течение года введено основных средств на сумму 82343 тыс. рублей, списано с баланса на сумму 50254 тыс. рублей, в том числе пришедших в негодность - 25246 тыс. рублей, реализовано - 22496 тыс. рублей, передано - 2512 тыс. рублей.

Оборотные активы за 2008 год увеличились на 77632 тыс. руб. (с 773328 тыс. рублей до 850960 тыс. рублей) или 10,0 %. Увеличение произошло за счет увеличения дебиторской задолженности.

Запасы на конец отчетного периода составили 338741 тыс. рублей, и уменьшились по сравнению с началом года на 41089 тыс. рублей или 10,8 %. Уменьшение произошло за счет уменьшения готовой продукции на складе на 6,2 % и уменьшения сырья и материалов на 12,8%.

Дебиторская задолженность на конец отчетного периода составила 503917 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 116264 тыс. руб. или на 30 %. Кредиторская задолженность на конец отчетного периода составила 298044 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 74955 тыс. рублей или 33,6 %. Займы и кредиты на конец отчетного года составили 236799 тыс. рублей и увеличились по сравнению с началом года на 54799 тыс. рублей или на 30,1 %.

В 2008 году наибольшими темпами роста характеризуется кредиторская задолженность (на 33,6 %), займы и кредиты (на 30,1 %), т.е. увеличивается зависимость от поставщиков и подрядчиков, кредитных организаций.

За отчетный период чистые активы составили 594000 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом произошло снижение на 58139 тыс. руб. за счет снижения запасов и увеличения кредиторской задолженности и кредитов банка. Чистые активы превышают сумму уставного и резервного капитала на 433248 тыс. руб.

Бюджет продаж медицинских препаратов на 2009 год составит 1374455 тыс. руб.

Бюджет прямых затрат труда на 2009 г. составит 58819 тыс. руб.

Бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы - 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы - 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы - 46 637 тыс. руб.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

- программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

- правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;

- планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

- на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;

- перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы.;

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Поэтому на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов.

По прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано:

- объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

- реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

- прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

- чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

- таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

- по ампулам - на 290 млн. рублей,

- по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

- по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе:

- оборудование - 512 млн. рублей,

- СМР - 229 млн. рублей,

- освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Источниками финансирования являются:

- чистая прибыль - 30,7%,

- амортизация - 23,4%,

- заемные средства (кредиты) - 10,4%,

- приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

Список используемых источников

1. Федеральный закон Бюджетного кодекса РФ «О бюджетной классификации от 31.07.1998 N 145-ФЗ» (в ред. Федерального закона от 26.04.2007 N 63-ФЗ)

2. Александров, И.М. Бюджетная система РФ/ И.М. Александров, О.В. Субботина - М.: Дашков и К, 2007. - 324 с.

3. Анисин, Г.М. Составление бюджетов/ Г.М. Анисин, С.М. Павлов. - Эксмо, 2007. - 370 с.

4. Аронов, В.В. Бюджетная система РФ/ В.В. Александров, К.К. Козлов. - М.: Дашков и К, 2007. - 287 с.

5. Барсуков, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Барсуков, С. Г. Васильева. - М.: Дашков и К, 2006. - 342 с.

6. Бурковский, М.И. Стратегическое планирование на предприятии: учебник для вузов / М.И. Бурковский, Г.В. Ширин.- М.: Дашков и К, 2008. - 321 с.

7. Бурханова, Н.М. Бюджетная система РФ: учебник для вузов/ Н. М. Бурханова, Г.И. Медведев. - Эксмо, 2007. - 326 с.

8. Быков, В.А. Бюджетирование в системе планирования предприятия/ В.А. Быков, К.С. Чернов. - Эксмо, 2006. - 182 с.

9. Вахрин, П.И. Бюджетная система Российской Федерации/ П.И. Вахрин, А.С. Нешитой - М.: Дашков и К, 2006. - 451 с.

10. Вешин, А.П. Бюджетирование на предприятии/ А.П. Вешин, Н.В. Галин. - ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 571 с.

11. Врублевская, О.В. Бюджетная система Российской Федерации/ О.В. Врублевская, М.В. Романовский. - Юрайт, 2006 - 342 с.

12. Галицкий, И.Н. Бюджетирование. Шаг за шагом/ И.Н. Галицкий, К.С. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 412 с.

13. Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации/ А.М. Годин, Н.С. Максимова, Н.В. Подпорина. - М.: Дашков и К, 2006 - 435 с.

14. Громов, В.А. Бюджетирование./ В.А. Громов, К.М. Рябинин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 332 с.

15. Дементьев, Д.В. Бюджетная система России/ Д.В. Дементьев, С.В. Горбунова: НГТУ, 2005. - 129 с.

