Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей работы «Бюджетирование как инструмент финансового планирования».

Актуальность темы исследования заключается в том, что предприятием невозможно эффективно управлять без финансового планирования. Понятие «бюджетирования» является основой организации финансов предприятия. В российских компаниях это понятие носит фрагментарный характер, что вынуждает предприятия активно постигать данную технологию управления.

В современных условиях рынка повышается значимость и актуальность финансового планирования. От должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие предприятия, поскольку оно позволяет не только грамотно распределять доходы, но и привлекать денежные средства в нужных объемах.

Финансовое планирование играет важнейшую роль в успешном функционировании предприятия. Предприятие не может рассчитывать на процветание, не проектируя финансовых планов и не контролируя их исполнение. В развитых странах финансовое планирование - один из главных инструментов регулирования хозяйственной деятельности предприятий.

Российские предприятия, в свою очередь, имеют значительный опыт прогнозной и плановой деятельности, разработки технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности планов, который не следует игнорировать. Однако использование в современных рыночных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, приводит к кризису управления многих отечественных предприятий. Поэтому изменение рыночных условий деятельности обусловливает необходимость формирования системы планирования на платформе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.

Я как исследователь ставила перед собой следующую цель исследовать бюджетирование как инструмент финансового планирования.

Исходя из поставленной цели, были поставлены следующие задачи;

ь рассмотреть теоретические основы бюджетирования и финансового планирования;

ь познакомится с документацией ОАО «ТБФ» относительно бюджетирования и планирования;

ь провести анализ формирования бюджетирования на ОАО «ТБФ»;

ь выделить основные направления совершенствования системы бюджетирования;

ь начать совершенствование системы на практике;

ь оценить эффективность системы бюджетирования.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Понятие и сущность финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой особую технологию планирования, основанную на применении бюджетных методов, включающую организацию учета и контроля движения финансовых средств и результатов в оперативно-тактическом и стратегических разрезахПлатов В.Я., Золотарева С.Е., Платова О.В. Технология стратегического планирования и управления. - М.: Дело, 2011. -с.9..

Различные авторы дают следующие определения понятию финансовое планирование (табл. 1).

Таблица 1. Определение финансового планирования

Автор	Определение
Кулебакина Л. Е.	Финансовое планирование это не что иное, как планирование финансовых ресурсов и фондов денежных средств
Ревинский И.А., Романова Л.С.	Финансовое планирование представляет собой процесс разработки мер по обеспечению организации необходимыми ресурсами, повышению эффективности ее деятельности в будущем.
Платов В.Я.	Финансовое планирование - процесс разработки системы финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии предприятия в предстоящем периоде
Никулина С. Н.	Финансовое планирование - это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение предприятия; процесс принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов
Цыбин С. В.	Финансовое планирование - процесс выработки плановых заданий, составления графика их выполнения, разработку финансовых планов и финансовых программ (финансовое прогнозирование), обеспечение их необходимыми ресурсами и рабочей силой, контроль за их исполнением.

Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование представляет собой процесс разработки и контроля системы финансовых планов, охватывающий практически все стороны деятельности организации и обеспечивающий реализацию финансовой стратегии и тактики на планируемый период времени.

Финансовое планирование является как бы сердцевиной планирования на предприятии. Кроме того, взаимосвязь планирования финансовых процессов на предприятии исходит из взаимосвязей инвестиций и финансирования. Поэтому и финансовое планирование на предприятии должно быть всецелым, охватывающим все отделы и сферы его деятельности.

Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия. Документ по которому мы можем проследить объем поступления и траты денежных средств, в котором зафиксирован баланс доходов поступления и баланс расходов предприятия - это финансовый план. В широком смысле, финансовый план является программой на будущее, в которой отражается всё то что необходимо выполнить в будущем.

Цели финансового планирования организации выбираются в соответствии с выбранными критериями, согласно которым принимаются финансовые решения.

Цели могут быть следующими:

- максимизация продаж;

- максимизация прибыли;

- максимизация собственности владельцев компании.Бескоровайная, С.А. Эволюционные процессы в сфере экономического планирования как теоретический аспект определения места бюджетирования в функционале финансового менеджмента/ С.А. Бескоровайная Международный бухгалтерский учет. - 2012. - N 25. - С. 21.

Как видим, цель финансового планирования состоит в обеспечении финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка (рис.1).

Основная задача финансового планирования состоит в представлении предполагаемой производственно-хозяйственной деятельности предприятия и необходимых для ее реализации управленческих решений в производственно-хозяйственных или финансово-экономических расчетных величинах и анализе того, как эти решения повлияют на доходы и расходы предприятия.

