Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи продукции предприятия, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, на многих предприятиях и фирмах можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые предприятия просто прикрываются кризисом, для того чтобы снизить оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми: например, плохое качество кофе в автоматах или автоматическое отключение света. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. Фредерик Херцберг, психолог середины ХХ века, который занимался проблемами мотивации персонала, определил условия работы как фактор «гигиены». Хотя по поводу самого термина ведутся дискуссии, значимость открытия Ф. Херцберга в том, что факторы, которые делают людей несчастными, необязательно противоположны тем, которые делают их счастливыми.

Даже самая честолюбивая мотивационная программа не сдвинется с места, если сначала менеджеры не выявят и не решат мелких проблем, которые вызывают недовольство. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5. Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют служащих, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру или посредничество внутри той же организации-- это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты.

Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Следует сделать одно важное замечание: при проведении тестов следует убедиться, что, пока работники заняты ответами на вопросы, объем их работы не увеличивается, и они знают об этом, иначе результат не будет отражать реальное положение дел.

8. Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания -- это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Проведение дорогостоящей программы мотивации для высокооплачиваемых профессионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Уволенный уборщик может быть лучшим другом лучшего программиста компании! Младший персонал нередко работает на предприятии на протяжении многих лет, и многие работники работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.

9. Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы -- это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

10. Нужно создать обратную связь; быть честным; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками -- важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Формальные ответы наподобие хорошо/плохо разочаровывают и подавляют. Если человек не справился с работой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

В любом случае необходимо создать конкретную, а не общую обратную связь. Лучше сказать: «Благодаря оперативной помощи, которую ты оказал клиенту NN. мы смогли заключить важный контракт. Так держать!», а не: «Сам знаешь, ты ценный член команды». Слишком часто менеджеры хвалят уклончиво или скупятся на заслуженную похвалу просто из опасения, что подчиненные почувствуют свою значимость, либо потому, что боятся показать руководству, что квалификация подчиненных выше их, менеджеров, квалификации.

Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала на предприятии:

· Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями предприятия или фирмы. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся.

· На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны.

· Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами.

· В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.

· Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.

· Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников предприятия.

Итак,высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха. Мотивации - действенный инструмент в руках умелого менеджера. Системой мотивации определяется также периодичность премирования, которая может быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Определение периодичности премирования зависит, прежде всего, от целей и задач предприятия или фирмы. Конечно, методы повешения мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными методами, в каждой организации есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать.

Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с лучшими показателями качества и минимальными показателями брака. Грамотное стимулирование труда повышает удовлетворенность трудом, создает позитивный эмоциональный настрой на работу.

Предлагается система стимулирвания, ключевым моментов в котором было бы зависимости премии работников от следующих факторов:

- показатели расхода материалов, соответствие их нормативным значениям,

- наличие или отсутствия необоснованных простоев,

- наличие или отсутствие сбоев или аварийных ситуаций,

- наличие или отсутствие каких-либо повреждений оборудования

- отзывы клиентов о качестве продукции предприятия и т.д.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности - KPI. Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России. Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей (рис. 6): константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Рис.6. Структура формирования мотивации на базе KPI

На рис. 7 приводится предлагаемая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Рис.7. Типовая формула премирования

Рассмотрим условия для премирования на базе KPI. Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижению.

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере - на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

К1 - переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в таблицах 8 и 9, а в таблице 10 приводится итоговый документ - так называемая матрица KPI.