16. Дубинин, К.М. Бюджетная система России/ К.М. Дубинин, А.А. Мезина. - Эксмо, 2005. -198 с.

17. Дягирев, С.В. Бюджетирование / С.В. Дягирев, П.П. Сетин. - Эксмо, 2005. -565 с.

18. Емелин, Н.Н. Бюджетирование в системе планирования /Н.Н. Емелин, В.Н. Сербиев. - Высшее образование, 2007. - 261 с.

19. Ермасова, Н.Б. Бюджетная система РФ/ Н.Б. Ермасова, К.П. Матвеев: Высшее образование, 2007. - 215 с.

20. Жилин, Г.П. Особенности бюджетирования/ Г.П. Жилин, Н.В. Черноусова. - М.: Дашков и К, 2006. - 233 с.

21. Жуков, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Жуков, Л.В. Понамарев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 391 с.

22. Збруев, М.М. Особенности бюджетирования/ М.М. Збруев, Г.Г. Половцев. - М.: Дашков и К, 2006. - 371 с.

23. Зорькин, Ф.П. Бюджетная система РФ/ Ф.П. Зорькин, С.П. Щербинина. - Высшее образование, 2008. - 333 с.

24. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов / А.И. Ильин, М.В. Месина - 2-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 321 с.

25. Искандеров, Р.Р. Основы бюджетирования/ Р.Р. Искандеров, Л.В. Понамарев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 369 с.

26. Ишуткин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Ишуткин, С.П. Светина. - М.: Дашков и К, 2007. - 238 с.

27. Кашин, И.В. Оперативное планирование на предприятии/ И.В. Кашин. - М.: Дашков и К, 2008. - 564 с.

28. Комаров, С.В. Особенности бюджетирования/ С.В. Комаров, Г.Г. Петров. - М.: Дашков и К, 2006. - 378 с.

29. Кукушкин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Кукушкин, Р.Н. Паршин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 283 с.

30. Лизин, С.А. Основы бюджетирования/ С.А. Лизин, А.Е. Еремина - М.: Дашков и К, 2006. - 445 С.

31. Липин, С.А. Особенности бюджетирования/ С.А. Липин, Е.С. Макова - М.: Дашков и К, 2006. - 221 С.

32. Макаркин, И.М. Внутрифирменное бюджетирование/ И.М. Макаркин, О.П. Сергеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 534 с.

33. Маркин, В.В. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.В. Маркин. - Эксмо, 2006. - 312 с.

34. Меньшов, С.А. Внутрифирменное бюджетирование/ С.А. Меньшов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 167 с.

35. Мирный, В.М. Внутрифирменное бюджетирование/ В.М. Мирный, К. Н. Косолапов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 229 с.

36. Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации/ А.С. Нешитой. - М.: Дашков и К, 2008. - 435 с.

37. Никитин, А.М. Бюджетное право/А.М. Никитин, К.С. Никушенков: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 234 с.

38. Нурышев, Г.М. Бюджетное право/ Г.М. Нурышев, К.С. Мелин. - М.: Дашков и К, 2006. - 248 с.

39. Осокин, В.М. Бюджетный процесс/ В.М. Осокин, Н.А. Шурова. - Эксмо, 2006. - 588 с.

40. Орешкин, В.П. Бюджетный процесс/ В.П. Орешкин, К.К. Рясин. - Эксмо, 2007. - 534 с.

41. Орлова, Н.В. Бюджетная система Российской Федерации/ Н.В. Орлова, К.Л. Пригожин. - ПРИОР, 2006. - 198 с.

42. Парыгина, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Парыгина, А.А. Тедеев, С.И. Мельников. - Феникс, 2007. -325 с.

43. Плотников, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Плотников. - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с.

44. Поляк, Г.Б. Бюджетная система РФ/ Г.Б. Поляк. - ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 312 с.

45. Пунков, С.П. Внутрифирменное бюджетирование/ С.П. Пунков. - М.: Дашков и К, 2006. - 269 с.

46. Растворцев, В.М. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.М. Растворцев. - Эксмо, 2006. - 383 с.

47. Рокунов, С.М. Бюджетирование на предприятии/ С.М. Рокунов. - Эксмо, 2007. - 251 с.

48. Рябушев, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Рябушев, К.Ф. Тушин. - Феникс, 2008. -327 с.

49. Семенов, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Семенов, О.П. Буренин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 341 с.

50. Семенова, С.И. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для вузов / С.И. Семенова, Р.Г. Смолин. - 3-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 345 с.

51. Сергачев, С.С. Основы бюджетирования/ С.С. Сергачев, В.А. Минеев. - М.: Дашков и К, 2008. - 312 с.

52. Сидорова, К.Т. Бюджетная система Российской Федерации / К.Т. Сидорова. - МЭГУ, 2006. - 367 С.