К комплексными задачами финансового планирования относится:

Рисунок 1. Интегрированное финансовое планирование

- поддержка нормального кругооборота денежных средств предприятия или фирмы;

- определение резервов и мобилизация ресурсов с целью определения более эффективного использования доходов фирмы (предприятия);

- соблюдение интересов инвесторов и акционеров;

- установление связей с бюджетом, с внебюджетными фондами и с вышестоящими организациями, с работниками предприятия;

- оптимизация налоговой нагрузки и структуры капитала;

- контроль за финансовой устойчивостью предприятия, выявление целесообразности планируемых операций и ситуаций;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов предприятия на принципах самоокупаемости и самофинансирования.

Важнейшими объектами финансового планирования выступают (рис.2):

- определение выручки от продажи продукции (работ, услуг) для составления достоверного баланса доходов и расходов, формирования и распределения прибыли, текущего и перспективного объема оборотных активов;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Объекты финансового планирования

- выявление источников прироста норматива собственных оборотных активов и покрытия их недостатка;

- расчет амортизационных отчислений;

- расчет ремонтного фонда;

- формирование и распределение социальных фондов предприятия;

- мобилизация внутренних ресурсов в капитальном строительстве;

- взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами.

Возможные объемы собственных ресурсов (финансовых) на планируемый период определяются из расчетов и установленных норм и нормативов.

Проводя анализ целей финансового планирования, мы можем сделать вывод, что планирование является достаточно сложным и многоэтапным процессом, (рис.3)который начинается с получения информации из планов производства и данных аналитического учета. Далее эту информацию подвергают анализу ипереводят на язык финансовой информации.

Рисунок 3. Процесс финансового планирования

К выравниванию платежей приходят с использованием расчетов, которые прогнозируют поступления и выплаты посредством соответствующих мероприятий.

В финансовом планировании можно выделить несколько этапов:

1. На первом этапе анализируется финансовое состояние фирмы или предприятия;

2. На втором этапе проводится прогнозирование финансовых условий хозяйствования с расчетом на планируемый период;

3. На третьем - определяем ряд финансовых задач;

4. На четвертом - разрабатываем варианты показателей финансового плана и выбираем наиболее лучший из вариантов;

5. На пятом - корректируем отдельные финансовые показатели не забывая параллельно корректировать другие задания плана (производство, капитальное строительство, техническое развитие и др.);

6. Шестой этап - доводим до подразделений и исполнителей задания плана;

7. Седьмой - организуем учтёт и контроль за исполнением плана.Демиденко, Ю. Г. Финансовое бюджетирование как средство планирования и контроля хозяйственной деятельности обособленных подразделений (филиалов) / Демиденко Ю. Г. // Управленческий учет. - 2012. - N 9. - С. 95.

В общем целом в процессе планирования можно выделить 4 крупных этапа:

1. Разработка совокупности прогнозных версий финансовых планов для разных версий развития организации.

2. Определение необходимости организации в финансовых ресурсах.

3. Прогнозирование структуры источников финансирования.

4. Разработка процедур внесения корректировок в планы в том случае, если настоящая экономическая ситуация отличается от тех предсказаний, на которых базировался план.

В инфраструктуре планирования выделяются следующие блоки:

1. Аналитический. Рассмотрение деятельности за отчётный период;

2. Информационный. Данные предоставляемые в бухгалтерско-управленческом и финансовом учёте, информация статистического характера, экономическая информация и др.

3. Организационный. Функции структурных подотделов, которые реализовывают планирование и выполнение планов, регламент их взаимодействия и система ответственности.

4. Программно-вычислительный. программное снабжение и техническое оснащение.Кулебакина, Л. Е. Особенности развития системы внутрифирменного финансового планирования в России / Л. Е. Кулебакина // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - N 6. - С. 389.

Определяются следующие аспекты деятельности организации:

1. Установлены источники и объёмы личных финансовых ресурсов организации (амортизация, прибыль, устойчивые пассивы и др.).

2. определена возможность и необходимость привлечения финансовых ресурсов за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов и займов, долевого участия и др.

3. Выбраны формы образования и использования денежных средств (фондовая и нефондовая), условия финансовых взаимоотношений (с партнёрами, своими работниками, вышестоящей организацией, государством и др.).

4. Определены оптимальные пропорции разделения финансовых ресурсов на накопление и потребление.

На основании бизнес плана согласно планированию хозяйственной деятельности строиться финансовое планирование.

Система оперативных, текущих, долгосрочных планов - всё это финансовое планирование. финансовую оценку изменений стратегического порядка в деятельности предприятия дают в долгосрочном плене, в нём же определяются основополагающие финансовые показатели. Взаимосвязь всех пунктов ( или разделов) плана и финансов предприятия отображается в текущем плане. Планирование играет активную роль и не сводится к банальному обсчету других показателей в денежном выражении. Изначально проводят организацию воздействия финансового планирования на производственную и сбытовую сферы, для того чтобы разработать план производства и продажи продукции, который в свою очередь обеспечит для предприятия лучший финансовый результат.