Таблица 8. Пример шкалы для оценки степени достижения KPI

	KPI "Процент выполнения "Плана продаж"
Факт/ План	менее 92%	от 92% до 95%	от 95% до 98%	от 98% до 100%	от 100% до 105%	от 105% до 25%	от 125% и далее
К1	0	0,4	0,7	1,0	1,2	1,3	1,5

Таблица 9. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников

Бизнес-процесс/ Элемент компенсационного пакета	Оклад	Переменная часть (по результатам KPI)
Основные бизнес-процессы	30%	70%
Поддерживающие бизнес-процессы	50%	50%
Управленческие бизнес-процессы	70%	30%
Топ-менеджмент	70 - 90%	30 - 10%



Таблица 10. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности

Должность/Элемент компенсационного пакета	Компенсационный пакет - месяц	Годовая премия
Высшее руководство	50%	50 до70%
Среднее звено	75%	15 - 25%
Нижнее звено	90%	10 - 12%

Большое значение для повышения заинтересованности сотрудников в достижении высоких результатов работы имеют нематериальные элементы мотивации. В частности, в компании регулярно могут проводится конкурсы на звание «Лучший работник» и «Лучшее подразделение». Конкурс «Лучший работник» проводится дважды в год среди специалистов и рабочих специальностей. Победителям конкурса можно выделять дополнительный недельный отпуск или туристическую путевку. Данный конкурс является дополнительным стимулом к работе. Победителям конкурса «Лучшее подразделение» может предоставляться подарочный сертификат на поход в косметический салон, на посещение ресторана или просто пикник с выездом на природу. Руководство всегда должно пытаться менять поощрительный приз, чтобы заинтриговать сотрудников.

Таким образом, изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях. Для обеспечения этой цели руководители предприятия должны воздействовать на наемных работников различными методами, однако наиболее эффективна мотивационная система, экономическое стимулирование.

Из всего вышерассмотренного мной можно сделать следующий вывод: система планирования и бюджетирования очень сложный процесс, в который включено много структурных элементов взаимосвязанных и взаимозависящих друг от друга. На предприятиях должны быть разработаны ряды документов, согласно которым будет вестись вся деятельность по планированию бюджета. Это могут быть положения или должностные инструкции, с которыми знакомятся все участники процесса, в таких документах подробно расписываются обязанности и права лиц, занимающих определенную должность, четко перечислены критерии, на основании которых проводится контроль за выполнением определенных функций. В документах прописана ответственность за невыполнение своих функций и её виды.

Весь отдел занимающийся проблемами планирования и бюджетирования должен понимать, что всем необходимо работать слаженно, результат всего предприятия зависит от каждого, т.к. каждый вносит свой вклад, небольшой, но важный. Вовремя сделанные отчеты и сводки являются важными составляющими при ежемесячном или ежеквартальном планировании.

3.2 Практическое совершенствование системы бюджетирования на предприятии

На практике совершенствования системы бюджетированияпроводилось по следующим направлениям:

1. Усиление контроля материальных затрат, пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля.

2. Повышение производительности труда, внутрифирменный аудит рабочих мест.

3. Совершенствование системы мотивации

План организационных мероприятий по вышеперечисленным мероприятиям представим в таблице 11.



Таблица 11. Разработка планов мероприятий по реализации проектируемых предложений в ОАО «ТБФ»

№ пп	Наименование мероприятия	Срок	Ответственный
1	Пересмотр нормативов расхода материалов	07.12.14 - 10.12.14	Руководители подразделений
2	Разработка планы подразделений по снижению затрат	01.02.15 - 10.02.15	Финансовый директор Руководители подразделений
3	Внутрифирменный аудит рабочих мест	01.12.14 - 05.12.14	Финансовый директор, отдел персонала
5	Обучение сотрудников дополнительным функциям по результатам оптимизации численности	В течение года	Отдел персонала Руководители подразделений

Успех бюджетирования будет зависеть от тщательности проработки всех этапов проекта и его реализации, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за данный процесс.

Разработанные рекомендации позволят предприятию повысить эффективность работы, что крайне важно в период надвигающегося финансового кризиса.

Более подробно остановимся на анализе предполагаемой экономической эффективности мероприятий по совершенствованию финансового управления в ОАО «ТБФ». Положительный эффект от перечисленных мероприятий в ОАО «ТБФ» может быть достигнут только в том случае, если она является составной частью целостной системы работы компании. Отметим, что экономический эффект может быть определен на основании экспертных оценок и расчетных данных.

