Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО "Биохимик"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В течение многих лет предприятия рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными.

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа. Актуальность темы обуславливается необходимостью повышения точности прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах для повышения качества бюджетирования и планирования на предприятии.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимаются слишком поздно. Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии эффективной системы планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). Начиная планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью дипломной работы является разработка методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования в системе планирования предприятия.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- раскрыть сущность бюджетирования;

- рассмотреть оценку организации бюджетного планирования, произвести анализ финансовой деятельности, исследовать бюджетное планирование на ОАО «Биохимик;

- исследовать пути повышения качества бюджетного планирования на предприятии, рассмотреть внедрение информационных технологий как способ повышения качества составления бюджетов, а также экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию бюджетного планирования в ОАО «Биохимик».

Объектом исследования в дипломной работе является бюджетирование в системе планирования в ОАО «Биохимик».

Предметом исследования является совершенствование программных методов для решения проблем бюджетирования в системе планирования предприятия.

Методологической основой послужили научные труды отечественных авторов, нормативно-законодательная база Российской Федерации, материалы периодической печати, документация предприятия, ресурсы сети Интернет.

В ходе дипломной работы были использованы конкретно-исторический, программно-целевой, аналитический методы, а также метод сравнительного анализа, экспертных оценок.

1. Теоретические и методологические аспекты бюджетирования в

системе планирования предприятии

1.1 Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебник для вузов / А. И. Ильин, М. В. Месина - 2-е издание, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 321 с. и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования Бурковский, М. И. Стратегическое планирование на предприятии: учебник для вузов / М. И. Бурковский, Г. В. Ширин. - М.: «Дашков и К^О», 2008. - 321 с. (на срок 5--10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (3--5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование Семенова, С. И. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для вузов / С. И. Семенова, Р. Г. Смолин. - 3-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 345 с.. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению -- тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.

Система оперативного или краткосрочного планирования Силицин, М. И. Оперативное планирование на предприятии/ М. И. Силицин.- М.: Дашков и К^О, 2008. - 334 с. задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

Бюджет Александров, И. М. Бюджетная система РФ/ И. М. Александров, О. В. Субботина - М.: Дашков и К, 2007. - 324 с. представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет выполняет следующие функции:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль Бурханова, Н. М.Бюджетная система РФ: учебник для вузов/ Н. М. Бурханова, Г.И. Медведев. - Эксмо, 2007. - 326 с..

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа:

* постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

* анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

* оценку проекта бюджета Вахрин, П. И. Бюджетная система Российской Федерации/ П.И. Вахрин, А.С. Нешитой - М.: Дашков и К, 2006. - 451 с.;

* утверждение бюджета.

Схему разработки и реализации бюджета рассмотрим на примере рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Схема разработки и реализации бюджета

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей Врублевская, О. В. Бюджетная система Российской Федерации/ О.В. Врублевская, М.В. Романовский: Юрайт, 2006 - 342 с..

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

В результате его составления создаются:

* прогноз прибылей и убытков;

* прогноз денежных потоков;

* прогнозный бухгалтерский баланс.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения Александров, И. М. Бюджетная система РФ/ И. М. Александров, О. В. Субботина - М.: Дашков и К, 2007. - 324 с..

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

Полнота планирования (сценарии)

Поддержка со стороны высшего руководства

Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

Ответственность за разработку и выполнение планов

Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени Семенов, И. М. Основы бюджетирования/ И. М. Семенов, О. П. Буренин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 341 с..

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части Плотников, В. А. Внутрифирменное бюджетирование/ В. А. Плотников - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с..

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом.

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами Галицкий, И. Н. Бюджетирование. Шаг за шагом/ И. Н. Галицкий, К. С. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 254 с..

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей “доблестью” нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования. Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования Плотников, В. А. Внутрифирменное бюджетирование/ В. А. Плотников - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с.:

* методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

* создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

* строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования Семенов, И. М. Основы бюджетирования/ И. М. Семенов, О. П. Буренин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 341 с.:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

2. Принципы бюджетирования в компании.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

* планирования и принятия управленческих решений в компании;

* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала Маркин, В. В. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.В. Маркин. - Эксмо, 2006. - 312 с..

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов Врублевская, О. В. Бюджетная система РФ/ О. В. Врублевская, М. В. Глазов. - Питер, 2008. - 234 с..

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации/ А.М. Годин, Н.С. Максимова, Н.В. Подпорина. - М.: Дашков и К, 2006 - 435 с.. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах Семенов, И. М. Основы бюджетирования/ И. М. Семенов, О. П. Буренин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 341 с..

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов Дементьев, Д.В. Бюджетная система России/ Д.В. Дементьев, С. В. Горбунова: НГТУ, 2005 -129 с. позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы Макаркин, И. М. Внутрифирменное бюджетирование/ И. М. Макаркин, О. П. Сергеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 534 с.. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов Плотников, В. А. Внутрифирменное бюджетирование/ В. А. Плотников - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с.. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации и его структуры капитала (активов).

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности Липин, С. А. Особенности бюджетирования/ С. А. Липин, Е. С. Макова - М.: Дашков и К, 2006. - 249 с..

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе Мирный, В. М. Внутрифирменное бюджетирование/ В. М. Мирный, К. Н. Косолапов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 221 С.;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни» Липин, С. А. Особенности бюджетирования/ С. А. Липин, Е. С. Макова - М.: Дашков и К, 2006. - 249 с.:

политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

завышение потребностей в ресурсах;

распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

В настоящее время имеют место недостатки сложившейся системы планирования которые проявляются в следующем:

планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.

планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции Быков, В. А. Бюджетирование в системе планирования предприятия/ В. А. Быков, К. С. Чернов. - Эксмо, 2006. - 182 с..