В условиях современных рыночных отношений, организации заинтересованы в том чтобы реально представлять своё финансовое положение сейчас и в будущем. Это нужно, для того, чтобы преуспеть в хозяйственной деятельности и для того чтобы вовремяисполнять обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, банками, и другими кредиторами и тем самым защитить себя от финансовых санкций.

Таким образом, смысл финансового планирования состоит в следующем:

- обозначенные стратегические цели организации преломляются в финансовые и экономические показатели(объем реализации, себестоимость, прибыль, инвестиции, денежные потоки и др.);

- определяются образцы для упорядочения финансовой информации в виде финансовых планов и отчетов об их выполнении;

- определяются приемлемые объемы финансовых ресурсов, нужные для осуществления долгосрочных и оперативных планов организации;

- оперативные финансовые планы создают основу для разработки и корректировки финансовой стратегии всей фирмы в целом.

бюджетный цикл финансовый планирование

1.2 Основные виды бюджетов предприятия и методы их составления

Финансовое планирование организаций реализовывается за счет составления планов всевозможного содержания и направления в зависимости от целей, задач и объектов планирования. Каждый менеджер, в не зависимости от ряда своих функциональных интересов, должен быть ознакомлен с механикой и смыслом выполнения контроля финансовых планов, ровно настолько, насколько это затрагивает его деятельность.

Цель ради которой разрабатывается финансовый план, бюджета -это нахождение вероятных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на базе прогнозирования финансовых показателей организации.

Бюджет - это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для предприятия в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.Водолазов, А.Н. О бюджетировании: коротко и понятно / А.Н. Водолазов // Экономические науки. - 2014. - N 7. - С. 265.

Бюджет - это финансовое выражение целей организации, её стратегий и запланированных мероприятий. Бюджет представляет собой детальную смету финансовой деятельности, поскольку в нем отражаются денежные доходы и расходы, запланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной цели.

Таким образом, бюджет можно назвать планом предприятия, который касается различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств. Данный перечень не является полным и зависит от того, какие показатели деятельности предприятия в наибольшей степени влияют на его функционирование.

Существует несколько классификаций видов бюджетов предприятий, сгруппированных в зависимости от конкретных целей классификации. Зачастую, можно столкнуться с различными группировками.

Например:

- натуральные и натурально-стоимостные бюджеты, включающие в себя, прежде всего, бюджеты натуральных объемов производства;

- бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию;

- бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.Семенова, Н. Н. Бюджетирование и его роль в деятельности предприятия / Н. Н. Семенова // Вестник Мордовского госуниверситета. - 2012. - N 1. - С. 254.

Или

- бюджет-брутто - финансовая система построения бюджета, при котором доходы и расходы предприятия представляются в развернутом виде;

- бюджет-нетто - финансовая система построения бюджета, при которой отражаются только сальдо доходов и расходов предприятия.Цыбин, С. В. Бюджетирование в системе планирования и проблемы его постановки в организации / С. В. Цыбин // Экономические науки. - 2010. - N 6. - С. 179.

Или

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).Водолазов, А.Н. О бюджетировании: коротко и понятно / А.Н. Водолазов // Экономические науки. - 2014. - N 7. - С. 266.

Для дальнейшей исследовательской работы будем пользоваться наиболее простой и понятной классификацией бюджетов предприятия (рис. 4):



Рисунок 4. Виды бюджетов предприятия

1) основные бюджеты (итоговые):

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс;

2) операционные бюджеты:

- бюджет продаж;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет управленческих расходов;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет прочих расходов.

3) вспомогательные бюджеты:

- бюджеты налогов;

- бюджет капитальных затрат;

- бюджет движения кредитных ресурсов.

4) дополнительные бюджеты:

- бюджеты распределения прибыли;

- бюджеты проектов.

Итак, фактическая цель бюджетирования - разработка итоговых форм бюджета, данные которых позволят получить четкую картину текущей и будущей финансовой ситуации на предприятии с точки зрения оценки трех важнейших показателей: прибыли, остатков денежных средств и результатов финансовых потоков.

Прибыль позволяет оценить, насколько выгодна предприятию деятельность и какова рентабельность бизнеса.

Остаток денежных средств отвечает на вопрос, сможем ли предприятие в каждый планируемый период расплатиться с кредиторами, выплатить заработную плату, заплатить налоги, и остаются ли свободные денежные средства для дополнительных вложений.

Результаты финансовых потоков необходимы для оценки величины дебиторской (сколько денежных средств предприятию будут должны) и кредиторской (сколько предприятие будет должно) задолженности, каковы будут остатки материалов на складах, какова ликвидность баланса, а также провести прогнозную оценку финансового состояния предприятия.

Таким образом, итоговыми формами, которые необходимо получить в результате бюджетного процесса являются:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Все остальные бюджеты необходимы для составления этих трех основных бюджетов и служат источниками информации для них.

Рассмотрим итоговые формы бюджетного процесса более подробно.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о финансовых результатах). Рассчитывают прогнозные значения: выручки, себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.

Важнейший результат данной формы - прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности предприятия.

Следует учесть, что суть бюджета доходов и расходов сходна с Отчетом о финансовых результатах. Основное отличие в том, что Отчет о финансовых результатах имеет жестко регламентированную форму, обязательную для отчетности предприятий. Форму бюджета доходов и расходов можно, в свою очередь, составить произвольно, как правило, увеличивая количество статей, тем самым, делая бюджет более детализированным.

Состав статей бюджета доходов и расходов определяется в зависимости от необходимой для предприятия степени детализации.

Бюджет доходов и расходов строится без учета налога на добавленную стоимость. Хотя, достаточно большое число российских компаний ведет бюджет доходов и расходов с учетом налога на добавленную стоимость, что, взгляд А.Н. ВодолазоваВодолазов, А.Н. О бюджетировании: коротко и понятно / А.Н. Водолазов // Экономические науки. - 2014. - N 7. - С. 267., является неверным. Если использовать бюджет доходов и расходов как инструмент управления непосредственно хозяйственной эффективностью предприятия, то он должен быть очищен от различных искажающих его данных. Величина налога на добавленную стоимость, в свою очередь, не имеет отношения к эффективности бизнеса как такового и должна быть выведена из расчетов по бюджету доходов и расходов.

Наиболее важным документом по управлению текущими денежными оборотамифирмы или предприятия является бюджет движения денежных средств. Периоды через которые он составляется ( периодичность) может быть различной. Чаще всего он составляется на весь год с детальной проработкой на каждый месяц. Самая мобильная и склонная к изменениям часть бюджета - это бюджет движения денежных средств. Месячный бюджет движения денежных средств с разбивкой по датам на практике применяется очень часто по сравнению с остальными видами бюджета. Он составляется и утверждается ежемесячно до начала нового месяца.

Обеспечить оперативное финансирование всех хозяйственных операций можно именно за счет этого документа. На основе бюджета движения денежных средств Предприятие планирует исполнение своих расчетных обязательств основываясь на бюджете движения денежных средств. Документ позволяет планировать поступление собственных средств и оценить потребность в привлечении заемного капитала.

Важнейший результат данной формы - величина остатков денежных средств предприятия.

Бюджет движения денежных средств строится с учетом налога на добавленную стоимость и, по сути, отражает именно денежные потоки предприятия.

Второе отличие бюджета движения денежных средств от бюджета доходов и расходов состоит в том, что затраты и доходы в бюджете движения денежных средств отражаются по оплате, а бюджет доходов и расходов отражает отгрузку продукции и списание затрат.

Третье отличие выражается различиями в структуре самих бюджетов. Некоторые статьи отражаются только в бюджете доходов и расходов и не отражаются в бюджете движения денежных средств и наоборот.

Прогнозировать остатки по основополагающим статьям бухгалтерского баланса позволит прогнозный баланс. К статьям баланса относятся: внеоборотные активы, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность, запасы и затраты, дебиторская задолженность и др. Укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму:

А = Сн + Од - Ок, (1.1) (для статей активов)

П = Сн + Ок - Од, (1.2) (для статей пассивов)

Где А - расчетная величина активов (конечное сальдо);

П - расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

Сн - начальное сальдо (из отчетности);

Ок - оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Од - оборот по дебету (прогнозная оценка).Лысенко, Д. В. Использование методов экономического анализа в финансовом менеджменте (в условиях экономического кризиса) / Д. В. Лысенко // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - N 5. - С. 185.

Важнейшим результатом данной формы является оценка величины активов (средств предприятия) и пассивов (источников их образования), а также определение прогнозных величин дебиторской и кредиторской задолженности.

В зависимости от широты охвата есть подразделение на частные бюджеты и генеральный бюджет организации. Примерами частных бюджетов являются рассмотренные бюджеты, которые составлены для всевозможных подразделений.

Всю хозяйственную и финансовую деятельность предприятия охватывает главный бюджет или по-другому его называют генеральным. Его составляют на основе частных бюджетов, путем объединения и суммирования их показателей. Отталкиваясь от главного (генерального) бюджета формируют прогнозный баланс, прогноз движения денежных средств или отчеты планового характера об убытках и прибылях. Главный бюджет включает в себя оперативный бюджет и финансовый.