Произведем расчет потребности в исходном материале по изделию «А» по старым нормам и новым нормам, результаты расчетов приведены в табл.12.



Таблица 12. Спецификация изделие «А»

Статья затрат	Расход по действующей норме, кг.	Расход по новой норме, кг.	Производственная программа на месяц, шт.	Экономия материала за счет пересмотра норм на изделие, м.п.	Экономия материала за счет пересмотра норм на произ. программу, м.п.
Тальк	15	14,5	947	0,5	473,5

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия при утвержденной производственной программе 947 шт. изделий «А» в месяц и стоимости материала 343 руб./кг. составит за месяц 473,5*343=162 410,5 руб.Так предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их пересмотреть с учетом изменений технологических процессов и применяемых новых материалов, либо подтвердить действующие.

Экономический эффект может быть непосредственно определен от мероприятий, связанных с внедрением бюджетирования и последующей оптимизацией затрат (численности персонала, а также от экономии материальных затрат). По результатам внутрифирменного аудита рабочих мест и внедрения бюджетирования в каждом подразделении удалось высвободить одного человека в администрации.

Расчет по подразделению участок комплектации продукции цеха № 1 может быть отражен в табл.13.

Таблица 13. Расчет экономии по статье затрат «затраты на оплату труда» по подразделению администрация

Статьи издержек	Затраты на оплату труда (до внедрения мероприятий) тыс.руб.	Затраты на оплату труда( после внедрения мероприятий) тыс.руб.	Отклонения
			в сумме	в %
затраты на оплату труда	260	235	-25	-10

По данным таблицы экономический эффект от применения административному подразделению мероприятий по сокращению персонала составил 25 тыс. руб. в месяц, или 300 тыс. руб. в год, т.е. 10% от нынешней суммы затрат на оплату труда.

Таким образом, предлагается провести расчеты по каждому подразделению и определить возможную экономию при оптимизации численности и на основании этих данных принять соответствующие управленческие решения. Аналогичным образом можно провести расчет по другим подразделениям и по организации в целом.

Итак, предлагается провести расчеты по каждому подразделению и высвободить 17 человек. Далее рассчитаем прогнозные показатели с учетом предложенных мероприятий (табл.14).

Таблица 14

Основные финансово-экономические показатели ОАО «ТБФ»

Показатели	План 2015 г с учетом мероприятий	План 2015 г до мероприятий	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	1 733 945	1 733 945	-	-
Полная себестоимость, тыс. руб.	1 279 696	1 333 928	-75 768	95,93
Валовая прибыль, тыс. руб.	454 247	400 017	+36 746	113,55
Коммерческие расходы, тыс. руб.	119 088	119 088	-	-
Управленческие расходы, тыс. руб.	100 201	100 201	-	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	234 958	180 728	+54 230	130,03
Рентабельность продаж, %	13,55	10,42	+0,89	130,03

На практике в целях совершенствования системы планирования и бюджетирования была проведены беседы с работниками с целью объяснения им необходимости своевременно предоставления полноценных отчетов. Лицам, ответственным за составление отчетов, было предложено самостоятельно указать «особые» (проблемные) места и методы, средства решения проблем.

В данной главе разработаны мероприятия по совершенствованию бюджетного планирования и управления ОАО «ТБФ», в части себестоимости за счет снижения материальных затрат, оптимизации численности и совершенствования мотивации сотрудников.

Кроме того, показано, что данные мероприятия могут принести реальный экономический эффект, а именно, рост прибыли от продаж в 2015г на 54 230 тыс. руб., повышение рентабельности на 0,89%, что составляет 130,03% от ранее запланированного показателя.

Систему бюджетирования можно также совершенствовать относительно следующих направлений:

ь Обучение как часть бюджетного планирования и управления персоналом

ь Пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля.

ь Ежеквартальное принятие управленческих решений по результатам бюджетирования.

ь Автоматизация бюджетирования

Далее по порядку рассмотрим предлагаемые мероприятия.

