По завершении бюджетного периода составляются отчеты, проводится сравнительный анализ бюджетных и фактических показателей, выявляются отклонения и проводится комплексная оценка бюджетов и результатов их реализации.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что финансовое планирование захватывает существенные стороны финансовой и хозяйственной деятельности организации, обеспечивает нужный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния организации.

Финансовое планирование, безусловно, является также и инструментом менеджмента организации, т.к. в процессе планирования и контроля исполнения запланированных мероприятий происходит плотное взаимодействие участников процесса планирования и осуществляется руководство хозяйствующим субъектом.

Процесс составления планов показателей деятельности предприятия и контроля за их исполнением является бюджетированием, а бюджет представляет собой план предприятия, касающийся различных основных аспектов деятельности, т.е. объемов продаж, цен на материалы и продукцию, стоимости рабочей силы, налогов, прибыли, остатков товаров и денежных средств.

Фактической целью бюджетирования является разработка итоговых форм бюджета, позволяющим получить ясную картину текущей и будущей финансовой ситуации в организации с точки зрения оценки 3-х главнейших показателей: результатов финансовых потоков, прибыли и остатков денежных средств.

Итоговыми формами, которые получают в результате бюджетного процесса, являются: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

Оценка работы каждого центра ответственности и его руководителя осуществляется по результатам сравнения фактических и бюджетных данных за год.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ТБФ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ТБФ»

«Троицкая бумажная фабрика» имеет большую историю работы в данной отрасли. Первая Пергаментная машина была установлена в 1899 году.

В декабре 2007 года введена в строй и получена первая бумага на новой бумагоделательной машине №2. Машина снабжена системой, позволяющей выпуск качественной продукции в автоматическом режиме. Наряду с этим были построены новые производственные и складские помещения, позволяющие в будущем принять и переработать двойной объем выпускаемой продукции.

Для построения стабильных отношений с потребителями, получения конкурентных преимуществ на рынки и стабильного развития Троицкой бумажной фабрики, с апреля 2014 на предприятии инициирован проект по внедрению и развитию новой производственной системы.

В настоящее время предприятие ОАО «ТБФ» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 1.

Рис. 1. Модель предприятия ОАО «ТБФ» как системы



Основными потребителями продукции ОАО «ТБФ» являются предприятия среднего и малого бизнеса (рис.).

Рис. 2. Структура потребителей ОАО «ТБФ»

Миссия ОАО «ТБФ» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации продукции высокого качества. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

На сегодняшний день ОАО «ТБФ» является предприятием, которое занимает значительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.

Краткосрочные задачи ОАО «ТБФ» - это эффективная работа предприятия. Долгосрочные задачи ОАО «ТБФ» - это расширение масштабов деятельности при существующем уровне рентабельности. В настоящее время существует спрос на данный вид продукции.

Исследуемая компания ОАО «ТБФ» сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работа без проблем в операционной деятельности. Однако, задача организации, если поставили план - добиться определенных показателей, поэтому главная управленческая задача - выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой. В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя. Зона ответственности за достижение каждой конкретной цели закрепляется за одним из топ - менеджеров компании.

В результате составляющие стратегической цели организации разбиваются по направлениям до целей сотрудников соответствующих служб. При этом для каждой цели определяется критерий ее достижения и требуемый уровень показателя.

Рассмотрим факторы, влияющие на деятельность ОАО «ТБФ» в табл. 1.

Таблица 1. Анализ факторов, влияющих на деятельность ОАО «ТБФ»

Сильные стороны	Возможности
Известность предприятия Наличие сильных финансовых специалистов службы Наличие возможности кредитования Наличие единого собственника Налаженный производственный цикл	Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов
Слабые стороны	Угрозы
Слабая информационная системы на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов	Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция

Итак, аналитические результаты анализа следующие:

1. Исследуемому предприятию ОАО «ТБФ» приходится работать в условиях жесткой конкуренции производственного бизнеса.

2. Внешние условия характеризуются наличием спроса, ввиду большого числа потребителей продукции с одной стороны, и большим количеством предприятий-производителей, с другой стороны.

3. Предприятие анализирует сложные изменения во внешней среде и приспосабливается к ним с помощью внутренней дифференциации ассортимента продукции.

4. Географическое положение предприятия выгодное.

5. Внешние условия работы характеризуются наличием достаточно квалифицированного персонала.

На основании проведенного анализа можно оценить конкурентные преимущества как достаточно высокие.

Финансовые показатели объективно характеризуют деятельность любого предприятия. Для определения финансовых результатов деятельности исследуемого предприятия ОАО «ТБФ» проведем анализ хозяйственной деятельности за два гола. Выполним его на основании данных бухгалтерской финансовой отчетности.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели ОАО «ТБФ»

Показатели	2012 г	2013 г	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	1 533 945	1 421 429	112 516	92,66
Полная себестоимость, тыс. руб.	1 279 696	1 203 928	75 768	94,08
Валовая прибыль, тыс. руб.	254 247	217 501	36 746	85,54
Коммерческие расходы, тыс. руб.	19 088	16 631	2 457	87,13
Управленческие расходы, тыс. руб.	100 201	88 393	11 808	88,22
Прибыль от продаж, тыс. руб.	134 958	112 477	22 481	83,34
Рентабельность продаж, %	8,80	7,91	0,89	89,99

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период произошло снижение выручки на 112516 тыс. руб. или на 7,34%, при этом темп снижения себестоимости оказался ниже и составил 5,92%, что является негативной тенденцией, так как в дальнейшем может привести к убыточности деятельности.

Рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,89%. В отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 7,91 коп. прибыли. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Итак, в 2012 году на единицу реализованной продукции приходилось 8,80 копеек прибыли, а к 2013 году данный показатель снизился до 7,91 коп.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия за 2012-2013гг показал негативные тенденции, которые заключаются в снижении показателей выручки и рентабельности.

Соответственно можно сделать вывод, что финансовому директору, главному бухгалтеру предприятия на основании данных управленческого, бухгалтерского и оперативного управленческого учета совместно с коммерческим отделом следует провести анализ затрат с целью снижения себестоимости.

Таким образом, даны краткие сведения о хозяйственной деятельности предприятия. Перечень организационно-экономических и управленческих проблем ОАО «ТБФ»:

1.Опережение темпа роста затрат темп роста выручки;

2. Снижение рентабельности работы предприятия;

3.Экспертиза производственных затрат.

Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности, анализ затрат с целью их минимизации.

2.2 Организация бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ»

Планирование хозяйственной деятельности ОАО «ТБФ» - это, прежде всего процесс выработки и принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие фирмы в будущем. Эти решения образуют целостную систему и требуют увязки. Такая увязка позволяет обеспечить оптимальное сочетание решений в системе и уменьшить число неиспользуемых возможностей, открывающихся перед фирмой.

Планирование ОАО «ТБФ» в общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

-постановка целей и задач;

-составление программы действий;

-выявление необходимых ресурсов и их источников;

-доведение планов до их непосредственных исполнителей и контроль за их исполнением.

Наличие плана позволяет объективно оценивать результаты производственно-хозяйственной деятельности, предотвращать ошибочные решения, своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков, помогает адаптироваться в изменяющихся внешних условиях.

Объектами плановых решений ОАО «ТБФ» являются: постановка целей и распределение и перераспределение ресурсов (материальных, денежных, трудовых) в соответствии с изменением внутренних и внешних условий деятельности фирмы, определение необходимых стандартов и т.п.

Уровень и качество плана определяются такие показатели как:

- компетентностью и экономической грамотностью руководства фирмы;

- соответствующей квалификацией специалистов в подразделениях;

- наличием информационной базы и возможности компьютерной техники.

Цель внедрения системы оперативного планирования и управления на предприятие - обеспечение руководства компании информацией, максимально полной и необходимой для эффективной работы предприятия.

Экономическая информация - это информация, отражающая финансово-хозяйственную деятельность организации. Она подразделяется на следующие виды: плановую, нормативно-справочную и учетную (рис. 3).



Рис. 3. Схема видов информации

Плановая информация предназначена для выбора планов, действий, управленческих решений организации. Разработка планов определяет направление развития организации. Учетная информация создается в результате сбора и обработки первичных данных.

В период каких-либо внешних изменений организация сталкивается в управлении деятельностью с проблемой управляемости, прежде всего, в результате ослабления контроля над расходом ресурсов. Это связано с развитием различных, хотя и взаимосвязанных между собой направлений и событий. Положительно решить обозначенную проблему помогает один из эффективных инструментов финансового управления ОАО «ТБФ» - технология бюджетного планирования и система бюджетирования. Она обеспечивает текущий контроль процедур по достижению запланированных показателей на всех стадиях существования компании. Стоящие перед организацией проблемы проще всего и эффективнее всего решаются в процессе бюджетного управления.