при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

не проводится анализ.

не рассчитывается безубыточности продаж.

при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

невозможно определить запас финансовой прочности.

экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим фактором Сергачев, С. С. Основы бюджетирования/ С. С. Сергачев, В. А. Минеев - М.: Дашков и К, 2008. - 312 с.». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:

- концептуальные;

- методологические;

- управленческие.

Концептуальные - мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ Мирный, В. М. Внутрифирменное бюджетирование/ В. М. Мирный, К. Н. Косолапов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 221 с..

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Методологические - управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета Макаркин, И. М. Внутрифирменное бюджетирование/ И. М. Макаркин, О. П. Сергеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 534 с..

Наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления. Планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие - чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления;

- регламента разработки и корректировки бюджетов;

- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

- регламента улучшения бюджетного процесса Орешкин, В. П. Бюджетный процесс/ В. П. Орешкин, К. К. Рясин. - Эксмо, 2007. - 534 с..

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. Технология бюджетирования

2. Организация бюджетирования

3. Автоматизация финансовых расчетов.

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

1.2 Система бюджетов на предприятии

Система бюджетов Дементьев, Д.В. Бюджетная система РФ/ Д.В. Дементьев, В. А. Лобышев: КноРус, 2007. - 234 с. позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Он включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Традиционная структура системы бюджетов

Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия Ермасова, Н.Б. Бюджетная система РФ/ Н.Б. Ермасова, К.П. Матвеев: Высшее образование, 2007. - 215 с..

Представленная на рисунке 1.2 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

- по функциональному назначению:

а) бюджет имущества,

б) бюджет доходов и затрат,

в) бюджет движения денежных средств,

г) бюджет операционной деятельности,

- по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

а) бюджет центра первичного учета,

б)консолидированный бюджет,

- в зависимости от временного интервала:

а) стратегический бюджет,

б) оперативный бюджет,

- в зависимости от этапа бюджетного процесса:

а) плановый бюджет,

б) фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

Бухгалтерский баланс (бюджет имущества) - форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации/ А.С. Нешитой. - М.: Дашков и К, 2008. - 435 с.;

Отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;

Отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств) - форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей бюджетов участков и т.п. При этом бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. Отчет о прибылях и убытках предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. Отчет о движении денежных средств предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную Никитин, А.М. Бюджетное право/А.М. Никитин, К.С Никушенков: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 234 с..

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

- закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,

- применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,

- использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота Орлова, Н.В. Бюджетная система Российской Федерации/ Н.В. Орлова, К.Л. Пригожин: ПРИОР, 2006. - 198 с.. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

а) каждому подразделению присваивается статус: центр дохода, центр прибыли, центр затрат и т.п.;

б) создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.);

в) руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

г) схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

- вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,

- все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

- персональные компьютеры,

- универсальную программную среду,

- специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка универсального программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную Барсуков, В. А. Внутрифирменное бюджетирование/ В. А. Барсуков, С. Г. Васильева. - М.: Дашков и К, 2006. - 342 с.. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации Плотников, В. А. Внутрифирменное бюджетирование/ В. А. Плотников - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с.. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в бухгалтерском стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. Чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации Меньшов, С. А. Внутрифирменное бюджетирование/ С. А. Меньшов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 167 с.. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов Парыгина, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Парыгина, А.А. Тедеев, С.И. Мельников: Феникс, 2007. -324 с.:

- вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,

- после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Основными функциональными блоками системы являются Поляк, Г.Б. Бюджетная система России/ Г.Б. Поляк: Юнити, 2008. - 312 с.:

- блок планирования,

- блок учета,

- блок анализа,

- нормативная база.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рисунка 1.3.

Рисунок 1.3 - Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние - финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым Липин, С. А. Особенности бюджетирования/ С. А. Липин, Е. С. Макова - М.: Дашков и К, 2006. - 249 с.. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база Лизин, С. А. Основы бюджетирования/ С. А. Лизин, А. Е. Еремина - М.: Дашков и К, 2006. - 445 с..

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Составление бюджетов преследует следующие цели Сидорова, К.Т. Бюджетная система Российской Федерации / К.Т. Сидорова: МЭГУ, 2006 - 367 с.:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

Информационная структуризация Ясонов, В.Г. Бюджетная система Российской Федерации/ В.Г. Ясонов. - М.: Дашков и К, 2006. - 234 с.. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

Стимулирование выполнения бюджетов Александров, И. М. Бюджетная система РФ/ И. М. Александров, О. В. Субботина. - М.: Дашков и К, 2007. - 432 с.. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Таким образом, система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

- информационная структуризация;

- распределение функций бюджетного планирования;

- стимулирование выполнения бюджетов.

1.3 Классификация бюджетов и методы их составления

Все доходы и расходы в бюджетах располагаются по единой бюджетной классификации Бурханова, Н. М. Бюджетная система РФ/ Н. М. Бурханова, С. М. Кировский. - Эксмо, 2007. - 381 с. . Бюджетная классификация Российской Федерации - группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, используемая для составления и исполнения бюджетов, составления бюджетной отчетности, обеспечивающей сопоставимость показателей бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Определение принципов назначения, структуры кодов бюджетной классификации Российской Федерации, а также присвоение кодов составным частям бюджетной классификации Российской Федерации, которые в соответствии с настоящим Кодексом являются едиными для бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, осуществляются Министерством финансов Российской Федерации.

Бюджетная классификация обеспечивает сопоставимость показателей бюджетов всех уровней. В соответствии с Федеральным законом «О бюджетной классификации» Федеральный закон Бюджетного кодекса РФ «О бюджетной классификации от 31.07.1998 N 145-ФЗ» (в ред. Федерального закона от 26.04.2007 N 63-ФЗ) бюджетная классификация Российской Федерации включает: