Финансовые отношения

диверсификация принимаемого обеспечения по ссудам;

применение различных видов процентных ставок и способов начисления и уплаты процентов по ссуде;

диверсификация кредитного портфеля по срокам имеет особое значение, поскольку процентные ставки по ссудам разной срочности подвержены различным размерам колебаний и уровень косвенно принимаемых на себя деловых рисков заемщика также существенно зависит от срока ссуды. Так, в случае ориентации банка на потребительские ссуды долгосрочного характера, имеющие черты инвестиционного кредита, разумным является включение в ссудный портфель краткосрочных ссуд, которые будут балансировать структуру портфеля. Кроме того, недостаточная сбалансированность ссудного портфеля может быть отчасти компенсирована за счет соответствующего структурирования портфелей прочих активов, но с таким расчетом, чтобы обеспечить оптимальный баланс сроков по всему портфелю активов в целом [20, с.303-304].

На практике обычно применяются три типа диверсификации:

портфельный;

географический;

по рокам погашения.

Диверсификация портфеля означает распределение ссуд между широким кругом клиентов из различных отраслей и использованием различных компаниям из различных отраслей меньшими суммами на более короткий срок и большему количеству заемщиков. ОНЭКСИМБАНК практикует диверсификацию обеспечения кредитов. В одном случае кредиты выдаются под обеспечение материальных ценностей, в другом - под залог ценных бумаг, в третьем - под банковскую гарантию, в четвертом - под поручительство третьего юридического лица и т.д.

Географическая диверсификация ориентирует на привлечение клиентов из различных географических регионов или стран.

Диверсификация по срокам погашения предполагает выдачу и привлечение ссуд в различные сроки, речь идет о том, чтобы поступление и выплата средств, связанных с кредитованием по различным срокам, давали бы банке возможность определенного финансового маневра и исключили бы случаи невыполнения банком своих обязательств перед клиентами.

Когда все остальные способы минимизации банковских рисков окажутся исчерпанными, для этой цели может быть использован собственный капитал банка. За счет него могут быть компенсированы убытки от рискованных кредитов. Эта крайняя мера позволит банку продолжить свою деятельность. Эта мера возможна и дает эффект, если убытки банка не столь велики и их еще можно компенсировать [18, с.38].

В зарубежной банковской практике отмечается, что банкиры несут ответственность в отношении кредитных рисков лишь в двух основных областях - это умение преодолевать риск (знания) и способность принимать правильные управленческие решения (менеджмент).

Это и иные факторы постоянно находятся в поле зрения банкира в процессе реализации кредитной политики, анализа кредитных рисков и управлением качеством кредитного портфеля. Но управление предполагает не только мониторинг, отслеживание происходящих событий, но и принятие необходимых мер по преодолению негативных последствий.

Корректирующие действия банка могут включать:

проведение переговоров по условиям погашения долга;

снижение уровня задолженности за счет лучшего управления оборотным капиталом;

привлечение консультантов (по техническим, маркетинговым или финансовым вопросам);

продажа активов;

рефинансирование активов;

рекомендации по поддержке со стороны гос-ва, получению дополнительного обеспечения;

компромисс;

предоставление отсрочки с условием тщательного контроля за деятельностью заемщика.

Подобного рода анализ позволяет банкам более обоснованно подходить к определению оптимального резерва на покрытие безнадежных долгов и, соответственно, разрабатывать экономически обоснованную кредитную политику.

Важно отметить, что классификация ссуд по группам риска - это практика новая не только для российских банков. Достаточно сказать, что например, в Северной Америке банкиры стали классифицировать ссуды кредитного портфеля в зависимости от степени риска только начиная с 1992 года. А до этого времени они создавали резервы на покрытие кредитных рисков в соответствии со средним уровнем риска по кредитному портфелю, что никак не соответствовало рациональному размещению средств. Например, в кредитном портфеле банка было 12% ссуд с низким уровнем риска, 13,5% ссуд со средним риском непогашения и 16% ссуд с высоким риском. Средний уровень риска по кредитному портфелю составлял в целом 14% и в этой пропорции банк создавал резерв на его покрытие. Однако, в этом случае банк явно не покрывал полностью кредитные риски по ссудам с высоким уровнем риска. А если таких ссуд в его кредитном портфеле было достаточно много, то банк таким образом создавал резервы неадекватные риску и мог понести серьезные потери.

В последние годы при разработке кредитной политики коммерческие банки анализируют совокупный риск с точки зрения так называемого портфельного подхода. Ссуды банка могут рассматриваться как портфель рисковых активов, доходы по которым будут различаться в зависимости от степени присущего им риска. Совокупный риск по портфелю уменьшается, если банк может диверсифицировать свои активы или провести иные мероприятия по минимизации риска [20, с.124].

Таким образом, одним из важнейших вопросов эффективной деятельности банка является формирование кредитного портфеля, так как ссудные операции приносят основную часть прибыли банка. Для этого должна быть выработана соответствующая кредитная политика. Особое внимание следует уделять качеству кредитного портфеля и своевременно принимать меры по его улучшению. В целях минимизации кредитного риска и повышения качества портфеля в целом необходимо проводить его диверсификацию.

76. Финансовый менеджмент в кредитной организации: сущность и содержание

Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка.

Основными направлениями финансового менеджмента являются:

-разработка банковской политики с конкретизацией по отдельным сферам деятельности банка (депозиты, кредиты, инвестиции, услуги и т.д..);

-банковский маркетинг;

-управление активами и пассивами банка;

-управление ликвидностью;

-управление доходностью;

-управление собственным капиталом;

-управление кредитным портфелем;

-управление банковскими рисками.

Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской сис-мы. В условия конкуренции на денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения; постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки сложившихся приемов ведения банковского дела.

В виду вышеперечисленных особенностей к финансовому менеджеру должны быть предъявлены следующие требования.

Знание процесса управления как тавого.

В виду, того что кредитная организация очень динамичная структура, банковский менеджер должен свободно владеть приемами обработки большого потока информаци. Если на предприятии период, позволяющий судить о тенеденции его разв-я составляет от 1 декады до 1 месяца, то в банке, ситуация может измениться в течении часа.

Знание нормативных актов и их взаимосвязи. Банковская деятельность жестко регулируется со стороны гос-ва.

Досканальное знание внутренних технологий, коммуникационных потоков, источников информации. К слову, ежемесячный объем отчетности коммерческоо банка составляет около 400 страниц машинописного текста.

Далее будут перечислены нормативные акты, охватывающие вопросы общебанковского регулирования:

Название нормативного акта	Направления и вопросы, регулируемые данным нормативным актом
1. ИНСТРУКЦИЯ ЦБ РФ от 01.10.97 N 1 "О ПОРЯДКЕ ЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВ"	Регулирование ликвидности, обеспеченности собственными средствами, оценка рисков. Устанавливает нормативные отношения агрегатов банковского баланса.
ИНСТРУКЦИЯ от 1 октября 1997 г. N 17 О СОСТАВЛЕНИИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ (Новая редакция Инструкции от 24.08.93 N 17 "Временная инструкция по составлению общей финансовой отчетности коммерческими банками")	Создание с учетом Использования международных стандартов бухгалтерского учета и Отчетности необходимой базы данных, позволяющей кредитным организациям и надзорным органам более реально оценить показатели Ликвидности, платежеспособности и доходности банков и на этой основе определить финансовое состояние банка.
1 июня 1998 г. N 31-П ПОЛОЖЕНИЕ О МЕТОДИКЕ РАСЧЕТА СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ (КАПИТАЛА) КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ	Определяет методику расчета собственных средств (капитала) банка наиболее приближенную к международным стандартам.
18 июня 1997 г. N 61 ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ, РАСПОЛОЖЕННЫХ НА ТЕРРИТОРИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ	Основополагающий документ в котором отражены правила отражения операций.
А)УКАЗАНИЕ от 25 декабря 1997 г. N 101-У О ВВЕДЕНИИ ИНСТРУКЦИИ "О ПОРЯДКЕ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗЕРВА НА ВОЗМОЖНЫЕ ПОТЕРИ ПО ССУДАМ" И ОБ УЧЕТЕ ПРИ НАЛОГООБЛОЖЕНИИ ВЕЛИЧИНЫ РЕЗЕРВА НА ВОЗМОЖНЫЕ ПОТЕРИ ПО ССУДАМ б) ПИСЬМО от 8 декабря 1994 г. N 127 О ПОРЯДКЕ СОЗДАНИЯ РЕЗЕРВОВ ПОД ОБЕСЦЕНЕНИЕ ЦЕННЫХ БУМАГ	Отражают порядок формирования резервов на возможные потери по ссудам и обесценение вложений в ценные бумаги
30 марта 1996 г. N 37 ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ РЕЗЕРВАХ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, ДЕПОНИРУЕМЫХ В ЦЕНТРАЛЬНОМ БАНКЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ	Определяет ставки, технологию расчета, величину резерва, депонируемого в ЦБ РФ коммерческими банками в виде процента от привлеченных средств клиентов.
ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 16 мая 1994 г. N 490 ОБ ОСОБЕННОСТЯХ ОПРЕДЕЛЕНИЯ НАЛОГООБЛАГАЕМОЙ БАЗЫ ДЛЯ УПЛАТЫ НАЛОГА НА ПРИБЫЛЬ БАНКАМИ И ДРУГИМИ КРЕДИТНЫМИ УЧРЕЖДЕНИЯМИ А так же нормативны акты, определяющие ставки и налогооблагаемую базу при расчете налогов для коммерческих организаций
ИНСТРУКЦИЯ от 23 июля 1998 г. N 75-И О ПОРЯДКЕ ПРИМЕНЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ЗАКОНОВ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИХ ПРОЦЕДУРУ РЕГИСТРАЦИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Инструкция 29-п «О консолидированной отчетности банковских групп…..»