Место бюджетного управления в общей системе управления ОАО «ТБФ» и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 4.



Рис. 4. Место бюджетного управления в системе управления ОАО «ТБФ»

Бюджет - это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств.

Отчетность о факте исполнения бюджета и план-факторный анализ отклонений с комментариями готовятся и представляются на рассмотрение финансовому директору ОАО «ТБФ» на ежемесячной основе. Специфика функционирования организации, безусловно, накладывает свой отпечаток на систему контроля конкретного субъекта хозяйствования. В частности, для некоммерческих организаций актуально недопущение перерасхода средств по статьям расходов. Вследствие этого для исследуемой организаций особенно актуально оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на получение оперативной информации по статьям затрат в разрезе ее подразделений. Именно такое управление обеспечивают инструменты бюджетирования.

Систему контроля исполнения бюджета ОАО «ТБФ» можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 5.

Рис. 5. Модель контроля исполнения бюджета ОАО «ТБФ»

Система регулирования позволяет реализовать такие функции управления, как контроль, регулирование и анализ по местам возникновения затрат.

Следует отметить, что на практике в ходе "план-факт" - анализа нередко происходит сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам производства. Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как.

Схема простого анализа отклонений, ориентированного на корректировку последующих планов приведена на рис.6.



Рис.6. Схема анализа отклонений

Таким образом, анализ отклонений позволяет выявить нерациональный расход средств, отклонения от планов по местам возникновения затрат и принять соответствующие меры.

Итак, анализ результатов деятельности предприятия ОАО «ТБФ» возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета ОАО «ТБФ» позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации. Оперативный контроль позволяет отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения и в режиме реального времени позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на возникновение отклонения.

Таким образом, рассмотрены вопросы организации процесса бюджетного планирования и управления в ОАО «ТБФ».



2.3 Анализ формирования основных бюджетов на предприятии ОАО «ТБФ»

Функциональные и финансовые бюджеты оформляется в виде таблицы, которая предусматривает графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Эта форма является проверенной на практике и вполне традиционной для процесса бюджетирования.

Рассмотрим классификацию бюджетов ОАО «ТБФ» по различным параметрам. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

· финансовые - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

· операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

· вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Участники бюджетного процесса в организации несут следующую ответственность:

- учредитель организации - за своевременное утверждение бюджета;

- директор организации - за организацию подготовки бюджета; своевременное согласование бюджета; точное исполнение утвержденного бюджета; согласование изменений, вносимых в бюджет организации; своевременность и качество представляемых на проверку отчетов;

- начальники отделов организации - за своевременность представления данных для формирования бюджета;

- работники организации, которые участвуют в формировании и исполнении бюджетов,- за своевременность формирования соответствующих статей доходов и расходов и представление данных на проверку руководителям соответствующих подразделений организации; достоверность данных при формировании и исполнении статей бюджетов;

- главный бухгалтер и финансовый директор - за своевременность формирования планов движения денежных средств, изменения дебиторской и кредиторской задолженностей; достоверность данных при формировании указанных документов; своевременность проверки исполнения бюджетов, поступающих в финансовый отдел организации; жестко регламентированный расход средств в бюджетах проектов.

Планы объема продаж и деятельности ОАО «ТБФ» составляются с целью детализации перспективного планирования. Объемы производства и продаж представляются в разрезе видов выпускаемой продукции. На этом уровне планирования объем производства ОАО «ТБФ» планируется как показатель, который поддается прямому контролю.

Объемы продаж ОАО «ТБФ» - это прогнозы, которые получают расчетным путем, поскольку в условиях рынка прямой контроль за ними осуществлять невозможно. Планы производства и продаж проверяются на исполнимость по ключевым ресурсам: оборудование, работники, здания, сооружения.

Производственное предприятие ОАО «ТБФ» осуществляет выпуск нескольких видов продукции и услуг. На этапе стратегического планирования руководство компанией ОАО «ТБФ» не занимается планированием объема выпуска конкретного продукта, план составляется на группу продукции, что позволяет избежать ненужной детализации на этапе долгосрочного планирования. На этапе перспективного планирования производится детализация стратегического плана. Благодаря этому принципу в дальнейшем рентабельность производства ОАО «ТБФ» может определяться как для каждого направления по отдельности, так и в целом для производства.