Часть главного бюджета, детализированная через частные вспомогательные) сметы, которые в свою очередь отдельные статьи доходов и расходов предприятия для каждого из подразделений называется оперативным бюджетом. К оперативному отчету относятся:

ь Плановый отчет об убытках и прибыли, который сформирован на основании бюджета продаж;

ь Производственный бюджет;

ь Бюджет товарно-материальных запасов;

ь Бюджет доходов и расходов организации.

Доля главного бюджета, отражающая предполагаемые источники финансирования и направления их использования называется финансовым бюджетом. Финансовый бюджет включает в себя:

ь Бюджет инвестиций;

ь Бюджет движения денежных средств;

ь Прогнозный бухгалтерский бюджет.

Планируемый баланс организации на конец бюджетного периода, или по-другому, планируемое соотношение активов и пассивов организации, которое складывается из-за изменения существующей структуры баланса за счет воздействием запланированной деятельности называется прогнозным бухгалтерским балансом.

Бюджеты подразделяют(в соответствии с механизмом использования) на статические, гибкие и специальные.

Статический бюджет рассчитан на конкретную степень деловой активности предприятия, доходы и расходы рассчитываются исходя из определенного планируемого объема реализации. С помощью сравнения статического бюджета и фактических результатов можно учесть реальный уровень деятельности, которого достигла организация.

Гибкий бюджет, в отличии от статистического, составляется для заданного диапазона деловой активности. С помощью него можно учесть возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации. Гибкий бюджет это динамическая база для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. В целях составления гибкого бюджета все затраты предприятия делятся на переменные и постоянные. Далее для затрат переменных определяются нормы приходящиеся на единицу продукции, затраты постоянные рассчитываются в фиксированной сумме. Следовательно, сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического бюджета, так и для гибкого бюджетов.

В зависимости от конкретных целей и задач или по мере надобности формируются бюджеты специальные. К специальным относят следующие типы бюджетов:

- приростный бюджет, сформированный на основе предыдущего при помощи простой индексации;

- дополнительный бюджет, необходимый для расчета нужных средств в целях финансирования мероприятий и операций, не рассмотренных в обычном бюджете;

- модифицированный бюджет, используется при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;

- стратегический бюджет, формируется на длительный период времени, включает в себя элементы стратегического планирования и стандартного (традиционного) бюджетирования.

В зависимости от источника бюджетирования В.В. Твердохлебов выделяетТвердохлебов В.В. Бюджетирование позволяет грамотно спланировать и определить эффективность деятельности компании // Российский налоговый курьер. 2013. N 16. С. 44.:

- бюджетирование снизу вверх. Информация и целевые показатели формулируются внутри функциональных подразделений, поднимаясь от непосредственных исполнителей через руководителей среднего звена до руководства организации;

- бюджетирование сверху вниз. Информация и целевые показатели задаются руководством организации и обязательны к исполнению.

В зависимости от конкретных целей определяется метод бюджетирования. На практике существует несколько методов бюджетирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

1. Традиционным подходом является инкрементальное бюджетирование. Этот метод предусматривает построение бюджета на следующий период, основанное на результатах текущего, с учетом ожидаемой инфляции и ожидаемого изменения уровня активности (или же, как часто поступают не очень ответственные менеджеры, путем увеличения статей бюджета на определенный минимальный процент).

Основное преимущество - простота и короткие сроки составления.

Существенным недостатком этого метода является то, что он сохраняет в бюджетируемом периоде все управленческие решения прошлых периодов, в том числе и неэффективные, тем самым сохраняя все нецелесообразные расходы и создавая накопительный эффект в каждом бюджете каждого следующего периода.

2. В случае осуществления бюджетирования с нулевой базой каждая статья затрат утверждается в текущем периоде отдельно. При данном методе бюджетирования не учитывается размер затрат прошлых периодов - все статьи бюджета изначально считаются равными нулю и на каждом этапе составления бюджета прежние показатели подвергаются сомнению.

Таким образом, каждый работник, ответственный за формирование бюджета, определяет:

- нужны ли конкретные затраты;

- какие наступят последствия в случае их отсутствия;

- есть ли альтернативные решения;

- какие выгоды несут такие альтернативы и стоят ли эти выгоды понесенных затрат.

Таким образом поэтапно формируются пакеты решений, которые могут быть как взаимоисключающими, так и дополняющими.

Например, компания планирует осуществлять доставку мелкогабаритных грузов. Это возможно сделать собственными силами организации (приобрести парк автотранспорта, взять автомобили в аренду или заключить договор лизинга) или же привлечь стороннюю компанию - перевозчика.