1. Обучение как часть бюджетного планирования и управления персоналом

Есть общие ошибки, совершаемые ответственными менеджерами. Первые промахи, которые могут возникнуть в процессе, - это ошибки организационного характера. Ошибки в технологии бюджетирования можно отнести к категории типичных. Содержащийся в ней инструментарий финансового планирования (то есть виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов) и порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения можно идентифицировать по типу предприятия и роду деятельности (идентификационными признаками являются технологический процесс, структура компании и т.п.).

Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы: система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты "мечты", а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.

Первое, с чем приходится сталкиваться на практике, - это противостояние как "верхушки", так и низших уровней. Поскольку бюджет - продукт согласования поставленных целей и выделенных для их реализации ресурсов, неизбежны конфликты интересов, которые порождают и другие проблемы при постановке бюджетирования.

- Второе, с чем сталкивается специалист по бюджетированию, - это подмена показателей. Хорошо, если специалист знаком с видом деятельности, которое осуществляет предприятие, и сможет сразу определить несоответствия. Многие менеджеры как среднего, так и высшего звена, стремясь уйти от большой ответственности и минимизировать риск нарушения поставленных задач, занижают планируемые показатели, поскольку за их невыполнение следует наказание.

Если не удалось занизить показатели, то следующий возможный вариант - нарисовать как можно более мрачную картину о проблемах, с которыми сталкивается менеджер при попытке достижения целей. Понятно, что при "крайне сложной" обстановке исполнителю оправдаться легче, ну а руководству при оценке преподнесенной ситуации покажется, что найти замену такому "стойкому" менеджеру будет очень сложно. Место сохранено, напряжение для менеджера снято.

Часто встречающаяся проблема - ограниченность взглядов. Она присутствует не везде и зависит от внутренней корпоративной культуры компании. Если сотрудники привыкли перебрасывать ответственность друг на друга, то "крайний" будет вынужден подтасовывать факты так, как ему выгодно. Это может привести к свертыванию деятельности, а не к развитию.

Задача компании в целом и каждого подразделения (сотрудника) в частности - максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения наибольшей прибыли. Здесь следует обратить внимание на взаимодействие отделов в рамках поставленных бюджетом целей.

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.

Далее в табл.15 представим разработанный план на 2015г по посещению мероприятий для повышения квалификации сотрудников ОАО «ТБФ» в области бюджетирования, освоения передового зарубежного опыта и опыта, накопленного российскими предприятиями

Таблица 15. План по посещению тренингов и семинаров по бюджетированию для повышения квалификации сотрудников ОАО «ТБФ» на 2015г

	2014 г	Плановый период обучения
Всего	8
Из них:
Внешние обучение	6
Внутрение обучение	2
Из них руководителей:
Внешнее обучение	2
в т.ч.
Главный бухгалтер	1	12.06.15- 17.06.15
Финансовый директор	1	25.09.15-01.10.15
Внутренне обучение	-
Из них служащих:
Внешнее обучение	4
в т.ч.
Отдел персонала	1	25.09.15-30.09.15
Начальник смены	1	25.09.15-30.09.15
Начальник участка	1	25.09.15-30.09.15
Внутренне обучение	2
в т.ч.		25.06.15-30.06.15
Мастер	2	25.06.15-30.06.15

Для руководителей, которые, как правило, поднимаются к своей должности с позиции специалиста, искусство делегирования является основой их управленческой состоятельности. Нежелание или неумение делать работу руками других, то есть пользоваться методами делегирования, способно разладить трудовой процесс в организации и ухудшить его результаты.

Итак, предложен план обучения для успешного бюджетного управления персоналом предприятия в процессе хозяйственной деятельности.

Основным критерием действенности системы бюджетного управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов.

Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Таким образом, достижение определенного уровня результативности труда осуществляется через поиск такого оптимального сочетания показателей по все четырем параметрам, которое может привести к наибольшему положительному экономическому эффекту.

Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов». Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий.

2. Пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля

В период, когда ресурсы предприятия ограничены и ценовая конкуренция велика для эффективной работы предприятия контроль производственных затрат очень важен.

Для контроля эффективности работы каждого структурного подразделения предприятия, затраты группируются по месту их возникновения, для того чтобы в дальнейшем иметь возможность оценить эффективность работы производственных подразделений. Учет затрат на производство ОАО «ТБФ» реализуется с помощью механизма норм расхода материалов, составления спецификаций на единицу продукции.

Спецификации номенклатуры предназначены для определения состава материальных расходов на изготовление продукции. Для каждой комплектующей, входящей в спецификацию, может быть указан норматив ее потребления. Помимо расходов на приобретение сырья и материалов, в затраты на производство включаются расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, амортизация и т.д. Однако, спецификации на выпускаемую продукцию давно не пересматривались и не всегда актуальны.

На предприятие имеют место факты искажения производственных затрат, что негативно сказывается на финансовых результатах деятельности предприятия.

Способы искажения данных о затратах на производство приведены на рис.9.



Рис.9. Способы искажения данных о затратах на производство ОАО «ТБФ»

Предлагается провести экспертизу производственных затрат и пересмотреть нормативы.

Ревизия и контроль позволит оценить эффективность работы организация в отчетном периоде. Кроме того, информация контроля позволяет понять основные проблемные, "узкие места" в бизнес-процессе и предоставить необходимые данные для корректировки деятельности подразделения, чтобы можно было выполнить намеченные цели.

Таким образом, оперативный контроль должен быть своевременным и являться связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.

Поскольку производство развивается, совершенствуются технологические процессы, используются новые материалы и соответственно их характеристики, поэтому нормы расхода материалов необходимо периодически пересматривать для поддержания их актуальности. В противном случае план-факторный анализ расхода материалов и себестоимости становится не актуальным. Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их либо пересмотреть, либо подтвердить действующие.

3. Ежеквартальное принятие управленческих решений по результатам полученных в процессе бюджетирования данных

По результатам анализа управления производством можно отметить -следующие моменты:

- на производстве имеет место дублирование функций, что осложняет взаимодействие сотрудников;

- невелика заинтересованность сотрудников в увеличении выработки, качестве продукции, результатах труда.

Для повышения производительности труда по результатам бюджетирования предлагается произвести аудит рабочих мест и подтвердить плановые трудозатраты. Основными целями аудита рабочих мест является выработка на основании результатов проверок и анализа предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом.

Аудит рабочих мест позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. В ситуации, когда имеет место необходимость снижения затрат по всем статьям, в частности на содержание персонала, внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

- улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

- выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника ОАО «ТБФ» (табл.16).

Таблица 16. Соответствие ожиданий работника по предлагаемым мероприятиям в ОАО «ТБФ»

Особенности ситуации	Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности	Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания	Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)	Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции	Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду	Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий. С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия и потенциальных изменений.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

4. Автоматизация процесса бюджетирования

Проблемой совершенствования оперативности системы управленческого учета является использование систем автоматизации. Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны.

Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов, включая расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса, но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее утвержденных бюджетов.

В настоящее время этот аспект в исследуемой компании не доведен до конца, а часть информации собирается "вручную" и оформляется, хранится в Excel. Данная проблема будет решена при современной автоматизации процесса управленческого учета с использованием известных программных продуктов. В современных условиях в связи с постоянством штата и достаточным опытом работы сотрудников большинство документации ведется без регламентов и нормативных документов. Как считает большинство специалистов данной области, происходит это в основном из-за их "ненадобности", т. к. "все и так знают, что делать". Но это вступает в противоречие с принципами управленческого учета. Эта проблема может быть решена при помощи использования регламентов и нормативных документов.

Нежелание некоторых подразделений предоставлять информацию в финансовый и планово-экономический отдел. Мотивируют следующим: "с цифрами пусть работают экономисты, финансисты и бухгалтера, а не мастера цехов или другой персонал, работающий на производстве". Проблема найдёт решение при абсолютной автоматизации управленческого учета.