Главный план-график производства ОАО «ТБФ» составляют на смену, рабочий день, неделю. Данный план составляется на каждую выпускаемую продукцию. Для его выполнения осуществляется планирование потребностей в материалах и сырье, которое проводится к определенному сроку, а также планирование потребностей в мощностях.

Как правило, при выпуске новой продукции ОАО «ТБФ» создаются дополнительные направления, по которым производится оценка рентабельности ее выпуска и принимается решение об увеличении объемов выпуска либо о сворачивании этого направления производства.

Выделение направлений ОАО «ТБФ» осуществляет:

- по источнику происхождения продукции. Предприятие может часть продукции выпускать самостоятельно. При формировании финансового результата определяется прибыль, полученная от реализации произведенной продукции, и прочей реализации (оказание автоуслуг, перепродажа пара, выручка столовой). На основе этого определяется, какое из направлений является наиболее привлекательным;

- по удельному весу направления в общем объеме продаж. При составлении стратегического плана развития предприятия определяются объемы выпуска и продаж по направлениям первого уровня, а на этапе среднесрочного планирования - удельный вес в общем объеме продаж каждого вида продукции;

- по сегментам рынка и др.

Планирование производства в ОАО «ТБФ» происходит по схеме (рис.7).



Рис. 7. Иерархия планов производства ОАО «ТБФ»

В целом с помощью планирования достигается эффективная ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала.

Бюджетный план производства ОАО «ТБФ» в отличие от оперативного плана производства не содержит излишней детализации, поскольку она не требуется на данном этапе планирования. Оперативный план производства напротив, содержит подробную информацию о том, какая продукция или полуфабрикат, в каком количестве и к какому сроку должны быть изготовлены.

Выпуск продукции связан с затратами на производство, которые могут быть сгруппированы: по отношению к объему выпущенной продукции, по способу отнесения на себестоимость продукции, по возможности планирования, по центрам ответственности и т.п. Затраты, влияющие на себестоимость продукции (работ, услуг), могут варьироваться в зависимости от объема потребляемых материальных и трудовых ресурсов, уровня организации производства и множества других факторов. Они могут быть сгруппированы по центрам ответственности, видам расходов, месту возникновения и носителям.

На предприятие составляют сводные бюджеты структурных подразделений, это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам.

В табл. 3 приведена форма сводного бюджета центра ответственности по расходам.

Таблица 3. Сводный бюджет структурного подразделения ОАО «ТБФ»

Наименование подразделения	Бюджеты	Итого
	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы
Бумажный цех	56 000	123 000	13 000	41 000	7 000	240 000
Пергаментный цех	71 000	145 000	8 000	35 000	5 000	264 000
...
Итого по подразделению:	127 000	268 000	21 000	76 000	13 000	504 000

Совокупность сводных бюджетов отдельных центров ответственности образует единую систему бюджетов полиграфического предприятия ОАО «ТБФ». Создание центров ответственности во многом зависит от организационной и производственной структур предприятия, что позволяет связать работу подразделения предприятия и ответственность определенных лиц, оценить результаты работы каждого структурного подразделения и определить их вклад в работу предприятия в целом.

Классификация основных типов центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ» представлена на рис. 8.



Рис. 8. Классификация центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ»

Обобщенная характеристика основных центров финансовой ответственности ОАО «ТБФ» приведена в таблице Приложения 12.

Затраты на производство продукции (работ, услуг) ОАО «ТБФ» это расходы, связанные с созданием товаров (продукции, работ, услуг), в результате продажи которых предприятие получит финансовый результат в виде прибыли или убытка.

Состав этих затрат следующий:

- материальные затраты, то есть стоимость потребленных в процессе производства товарной продукции, работ, услуг материальных ресурсов;

- затраты на оплату труда и отчисления на социальное страхование;

- расходы, связанные с управлением производственным процессом;

- стоимость использованных в процессе производства внеоборотных активов (основных фондов, нематериальных активов), возмещаемая в форме амортизации.