Каждый из этих вариантов требует достоверной оценки. В частности, для создания собственного автомобильного парка необходимы существенные первоначальные вложения и организационные усилия, лизинговые платежи включают в себя высокий кредитный процент, для управления собственными автомобилями необходимо привлекать отдельных сотрудников и т.д. Только после комплексного анализа и оценки затрат появляется возможность распределить имеющиеся ресурсы.

Из этого вытекают главные преимущества метода:

- возможность выявить неэффективные операции и ненужные, нецелесообразные расходы;

- необходимость отслеживания эффективности расходов и понимания сотрудниками сути операций;

- повышение мотивации сотрудников, так как именно от них зависит эффективность;

- быстрая реакция на изменения;

- эффективность использования ресурсов.

Главным недостатком метода бюджетирования с нулевой базой являются существенные трудозатраты и требования к квалификации работников, а также необходимость привлечения сторонних специалистов. Для его реализации необходимо вникнуть в каждую статью расходов или доходов, критически рассмотреть предыдущий опыт, найти оптимальные или альтернативные варианты. Причем финансовая оценка этих вариантов требует большой документальной работы.

3. Бюджетирование в разрезе проектов позволяет оценить результаты конкретной операции или проекта. Такой метод целесообразно использовать в том случае, если, помимо финансовых показателей, необходимо оценить также динамику качества (например, улучшение восприятия товара за счет использования материалов, которые не изменяют его практических свойств, но субъективно ценны для потребителя) и других нефинансовых показателей (в частности, удовлетворенность сотрудников работой).

Дело в том, что затраты, относящиеся к конкретному проекту, могут распределяться на различные статьи бюджета, что осложняет подведение суммарного итога по проекту и контроль за его финансированием. Так как не всегда можно определить, сколько средств или ресурсов было затрачено по каждой статье на конкретный проект. В этом случае удобнее использовать проектный метод бюджетирования, когда для каждого проекта составляется свой отдельный бюджет.

При этом важно учитывать, что на практике нет необходимости строго придерживаться какого-либо одного метода бюджетирования - наиболее оптимально комбинировать несколько. Например, не нужно периодически высчитывать затраты на персонал, если не предполагается существенных изменений в ставках или численности штата сотрудников (для этого вполне подойдет инкрементальный метод), на аренду или коммунальные услуги для офиса (но не для завода). Тогда как критически важные затратные статьи стоит планировать особенно тщательно, применяя методику бюджетирования с нуля, а некоторые проекты и вовсе выводить за рамки общего бюджета компании и калькулировать отдельно.

1.3 Этапы процесса бюджетирования

К формированию бюджетов существуют три основных подхода. Подходы могут применяться на этапах их планирования, согласования или утверждения. Подходы носят следующие названия - «снизу вверх», «сверху вниз», и итеративный подход.Царьков, И. Н. Сверху вниз... : проблемы и выбор модели бюджетирования в компании / Царьков И. Н. // Российское предпринимательство. - 2013. - N 2, вып. 2. - С. 80.

Наиболее распространена итерационная процедура бюджетирования. При ней изначально сверху спускаются целевые финансовые показатели. После формирования по направлению «снизу-вверх» всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов (доходов и расходов, движения денежных средств и баланса) проводят анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (это могут быть рентабельность и оборачиваемость, ликвидность и т.п.).Царьков, И. Н. Сверху вниз... : проблемы и выбор модели бюджетирования в компании / Царьков И. Н. // Российское предпринимательство. - 2013. - N 2, вып. 2. - С. 80. Если достигнуты желаемые значения целеполагающих показателей, то бюджет отдается руководству на утверждение, далее он из проектной стадии переходит в стадию директивы, после чего с ним знакомят всех менеджеров предприятия, что бы те в свою очередь проконтролировали выполнение. Следующий вариант бюджетов готовится в том случае, если в результате анализа обнаружены расхождения получившихся целевых показателей с желаемыми показателями. Такие итерации (операции, действия) повторяются до достижения приемлемого варианта, который принимается в качестве утвержденного.

Можно выделить следующие этапы бюджетного циклаШаховская Л. С., Хохлов В. В., Кулакова О. Г. Бюджетирование: теория и практика + CD. - М.: Кнорус, 2011. С.47.:

1) формулировка целей на бюджетный период;

2) сбор информационных данных для разработки проекта бюджета;

3) проведение анализа и обобщения полученной информации, формирование проекта бюджета;

4) оценка проекта бюджета, внесение коррективов по необходимости;

5) утверждение бюджета;

6) исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;

7) промежуточный (текущий) и итоговый анализ отклонений;

8) представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;

9) формулировка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и планирования будущих бюджетов.

Названные этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. В таблице 2 охарактеризована деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла.