77. Финансовые результаты деятельности кредитной организации. Показатели эффективности ее деятельности

Финансовый результат представляет собой прирост (или уменьшение) стоимости собственного капитала банка, образовавшийся в процессе его финансовой деятельности за отчетный период. В бухгалтерском учете результат такой деятельности определяют путем подсчета и балансирования всех прибылей и убытков (потерь) за отчетный период. Важнейшей формой выражения деловой активности банка является величина текущего финансового результата за определенный период - прибыли, получаемой от его деятельности.

Согласно стандарта бухгалтерского учета № 3 “Отчет о результатах финансово - хозяйственной деятельности” валовой доход - это и есть финансовый результат от деятельности банка, и определяется как разность между доходом от оказания финансовых услуг и расходами, связанными с его получением.

Различные стороны производственной и финансовой деятельности банка получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно эти показатели представлены в отчете о финансовых результатах (о прибылях и убытках). Конечный финансовый результат деятельности банка, балансовая прибыль или убыток, представляют собой алгебраическую сумму результата (прибыли или убытка) от операционной деятельности, доходов и расходов от неосновной деятельности.

78. Организационные структура банком. Стратегический план банка, основные этапы его формирования. Конкурентная стратегия банка

''Организационная структура банка определяется двумя основными моментами -- структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.

Главное назначение органов управления -- обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка с целью реализации его основных функций.

Определение структуры управления банком предусматривает выделение органов управления, утверждение их полномочий, ответственности и взаимосвязи при осуществлении основных банковских операций. Общие подходы к структуре управления банком определяются банковским законодательством. Вместе с тем многие вопросы структуры управления коммерческий банк вправе решать самостоятельно.

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и тд.) и организационное построение банка (степень разв-я его сети и его самостоятельность).' Так, при акционерной форме образования собственного капитала для получения права полного контроля и управления банком необходимо иметь определенную сумму акций, достаточную для владения контрольным пакетом.

Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители. Такое право реализуется путем непосредственного участия в органах управления банка.

Основным (высшим) органом управления коммерческого банка является собрание акционеров (пайщиков) банка.

Основной орган управления банка решает стратегические задачи деятельности банка, а именно:

принимает решение об оснований банка;

утверждает акты, документы деловой политики банка;

принимает устав банка;

рассматривает и утверждает отчет о работе банка;

рассматривает и утверждает результаты деятельности банка и принимает решения об использовании полученной прибыли или о покрытии убытков;

принимает решения в части формирования фондов банка;

выбирает членов исполнительных и контрольных органов в банке и выбирает директора (председателя правления) банка.

Высший орган управления коммерческого банка реализует свои функции и задачи непосредственно через исполнительные, а также контрольные органы, которые целиком подотчетны ему.

Исполнительные и контрольные органы банка должны быть укомплектованы высококвалифицированными банковскими работниками. Председатель правления банка в соответствии с уста-иом избирается высшим органом управления банка и является членом его исполнительного органа.