Планирование затрат ОАО «ТБФ», их нормирование и учет можно осуществлять как по предприятию в целом, так и по каждому подразделению в отдельности, что позволяет наиболее эффективно распределять затраты на выпуск продукции. Благодаря этому в дальнейшем можно рассчитывать себестоимость выпускаемой продукции и может осуществляться поиск путей и мер, направленных на ее снижение.

К прямым затратам на предприятии ОАО «ТБФ» отнесены следующие элементы:

- затраты на материалы (целлюлоза, химикаты, упаковочные материалы);

- затраты на оплату труда;

- затраты на энергоресурсы (электроэнергию, пар, воду).

Предприятие ОАО «ТБФ» использует стандартный метод формирования себестоимости. В качестве носителей затрат выступают различные виды продукции, оказываемых услуг. Подобная группировка дает возможность определить себестоимость одной единицы товара (работы, услуги).

Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия (цехов, склада, администрации и т.д.) затраты группируются по месту их возникновения. Для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы подразделений ОАО «ТБФ».

Работы по финансовому планированию ОАО «ТБФ» обобщаются в генеральном бюджете организации.

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в табл. 4.



Таблица 4. Основные статьи генеральный бюджет ОАО «ТБФ»

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам	Закупки сырья и материалов
Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материально- производственных запасов, ценных бумаг)	Заработная плата
Поступления от участия в капитале других компаний	Платежи во внебюджетные фонды
Прочие поступления от инвестиционной деятельности	Оплата электроэнергии (других видов энергии)
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Налоги в бюджет
Кредиты и займы полученные	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
Прочие доходы	Прочие расходы
Профицит бюджета (превышение доходов над расходами)	Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами)

Генеральный бюджет - это финансовый план ОАО «ТБФ», в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Таким образом, при принятии управленческих решений изучают и сопоставляют данные различных бюджетов и финансового плана.

Благодаря установлению правил управленческого учета его ведение на предприятии становится «прозрачным» для сотрудников и пользователей управленческой информации. Однако, в процессе ведения управленческого учета и внутрифирменного планирования могут вноситься какие-либо предложения сотрудниками, также могут возникать непредусмотренные вопросы и проблемы, которые необходимо решать оперативно с учетом специфики деятельности данной организации.

После изучения системы бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ» отразим ключевые моменты в табл.5.



Таблица 5. Диагностика системы бюджетирования ОАО «ТБФ»

Существует ли в компании регламент бюджетного процесса, четко обозначающий цели и задачи системы бюджетирования, этапы бюджетного процесса и список его участников?	да
Введена ли в компании финансовая структура - система центров финансовой ответственности (ЦФО)?	да
Установлены ли по компании в целом и по элементам финансовой структуры (ЦФО) финансовые и нефинансовые ключевые показатели деятельности, описаны ли алгоритмы их расчета?	да
Внедрена ли в компании финансовая модель бюджетирования?	да
Выделяются ли при установке значений ключевых показателей бюджета узкие места: разработана ли система операционных целей и лимитов по доходам, расходам, активам и пассивам компании	нет
Каково направление бюджетирования в компании ("сверху вниз" или "снизу вверх")? Как организовано взаимодействие между уровнями участников бюджетного процесса при постановке и утверждении целевых показателей бюджета?	сверху вниз
Существует ли в компании стратегический план развития? Насколько взаимосвязана действующая система бюджетирования в компании с ее долгосрочным планом развития?	да
Предусматривает ли система бюджетирования сценарное планирование?	да
Действует ли в компании система ответственности должностных лиц за показатели исполнения бюджета (включена ли ответственность за исполнение бюджета в мотивацию ключевых сотрудников)?	нет
Утверждены ли в компании управленческая учетная политика и механизм признания и отражения хозяйственных операций в управленческом учете? Введен ли план счетов управленческого учета (коды бюджетных статей)?	да
Разработан ли график документооборота бюджетного процесса и управленческого учета?	да
Разработан ли аналитический блок системы бюджетирования?	да
Автоматизирован ли бюджетный процесс в компании? Насколько полно отражаются в выбранном программном продукте финансово-хозяйственные операции компании? Насколько данная система бюджетирования задействована в ежедневном процессе принятия решений?	да

Итак, изучение системы внутрифирменного планирования на предприятии ОАО «ТБФ» позволяет сделать следующие выводы:

1. На предприятии организована система внутрифирменного планирования в форме бюджетирования, разработан бюджет на 2014г;

2. Процесс подготовки бюджетов выстроен слаженно, оформлен в виде регламента данной процедуры - бюджетного регламента;

3. Оперативный контроль налажен, однако, сроки предоставления отчетов установлены не позднее 25 числа и не всегда соблюдаются, что не позволяет проводить оперативный анализ деятельности, корректировать планы и принимать оперативные управленческие решения.