Таблица 2. Фазы и этапы планирования на предприятии

Этап	Исполнители	Деятельность бюджетного комитета
1	2	3
Фаза планирования
1 . формулировка целей на бюджетный период	Администрация предприятия	Вырабатывает регламент своей работы на следующий бюджетный цикл
2. сбор информационных данных для разработки проекта бюджета	Маркетинговые, технологические и экономические службы предприятия	Утверждают форматы бюджетной документации, порядок ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов
3. проведение анализа и обобщения полученной информации, формирование проекта бюджета	Менеджеры предприятия, ответственные за функциональные бюджеты	Обеспечивают координацию работы бюджетных центров
4. оценка проекта бюджета, внесение коррективов по необходимости	Бюджетный комитет предприятия	Рассматривает проект бюджета
5. Утверждение бюджета	Руководитель предприятия	Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета
Фаза выполнения
6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей	Руководители центров ответственности предприятия	Рассматривают текущие отчеты об исполнении бюджета
7. промежуточный (текущий) и итоговый анализ отклонений	Руководители центров ответственности предприятия	Вырабатывают меры по корректировке ситуации
Фаза завершения
8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период	Высшее руководство и бюджетный комитет предприятия	Готовит отчет о выполнении бюджета
9. формулировка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и планирования будущих бюджетов	Бюджетный комитет предприятия	Утверждает изменения к текущему бюджету и бюджет будущего периода

Бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Основной бюджет охватывает все стороны деятельности предприятия. Схема одного из типовых алгоритмов составления основного бюджета представлена на рисунке 5.

Планирование бюджета включает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется непосредственно руководителем организации. Исходя из практики отечественных предприятий советуют придерживаться схемы планирования бюджетов из 11 шаговЦарьков, И. Н. Сверху вниз... : проблемы и выбор модели бюджетирования в компании / Царьков И. Н. // Российское предпринимательство. - 2013. - N 2, вып. 2. - С. 82..

Первый шаг - формирование бюджета продаж. Данный этап очень важен, т. к. оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Бюджет продаж отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении. В этом бюджете возможна сортировка по товарным группам, видам деятельности или секторам рынка. Бюджет реализации разрабатывается отделом маркетинга (сбыта). В данном бюджете применяются следующие показатели:

ь объем продаж (выраженный в единицах продукции);

ь выручка от реализации (в денежном выражении).

Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:



Рисунок 5. Схема формирования бюджета предприятия

- статистические методы, сюда можно отнести корреляционно - регрессивный и трендовый анализ, которые позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть вероятные качественные изменения;

- метод экспертных оценок - это функциональный метод, базирующийся на экспертных оценках. Информация от руководителей отделов и отдельных экспертов поступает к директору по маркетингу, ответственному в сою очередь за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж.Лысенко, Д. В. Использование методов экономического анализа в финансовом менеджменте (в условиях экономического кризиса) / Д. В. Лысенко // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - N 5. - С. 172.

Управляющий утверждает бюджет продаж после оценки представленных двух основных документов (бюджета продаж и графика ожидаемых поступлений денежных средств от продаж).

Второй шаг - планирование бюджета коммерческих расходов. Необходимо, чтобы расчет коммерческих расходов соотносился с объемом продаж. Он оценивается по группам расходов, учитывая виды продукции, типы покупателей, географию сбыта и вид продаж.

Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, а также рекламные, транспортные и другие, поэтому ответственный за разработку должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько необходимо потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

Третий шаг - бюджет производства - это план выпуска продукции в натуральных показателях, который составляется из бюджета продаж. В нем отражается объем производства продукции, который необходимо достигнуть для обеспечения необходимого объема продаж отталкиваясь от существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства формируется по всем типам (видам) выпускаемой продукции. Данный бюджет формируется плановым отделом. В бюджете производства применяются показатели (выраженные в единицах продукции):

ь объем продаж;

ь остаток на начало периода;

ь остаток на конец периода;

ь объем производства.

При его составлении учитывают производственные мощности, изменение производственных запасов, величину закупок и др.

Объем выпуска продукции определяется следующим образом: планируемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

Следующий шаг -это формирование (составление) бюджета производственных запасов. Бюджет включает в себя информацию, которая нужна для составления2-х заключительных финансовых документов основного бюджета:

ь прогноза о прибылях и убытках, к нему относится подготовка данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

ь прогноза балансового отчета, сюда включаются данные по оборотным средствам (материалы, сырье, и др.) на конец планируемого периода.

Все затраты делятся на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, заработная плата, сырье и материалы, большая часть расходов. Когда бюджет производственных запасов сформирован, переходят к составлению бюджета прямых затрат на материалы. Его формируют на базе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы и указывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов необходимо закупить.