Права, обязанности и ответственность председателя правления банка утверждаются уставом банка. Председатель правления банка:

представляет банк;

исполняет решения высшего органа управления банка, заботится об их проведении в жизнь;

поддерживает инициативу работников банка и вносит предложения по совершенствованию деятельности банка;

организует и руководит трудовым коллективом банка;

отвечает за законность работы банка перед органом управлении банка.

Контрольный орган банка должен контролировать деятельность банка через исполнительные органы, директора банка, кредитные и другие специальные службы и представлять самостоятельный отчет и свои предложения по дальнейшему совершенствованию деятельности банка.

Исполнительные органы банка при выполнении своих функций (реализации всех решений органов управления непосредственно в текущей деятельности банка) опираются на конкретную организационную структуру банка (см. схему 2.1).

Собрания акционеров (пайщиков) созываются ежегодно, не позднее чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Чрезвычайные собрания акционеров могут созываться но решению совета банка, требованию ревизионной комиссии или акционеров, владеющих не менее чем 1/3 -- 1/10 акционерного капитала.

Собрание акционеров (пайщиков):

вносит изменения и дополнения в устав банка;

принимает решения о дополнительном выпуске акций и увели чении уставного капитала;

избирает совет и ревизионную комиссию банка;

рассматривает и утверждает баланс банка, отчет о прибылях и убытках за истекший операционный год, заключение и отчет ревизионной комиссии;

Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля за работой правления и ревизионной комиссии банка собрание акционеров избирает совет банка (правление) обычно со сроком полномочий до 5 лет. Количество членов совета банка определяется общим собранием акционеров.

Члены совета из своего состава большинством голосов выбирают председателя совета банка и его заместителей. Члены совета банка не могут быть одновременно членами правления или членами ревизионной комиссии банка.

Совет банка решает стратегические, задачи управления и разв-я деятельности банка, его заседания проводятся не реже одного раза в год. В своей работе совет руководствуется действующим законодательством и нормативными актами

Совет банка:

определяет направление деловой политики байка, расширение масштаба и круга операций в зависимости от определенных эк-х условий, размеры процентных ставок и дивидендов;

устанавливает в соответствии с действующим законодательством и интересами ликвидности и прибыльности структуру привлекаемых пассивов и их размещение, предел допустимой задолженности банка в стране и за границей;

осуществляет контроль за работой правления и ревизионной комиссии банка;

утверждает годовой баланс и распределение полученного дохода; внутрибанковские инструкции;

решает вопрос об открытии филиалов и представительств банка;

осуществляет контроль за выполнением проводимой банком кредитной и инвестиционной политики;

избирает председателя банка, его заместителей, назначает других руководящих лиц в банке и его отделениях;

утверждает постоянно действующие комитеты и избирает их членов.

Члены совета несут личную ответственность за нарушение законодательных актов, регулирующих деятельность банка; за убытки в результате принятия некомпетентных решений; за выполнение операций, не предусмотренных уставом банка.

 При совете (правлении) банка обычно создаются два комитета: кредитный и ревизионный. В функции кредитного комитета «ходят:

разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения;

контроль за решением вопросов, относящихся к компетенции совета банка, не требуюшунх постоянного внимания;

разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд, ссуд, превышающих установленные лимиты, по уровню процентных ставок на отдельные виды кредитов;

рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием фондов, ведением трастовых операций;

проведение различных исследований деятельности отдельных

подразделений банка.!

Ревизионный комитет (комиссия) выбирается общим собранием акционеров (пайщиков).

В состав ревизионного комитета не могут быть избраны члены совета (правления) банка, а также другие лица,, занимающие какие-либо штатные должности в банке.

Ревизионный комитет из своего состава избирает председателя и его заместителя. Члены ревизионного комитета несут ответственность за выполнение возложенных на них обязанностей в порядке, определяемом действующим законодательством.'!

Ревизионный комитет проверяет соблюдение 'банком законодательных и другах актов, регулирующих его деятельность; постановку банковского контроля; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года (сплошной проверкой или выборочно); состояние кассы и^ имущества. Ревизионный комитет представляет совету банка, собранию акционеров (пайщиков) и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Деятельность комитетов при совете банка дает возможность проводить более активную политику, позволяющую поддерживать ликвидность и повышать прибыльность его операций.. Большая роль принадлежит комитетам в координации деятельности отдельных подразделений банка, организации контроля за выполнением принятых решений.