Таким образом, можно сделать заключение, что оперативное управление производства на исследуемом предприятии налажена, однако, контроль затрат по местам их возникновения, контроль исполнения бюджетов не всегда эффективен.

Динамика показателей предприятия за 2013г отрицательна. В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.На практике сложившаяся система финансового управления ОАО «ТБФ» часто характеризуются следующими недостатками:

- отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;

- недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;

- ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;

- недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

В дальнейшей части работы предложены мероприятия на совершенствование системы бюджетирования на предприятии в целях преодоления указанных недостатков.



ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ТБФ»

3.1 Основные направления совершенствования системы бюджетирования на предприятии

В процессе исследования бюджетирования на предприятии ОАО «ТБФ» выявлено, что на практике бюджетирование, сталкивается со следующими серьезными сложностями, а именно:

ѕ Ослабление контроля над расходом ресурсов;

ѕ Перерасход средств по статьям расходов;

ѕ Сравнение несопоставимых данных;

ѕ Не выделяются узкие места;

ѕ Не действует система ответственности;

ѕ Не соблюдаются сроки;

ѕ Отсутствие взаимосвязи краткосрочного планирования;

ѕ Ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений;

ѕ Недостаток взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Система бюджетирования ОАО «ТБФ» предоставляет возможность руководству и специалистам проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Рассмотрим следующие направления совершенствования:

ѕ связь стратегического планирования компании и системы планирования и бюджетирования;

ѕ ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений;

ѕ чёткое соблюдение сроков;

ѕ усиление контроля материальных затрат, пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля;

ѕ повышение производительности труда, внутрифирменный аудит рабочих мест;

ѕ совершенствование системы мотивации.

Далее рассмотрим некоторые показатели совершенствования. Первый показатель совершенствования системы бюджетирования на предприятии, который я рассмотрю, это связь стратегического планирования компании и системы планирования и бюджетирования.

В качестве средства достижения стратегической цели компании рассматривают систему бюджетирования и планирования. В такой системе формируются показатели, являющиеся целевыми ориентирами для последующего формирования бюджета. Соответствующие показатели бюджетных заданий, разрабатывающиеся для каждого уровня управления предприятия, служат отправной точкой для дальнейшей разработки бюджетов соответствующего уровня управленияhttp://www.profiz.ru/se/1_11/sovershenstvovanie_sistem/«Справочник экономиста» №1 2011 / Бюджетирование. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия .. То есть, в зависимости от конкретных целей стратегического планирования, формируются несколько линий планирования и бюджетирования, каждая линия в свою очередь может разбиваться ещё на несколько линий, по которым проводится бюджетирование. Чем больше таких линий выявлено, тем подробнее будет разработано планирование бюджета. Чем подробнее разработан бюджет, тем легче потом понять в каком именно месте достигнут наивысший результат, в каком потерпели неудачу, т.е. легче будет провести анализhttp://www.moluch.ru/archive/58/7988/ Колесник Н. Ф. Совершенствование процесса бюджетирования на предприятии [Текст] / Н. Ф. Колесник, А. М. Шведкова // Молодой ученый. -- 2013. -- №11. -- С. 357-359..

Второй критерий (показатель) совершенствования - это ослабление дисциплины взаимодействия структурных подразделений. По-другому этот показатель можно обозначить как распределение ответственности зависимости от уровня управленияhttp://www.profiz.ru/se/1_11/sovershenstvovanie_sistem/«Справочник экономиста» №1 2011 / Бюджетирование. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия ..

В системе планирования и бюджетирования участвует сравнительно большое число людей. Если система вдруг даст сбой, то начальство, конечно же, начнёт искать «крайнего» и им может оказаться любой. Именно поэтому, просто необходимо за каждым элементом (участником) всей этой системы закрепить ответственность. Ответственность разделим на виды:

1. Ответственность за выполнение своих функций в рамках бюджетного процесса;

2. Ответственность за достижение запланированного уровня бюджетных показателей.