Бюджет прямых затрат на материалы - формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности в материалах иногда объединяют в один. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов определяется необходимый объем закупки по видам материалов. В бюджете по видам материалов и видам продукции используются показатели:

- потребность по видам продуктов, ед.;

- общая потребность в материалах, ед.;

- нормативная цена, руб./ед.;

- стоимость, руб.

Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда.

Шестой шаг - разработка бюджет прямых затрат на оплату труда - зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы.

Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета прямых затрат на материалы и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.

На следующем шаге составляется бюджет общепроизводственных накладных расходов. Этот бюджет включает все затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Таким образом, в бюджете производственных накладных расходов отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера. На основании показателей производственных бюджетов формируется бюджет цеховой себестоимости продукции.

Бюджет производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции показывают соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск.

Восьмой шаг заключает в себе бюджет управленческих расходов. Управленческие расходы - это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

На девятом шаге создаётся первый из итоговых документов основного бюджета - отчет (прогноз) о финансовых результатах, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Балансовый отчет (прогнозный), разрабатываемый на десятом шаге, показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале не планируется.

Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

Наконец одиннадцатый, заключительный, этап - составление бюджета потока денежных средств - один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) - с учетом изменений в кредиторской задолженности.

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

Процесс бюджетирования тесно связан с реализацией системой управления функции контроля.

По истечении периода, на который были составлены бюджеты, производится сопоставление фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями, анализируются отклонения. Данный анализ позволяет идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, а также выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе составления бюджета.

Этот анализ включает четыре уровня:

- сравнение показателей фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет нормативными показателями; выявление положительных и отрицательных отклонений;

- определение причин и выявление виновников произошедших отклонений;

- выделение бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;

- оценка степени эффективности использования ресурсов.

Основным инструментом для оперативного контроля бюджета движения денежных средств смело можно назвать платежный календарь. Изначально в нем отображаются намеченные поступления и расходы денежных средств в отчетном периоде. Далее в платежном календаре ответственный работник (сотрудник) финансовой службы вносит в документ данные о фактическом поступлении денег и формирует заявки подразделений на будущие оплаты. Следовательно, на ежедневной основе менеджер может отслеживать прогноз передвижения денежных средств в отчетном периоде, сравнивать его с утвержденным бюджетом движения денежных средств и в экстренных случаях принимать меры по поддержанию платежеспособности предприятия.

В этом случае процедура бюджетного контроля над исполнением бюджета движения денежных средств выглядит следующим образом:

1) составляется платежный календарь поступлений и расходов денежных средств на планируемый период;

2) при занесении заявок на платеж проверяется их соответствие бюджету;

3) согласовываются суммы платежей не предусмотренные бюджетом с руководителем компании;

4) составляется оперативная информация о прибывших денежных средствах и совершении платежей на базе учетных данных;

5) проводится анализ данных платежного календаря и формируются в нм корректировки для поддержания платежеспособности предприятия.

Для оперативного контроля бюджета доходов и расходов надежным инструментом управления операционными затратами предприятия является внедрение заявок на платеж. Работа с заявками проходит следующим образом: менеджер каждого из центров финансовой ответственности, представляет документы, на базе которых будут отражаться расходы предприятия (сюда включаются: счета на оплату, заявления на получение денежных средств, расчетные ведомости по зарплате, и т.д.), бюджетному контролеру, который затем сверяет заявку с принятым для подразделения бюджетом затрат.

Контроль над исполнением бюджета доходов и расходов можно построить по следующей схеме:

1) менеджер готовит заявку на платеж и согласовывает ее с руководителем ЦФО

2) ответственный сотрудник направляет согласованную заявку на расход бюджетному контролеру;

3) бюджетный контролер сопоставляет заявку с принятым бюджетом и остатком средств по данной статье расходов.

4) бюджетный контролер позволяет проводить платеж, в случае соответствия заявки бюджетным планам;

5) заявка отправляется на утверждение с финансовым директором или руководителем компании, в случае если она не была учтена в бюджете или превышает плановые цифры;

6) финансовый директор или руководитель предприятия принимает решение об оплате заявки в отчетном периоде или переносе заявленных расходов на более поздний строк;

7) бюджетный контролер на основании учетных данных обновляет оперативную отчетность о доходах и расходах компании.

Таким образом, основными инструментами такого этапа бюджетного процесса, как контроль, будут процедуры оперативного контроля в виде систематического управления процессом выполнения бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов. Для бюджетного контроля исполнения бюджетов также необходима оперативная управленческая отчетность с помощью, которой производится сопоставление ее данных с утвержденными бюджетными планами. При этом важно организовать как контроль над ходом выполнения утвержденных бюджетных планов, так и контроль достоверности данных самой управленческой отчетности.