Стратегический план банка

1. Миссия банка

Главным и первоочередным для банка является точное и конкретное определение того, для чего он создается. Выявление миссии банка призвано выявить стратегическую направленность его маркетинга, которой обязана подчиняться вся сис-ма управления, выбор приоритетов. Каждому банку нужно тщательно отработать концепцию своей основной цели, миссии, которая призвана отличать его от конкурентов как в глазах клиентов, так и служащих. В этом заключается само существо стратегии банка. Формирование миссии банка - дело весьма сложное. Как следует из приводимой ниже схемы, на определение миссии банка оказывают воздействие запросы и культура клиентов, общий уровень подготовки, опыт руководителей банка. Определение миссии банка позволяет разработать генеральную стратегию деятельности на рынке, структуру банка, программу профессионального обучения сотрудников.

Миссию вновь создаваемого инвестиционного банка можно сформулировать как содействие экономическому развитию и благосостоянию обслуживаемых им компаний и частных клиентов путем предоставления качественных банковских услуг в сфере инвестиционной деятельности, соответствующих высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам банка и благожелательного отношения к его сотрудникам, активная поддержка эк-го подъема России, ускорение перехода ее к цивилизованному рынку.

2. Установление целей банка

Основополагающие цели банка:

а) организация механизма взаимодействия хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности;

б) аккумулирование крупных, постоянно возрастающих денежных ресурсов населения и предприятий за счет эмиссии и реализации ценных бумаг, вложение их в различные производственные сферы с максимально возможной ускоренной окупаемостью;

в) наиболее рациональное инвестирование собственных ресурсов банка (реинвестируемая чистая прибыль, амортизационные отчисления и др.);

г) создание широкой сис-мы информации об оценке и рейтинге денежных вложений в различные ценные бумаги, имидж и рейтинг самого банка;

д) налаживание постоянного взаимодействия с соответствующими гос-венными органами для обеспечения правительственных гарантий эмитируемых ценных бумаг в целях увеличения их привлекательности для инвесторов, особенно мелких;

е) последовательное совершенствование организационной структуры банка, структуры его капитала, технического оснащения, кадровой политики;

ж) сис-матическое внедрение в деятельность банка инноваций, в широком плане представляющих любые изменения в работе банка в лучшую сторону.

К непосредственным целям банка должны предъявляться такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость. Учитываются в полной мере сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы, общая культура банка.

3. Анализ исходного положения рынка

Определение обслуживаемого рынка представляет процесс сегментации и выявления клиентов банка. Осуществляется выявление нужд клиентов, уточнение банковских продуктов, удовлетворяющих запросы потребителей, оценка возможностей, путей и целесообразности для банка удовлетворения данных нужд, определение и изыскание средств, необходимых банку. Для нового инвестиционного банка российский рынок представляется весьма широким с большими перспективами дальнейшего роста. Клиентура может быть самая разнообразная -от мелких держателей акций до мощных хозяйственных и финансовых образований. Спрос на инвестиции ныне очень высок и, видимо, будет таким длительный период. Развитие российского рынка ценных бумаг, поляризация общества и накопление капитала у имущих людей, объективная потребность инвестирования свободных денег в ценные бумаги как защита от инфляции, необходимость организации управления данным процессом, отсутствие серьезной конкуренции, множество свободных ниш на данном рынке представляют отличную исходную базу для банка. Еще одним положительным обстоятельством выступает то, что вновь образуемый банк органически входит в структуру кредитно-финансовых институтов организованного рынка, становясь неотъемлемой частью всей рыночной инфраструктуры.

4, Факторы, воздействующие на стратегию банка

Для стратегии банка одинаково важны факторы микросреды и макросреды. В стадии формирования банка факторы микросреды (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с клиентами, посредниками, контактными аудиториями, конкурентами и т.д.) еще не могут проявиться в полной мере. Зато приобретают особую значимость факторы макросреды - политические, демографические, технологические, экономические, природные, культурные. Здесь первостепенное значение могут иметь политические и экономические предпосылки. Новый банк, в частности, вправе рассчитывать на полную и масштабную поддержку политического руководства страны, поскольку его образование и намечаемая программа действий полностью соответствует руслу политики, проводимой правительством. Банк призван выступить орудием практической реализации данной политики и в этом качестве его трудно переоценить. С другой стороны, анализ экономической обстановки в России убеждает, что такого рода банк крайне необходим именно сейчас, причем не только для помощи в устранении текущих хозяйственных затруднений, но и в решении перспективных задач разв-я страны. В организованном рынке, который создается в России, без подобных кредитных институтов нормально функционировать просто невозможно.