За каждым человеком (элементом) этой системы должна быть закреплена ответственность в соответствии с теми функциями, которые он выполняет. Все функции, а также виды ответственности за невыполнение функций должны быть подробно прописаны в положении о финансовой структуре предприятия и в регламенте формирования контроля исполнения операционных и финансовых бюджетов предприятия.

Каждого человека выполняющего определенные функции необходимо контролировать, для этого должна быть разработана четкая структура контроля со всеми учтенными факторами. Показатели, в соответствии с которыми оценивают уровень выполнения функций, должны корректироваться, если происходит изменение (причем значительное) внешних условий. В этом случае деятельность оценивается с учетом скорректированных показателей.

Необходимо учитывать, что один из отделов может не в полной мере выполнить свои функции из-за ошибки или промаха допущенного отделом вышестоящим. Поэтому начальству надо чётко понимать причину невыполнения функций и понимать, кто должен нести наказания.

Следующий критерий совершенствования - перерасход средств по статьям расходов. Перерасход средств по статьям расходов - это превышение расходов денежных средств по сравнению с ранее запланированным бюджетом. Составив план бюджетирования, мы его не должны придерживаться «строго», то есть в ходе процесса необходимо вносить корректировки. Например, составлен план на год, но его должны подвергать корректировки каждый квартал, квартальный план надо пересматривать и по необходимости редактировать ежемесячно. Отредактировав квартальный план бюджетирования, может выясниться, что необходимо затратить дополнительные средства по какой-либо графе, если такое получается, то необходимо отправить в тот или иной сектор бюджетирования N-ую сумму денежных средств. Может оказаться, что по какой-либо причине на финансирование какой-либо области понадобиться меньше средств.

Четвёртый критерий - чёткое соблюдение сроков. Что бы возможно было скорректировать квартальный план или ежемесячный, необходимо вовремя и своевременно представлять отчеты каждому отделу. Должны быть установлены чёткие сроки или определено число, к которому должны быть сданы всё отчёты, на основании которых возможно составить общий отчёт и внести коррективы в общий план бюджетирования. За несвоевременное предоставление отчетов, возможно, ввести какие-то штрафы или определить вид ответственности. Следующий критерий совершенствования всей системы - повышение контроля над расходом ресурсов. На предприятии необходимо следить за распределением и расходом ресурсов. Следить за ресурсами надо внимательно и не доводить до такой ситуации, когда они иссякнут. Тут дело относится и к трудовым, и к материальным, и к финансовым ресурсам. Относительно трудового ресурса - это обеспечение всех отделов высококвалифицированными специалистами, которые способны выполнять свои обязанности. Обеспечение неиссякаемых финансовых ресурсов, с помощью которых воплощаются в жизнь планы предприятия. Усиление контроля материальных затрат, пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля.

В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен. На предприятие имеют место факты искажения производственных затрат, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятияhttp://www.moluch.ru/archive/58/7988/ Колесник Н. Ф. Совершенствование процесса бюджетирования на предприятии [Текст] / Н. Ф. Колесник, А. М. Шведкова // Молодой ученый. -- 2013. -- №11. -- С. 357-359..

Способы искажения данных о затратах на производство приведены на рис.9.

Рис.9. Способы искажения данных о затратах на производство ОАО «ТБФ»



Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия, затраты группируются по месту их возникновения, для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы производственных подразделений. Учет затрат на производство ОАО «ТБФ» реализуется с помощью механизма норм расхода материалов, составления спецификаций на единицу продукции.

Спецификации номенклатуры предназначены для определения состава материальных расходов на изготовление продукции. Для каждой комплектующей, входящей в спецификацию, может быть указан норматив ее потребления. Помимо расходов на приобретение сырья и материалов, в затраты на производство включаются расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, амортизация и т.д. Однако, спецификации на выпускаемую продукцию давно не пересматривались и не всегда актуальны.

Предлагается провести экспертизу производственных затрат и пересмотреть нормативы.

К прямым затратам на предприятии ОАО «ТБФ» отнесены следующие элементы: затраты на материалы; затраты на оплату труда; затраты на электроэнергию. Прочие материалы составляют в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным в размере 20%. Затраты на амортизацию основного производственного оборудования мы рассматривать не будем вследствие постоянного характера данного вида расходов при применении линейного способа начисления.

Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные и дополнительные материалы (целлюлозу, канифольный клей, парафиновая эмульсия, тальк крахмал, животный клей и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам и к расходам по судебным искам покупателей. Поэтому заложенные в бюджет плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия - в этом заключается координирующая функция бюджетирования.

Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие. Ревизия и контроль позволит оценить эффективность работы организация в отчетном периоде. Кроме того, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в бизнес-процессе и предоставить необходимые данные для корректировки деятельности подразделения, чтобы можно было выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов. Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-фактный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным.

Внутрифирменный аудит рабочих мест и принятие управленческих решений по полученным результатам

По результатам анализа управления производством можно отметить -следующие моменты:

- на производстве имеет место дублирование функций, что осложняет взаимодействие сотрудников;

- невелика заинтересованность сотрудников в увеличении выработки, качестве продукции, результатах труда.

Для повышения производительности труда по результатам бюджетирования предлагается произвести аудит рабочих мест и подтвердить плановые трудозатраты. Основными целями аудита рабочих мест является выработка на основании результатов проверок и анализа предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит рабочих мест позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. В ситуации, когда имеет место необходимость снижения затрат по всем статьям, в частности на содержание персонала, внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации.

По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

- улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

- выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника ОАО «ТБФ» (табл.7).

Таблица 7. Соответствие ожиданий работника по предлагаемым мероприятиям в ОАО «ТБФ»

Особенности ситуации	Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности	Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания	Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)	Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции	Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду	Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

В целях экономии рабочего времени и его более эффективного использования проведем следующие расчеты.

Экономия рабочего времени за счет уплотнения рабочего времени работников предприятия. Расчеты строятся на данных по изучению рабочего времени методом фотографирования рабочего дня работников и осуществляются в два этапа.

1 этап. Расчет процента возможного уплотнения рабочего времени (Р):



, (4)

где Тнф- фактическое время наблюдения;

Тпзф - фактическое подготовительно-заключительное время;

Топф- фактическое оперативное время;

Толф - фактическое время на отдых и личные надобности.

.

2 этап. Расчет процента возможного повышения производительности труда за счет уплотнения рабочего времени (В):

, (5)

.

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий. С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия и потенциальных изменений. Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

Совершенствование процесса мотивации сотрудников.

Проблемой совершенствования эффективности системы бюджетирования является использование новых систем мотивации персонала. Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях). Грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек - существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника. В целом, к эффективно действующей системе мотивации ведут пять основных шагов:

1) Формулирование стратегических целей и задач организации.

2) Определение функций каждого сотрудника и составление четких должностных инструкций.

3) Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии.

4) Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном рынке и выработка единой тарифной сетки.

5)Разработка индивидуальной системы компенсаций для различных категорий сотрудников с учетом выработанных критериев оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации.

В качестве повышения мотивации можно ввести допустим ряд премий (ежеквартальных или ежемесячных). Премии могут выдаваться сотрудникам отделов, которые вовремя сдали отчеты, вовремя и грамотно скорректировали планирование бюджета, грамотно его составили изначально и т.п.

Остановимся более подробно на возможностях совершенствования системы мотивации персонала, и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры -- такие же сотрудники, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. Деятельность предприятий (фирм) имеет непосредственное отношение к жизни общества. Связь с заботами и проблемами общества и есть ключ к смыслу жизни работников

2. Общее соблюдение всех правил этики общения

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как производственное предприятие, повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. Ничего хорошего не получится, если в миссии организации говорится о доверии к работникам, но при этом существует практика записи времени прихода и ухода с работы или слишком жесткие внутренние нормы.

Следует избегать любого: научного, профессионального, социального жаргона. Жаргон отдаляет все разговоры о мотивации от настоящей жизни людей. Слушая выступления о мотивации на непонятном языке, работники зачастую просто не понимают их. Не следует говорить: «Это современная, соответствующая нашим целям стратегия», лучше сказать: «Мы предоставляем эту услугу, потому что она облегчает людям жизнь». Зачем говорить: «У нас ориентированная на результат стратегия вознаграждений»? Проще сказать: «Мы хотим, чтобы вы работали в командах и делали важную и ценную для людей работу; если команды достигнут поставленных целей, все ее члены получат премии».

3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако, несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы на предприятии не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения.

Один из самых демотивирующих факторов -- чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются, а пропаганда, и заявления вроде: «Ну, не так уж мало вам платят» -- дают результат, обратный желаемому.