На сегодняшний день на предприятии ОАО «ТБФ» составляется до 100 отчетных форм. Чего достаточно много.

Часть отчетов необходимо "аннулировать", в часть внести изменения и кое-что добавить (например, управленческий баланс, отчет о движении капитала). Данная проблема будет решена при адекватной структуре управленческого учета с современными подходами. В качестве примера и сравнения таких продуктов приведем некоторые из них, которые представлены в табл. 17.

Таблица 17. Примеры программ постановки управленческого учета

Наименование программы	Характеристика программы	Цена программы
Программно-методическая система "ИТАН: Управленческий баланс 2.3"	Система "ИТАН: Управленческий баланс" разработана на современной высокотехнологичной платформе "1С:Предприятие 8" и предназначена для эффективного управления предприятиями любой формы собственности	От 35 000 до 250 000 руб. в зависимости от конфигурации
Программа системы управленческого учета "Капитал 8"	Программа способствует организации корректного управленческого учета на малых и средних предприятиях с минимальными первоначальными вложениями и неограниченными возможностями расширения при дальнейшем росте организаций. Ряд функций - например, многовалютный учет, бюджетирование и отчетность по стандартам МСФО - недоступны другим аналогичным программам данного ценового диапазона	Около 300 долл. США (включая программное обеспечение и обучение)
Программный комплекс "МФП-М"	Программа, совмещающая в себе инструменты учета, контроля, планирования и анализа деятельности организации (группы организаций), каждый из которых является элементом управленческого учета	Стоимость базовой версии программы, реализованной на платформе Microsoft Office Access,составляет 12 500 руб. Стоимость обучения составляет 2000 руб/ч

Постановка качественной программы для предприятия, внедрение информационных технологий в компании очень важны. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов, включая расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса, но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов.

Следует отметить, что особое место занимают ERP-системы, алгоритм которых сориентирован на ERP-методологию управления предприятием.

ERP-системы осуществляют реконструкцию системы управления предприятиями - стандартизацию и унификацию бизнес-процессов, предоставляют новые возможности для оперативного и стратегического управленияКонсалтинговая группа "ЛЕКС" [Электронный ресурс]: Особенности управленческого учета на предприятиях.- Электрон. дан. - [М., 2011]. - Режим доступа: ttp://www.lexgroup.ru/spravka/best_publications/publications_upr_consulting/bibl-ourp/.. Цель ERP-системы - согласованное функционирование всех компонентов системы, оптимизация по времени выполнения и потребляемым ресурсам.

Особого внимания для применения на предприятии бюджетирования заслуживает подсистема "Бюджетирование", которая входит в состав основного решения на платформе "1С: Предприятие 8.0". Эта система может стать действительным помощником в ежедневной работе аналитиков и руководителей всех уровней и центров ответственности бизнес-процессов на современном предприятииМир финансовых программ [Электронный ресурс]: Программный комплекс "МФП-М". - Электрон. дан. - [М., 2011]. - Режим доступа: http://mfp.ru/..

Продемонстрируем возможности программы "1С: УПП 8" на конкретном примере планирования производственного процесса.

Во-первых, обратим внимание на то, что с помощью программы "1С: УПП 8" можно создать стратегический, перспективный и оперативный планы производства.

Под стратегическим планированием здесь подразумевается планирование сроком до 5 лет, оно основано на макроэкономических показателях. Стратегический план составляется в денежном выражении с детализацией по годам.

Перспективное планирование определяет показатели объемов закупок, производства, продаж и составляется на срок 1 год или несколько лет с детализацией по месяцам в денежном выражении. В течение года этот план может пересматриваться. Планы объема продаж и деятельности составляются с целью детализации перспективного планирования. Объемы производства и продаж представляются в разрезе видов выпускаемой продукции. На этом уровне планирования объем производства планируется как внутренний показатель, который поддается прямому контролю. Объемы продаж - это прогнозы, которые получают расчетным путем, поскольку в условиях рынка, прямой контроль за ними осуществлять невозможно. Планы производства и продаж проверяются на исполнимость по ключевым ресурсам: оборудование, работники, здания, сооружения.

В целях совершенствования процесса бюджетирования ОАО «ТБФ» предложены следующие мероприятия:

1. План обучения сотрудников на 2015г, который повысит их экономическую грамотность, понимание процесса бюджетирования и его значения на предприятие.

2. Пересмотр норм расхода материалов для объективности планирования и контроля

3. Внутрифирменный аудит рабочих мест

4. Автоматизация бюджетирования

План организационных мероприятий по вышеперечисленным мероприятиям представим в таблице 18.



Таблица 18. Разработка планов мероприятий по реализации проектируемых предложений в ОАО «ТБФ»

№ пп	Наименование мероприятия	Срок	Ответственный
1	Внутрифирменный аудит рабочих мест	01.12.14 - 05.12.14	Финансовый директор, отдел персонала
2	Пересмотр нормативов расхода материалов	07.12.14 - 10.12.14	Руководители подразделений
4	Разработка планы подразделений по снижению затрат	01.02.15 - 10.02.15	Финансовый директор Руководители подразделений
5	Обучение сотрудников	В течение года	Отдел персонала Руководители подразделений
6	Разработка управленческих решений по снижению затрат	11.02.15 - 20.02.15	Финансовый директор Руководители подразделений
7	Автоматизация процесса бюджетирования	11.07.15 - 20.010.15	Финансовый директор Руководители подразделений

Мной были изучены должностные инструкций сотрудников отдела и положения, согласно которым сотрудники работают.

Ниже мной представлена должностная инструкция техника по планированию.



УТВЕРЖДАЮ

___________________________________ (инициалы, фамилия)

(наименование организации, ----------------------------------

предприятия и т.п., его (директор или иное организационно-правовая форма) должностное лицо, уполномоченное утверждать должностную инструкцию)

" " ____________ 20__г.

м.п.

Должностная инструкция техника по планированию

______________________________________________

(наименование организации, предприятия и т.п.)

" " ______________ 20__г. N_________

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с ________________________ (наименование должности лица, на которого __________________________________ и в соответствии с составлена настоящая должностная инструкция) положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

1. Общие положения

1.1. Техник по планированию относится к категории специалистов.

1.2. На должность техника по планированию I категории назначается лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности техника II категории не менее 2 лет; на должность техника по планированию II категории - лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности техника или других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 2 лет; на должность техника по планированию - лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование, без предъявления требований к стажу работы.

1.3. Техник по планированию назначается на должность и освобождается

от нее руководителем предприятия по представлению ____ и подчиняется непосредственно _______________________________.

1.4. Техник по планированию должен знать:

- экономику, организацию производства и труда;

- порядок разработки перспективных и годовых планов производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия;

- организацию плановой работы на предприятии;

- применяемые формы учета и отчетности;

- методы технико-экономического анализа показателей работы предприятия и его подразделений;

- порядок определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений;

- порядок учета выполнения плановых заданий;

- основы технологии производства, номенклатуру выпускаемой предприятием продукции;

- правила эксплуатации вычислительной техники;

- основы законодательства о труде;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и правила противопожарной защиты;

- ______________________________________________________.

1.5. Во время отсутствия техника по планированию (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

1.6. _____________________________________________

2. Должностные обязанности

Техник по планированию:

2.1. Выполняет под руководством более квалифицированного специалиста расчеты, необходимые для составления проектов перспективных и годовых планов производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, разработки технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов, топлива, энергии, потребляемых в производстве.

2.2. Принимает участие в работе по определению плановых показателей и заданий, сроков их выполнения и доведению их до подразделений.

2.3. Осуществляет сбор и систематизацию предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, повышению его эффективности в целях выявления резервов производства.

2.4. Участвует в проверке правильности расчетов экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организации труда, рационализаторских предложений и изобретений, проведении технико-экономического анализа деятельности предприятия и отдельных подразделений.

2.5. Принимает поступающую документацию, проверяет правильность заполнения и наличие всех необходимых данных в представляемых подразделениями предприятия учетных и отчетных документах.

2.6. Ведет учет выполнения плановых заданий, подбирает материал для подготовки различных справок и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений, накапливает и обрабатывает показатели выполнения плановых заданий для составления установленной отчетности.

2.7. Принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств.

2.8. _______________________________________________.

3. Права

Техник по планированию имеет право:

3.1. Получать от специалистов структурных подразделений предприятия информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.

3.2. Представлять на рассмотрение своего непосредственного

руководителя предложения по вопросам планирования на предприятии.

3.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

3.4. ______________________________________________.

4. Ответственность

Техник по планированию несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.4. ________________________________________________.

Должностная инструкция разработана в соответствии с ________________

(наименование,

_____________________________.

номер и дата документа)

Руководитель структурного подразделения (инициалы, фамилия)

_________________________

(подпись)

" " _____________ 20__г.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела

(инициалы, фамилия)

_____________________________

(подпись)

" " ________________ 20__г.

С инструкцией ознакомлен: (инициалы, фамилия)

_________________________

(подпись)

" " _____________20__ г.

Итак, разработанные рекомендации позволят предприятию повысить эффективность работы, что крайне важно в период надвигающегося финансового кризиса.

3.3.Оценка эффективности системы бюджетирования в ОАО «ТБФ»

Рассмотрим предполагаемую экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию финансового управления в ОАО «ТБФ».

Положительный эффект от перечисленных мероприятий в ОАО «ТБФ» может быть достигнут только в том случае, если она является составной частью целостной системы работы компании. Отметим, что экономический эффект может быть определен на основании экспертных оценок и расчетных данных.

Экономический эффект может быть непосредственно определен от мероприятий, связанных с внедрением бюджетирования и последующей оптимизацией затрат (численности персонала, а также от экономии материальных затрат).По результатам внутрифирменного аудита рабочих мест и внедрения бюджетирования в каждом подразделении удалось высвободить одного человека в администрации.

Расчет по подразделению администрация может быть отражен в табл.19.

Таблица 19. Расчет экономии по статье затрат «затраты на оплату труда» по подразделению администрация

Статьи издержек	Затраты на оплату труда (до внедрения мероприятий) тыс.руб.	Затраты на оплату труда( после внедрения мероприятий) тыс.руб.	Отклонения
			в сумме	в %
затраты на оплату труда	260	235	-25	-10

По данным таблицы экономический эффект от применения административному подразделению мероприятий по сокращению персонала составил 25 тыс. руб. в месяц, или 300 тыс. руб. в год, т.е. 10% от нынешней суммы затрат на оплату труда.

Таким образом, предлагается провести расчеты по каждому подразделению и определить возможную экономию при оптимизации численности и на основании этих данных принять соответствующие управленческие решения. Аналогичным образом можно провести расчет по другим подразделениям и по организации в целом.

Произведем расчет потребности в исходном материале по изделию «А» по старым нормам и новым нормам, результаты расчетов приведены в табл.20.



Таблица 20. Спецификация изделие «А»

Статья затрат	Расход по действующей норме, кг.	Расход по новой норме, кг.	Производственная программа на месяц, шт.	Экономия материала за счет пересмотра норм на изделие, м.п.	Экономия материала за счет пересмотра норм на произ. Программу ,м.п.
Полипропилен	15	14,5	947	0,5	473,5

Таким образом, экономический эффект от данного мероприятия при утвержденной производственной программе 947 шт. изделий «А» в месяц и стоимости материала 343 руб./кг. составит за месяц 473,5*343=162 410,5 руб.

Таким образом, предлагается провести ревизию норм расхода материалов и их пересмотреть с учетом изменений технологических процессов и применяемых новых материалов, либо подтвердить действующие.