Поскольку банк на данном этапе будет занимать в известной мере монопольное положение, призван охватывать основную долю рынка, не очень пока опасаясь давления соперников, его конкурентоспособность, вероятно, будет достаточно высока.

5. Оценка опасностей и возможностей банка

Главная опасность для нового банка заключается в том, что он может оказаться не в состоянии в полной мере использовать свой потенциал, задействовать все имеющиеся возможности. Трудности могут возникнуть, например, при формировании коллектива и укомплектовании его специалистами высокой квалификации. В данном разрезе имеют особое значение три направления работы банка: выявление возможных трудностей и путей их преодоления, четкое обозначение сильных и слабых сторон банка и анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций. Если ключевые факторы успеха нового банка обозначаются довольно отчетливо, то уязвимым моментом может стать и то, что банк находится только в стадии становления, а формирование любого рыночного организма всегда встречается с немалыми трудностями. Например, серьезные опасения может вызвать реальность того, что банк быстро найдет свое "лицо" в кредитной системе, завоюет имидж в обществе, без замедлений сможет наладить прочные связи с контрагентами и клиентурой. В начальной стадии банковский организм может столкнуться и с организационными трудностями. Здесь очень многое будет зависеть от руководителей банка, их личных качеств, квалификации, предприимчивости, контактности и т.д.

6. Стратегия разв-я хозяйственного портфеля банка

Инвестиционная стратегия банка в стадии его формирования всегда направлена на увеличение вложений исходя из приемлемого уровня риска. Это вытекает из концепции банка и перспектив его разв-я. Многое, конечно, будет зависеть от воздействия со стороны основных держателей акций банка.

7. Стратегические изменения в регулируемых факторах

На этапе становления банка и формирования его стратегии предусматривать ее корректировку обычно нерационально. Но уже с первых шагов в работе под воздействием трансформации внешней и внутренней среды такие изменения становятся не только возможными, но и порой необходимыми. Отметим следующие регулируемые факторы: сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменения качества продуктов, изменения методов реализации продуктов, изменения цен на услуги, изменения уровня продаж, изменения способов охвата рынка, изменения результативности деятельности банка. Уточнение отдельных ключевых переменных становится целью планов разв-я с промежуточными этапами. Каждая подобная программа призвана отражать: цель программы, сроки осуществления, порядок осуществления, характер руководства практической реализацией, ответственного исполнителя, потребность в средствах, вовлекаемый персонал и ресурсы, дополнительную потребность в персонале и оборудовании, ожидаемую прибыль от выполнения программы.

8. Предполагаемые финансовые результаты

Это - заключительный раздел стратегического плана. На начальном этапе определить с большой долей достоверности финансовые итоги работы банка в предстоящие периоды достаточно затруднительно. Однако, объективные предпосылки, входные условия свидетельствуют о том, что если имеющиеся возможности будут руководством и коллективом банка использованы эффективно, доходы и рентабельность банка должны достигнуть высоких рубежей и стабильности. Вместе с тем, очень многое будет зависеть от успехов в формировании комплексной сис-мы организованного рынка в России, всех ее составных элементов.

По мере накопления первичных данных и материалов стратегический план банка обычно конкретизируется и уточняется.

Конкурентная стратегия - совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочности поддержания конкурентоспособности.

Конкурентная стратегия подразделяется на следующие стратегии:

1. корпоративная - разрабатывается непосредственно для банка

2. деловая - разрабатывается для каждой деловой сферы, выделенной банком

3. функциональная - стратегия для обособленности функционирования подразделений (производство, сбыт, финансы)

4. оперативная - формируется для обособленных подразделений банка (филиалы, представительства, управления)

Корпоративные банковские стратегии (М.Портер в своей книге: «Конкурентная стратегия» выделил 3 стратегии):

1. стратегия лидерства - применяется в сфере массовых услуг для населения

2. стратегия дифференциации - в банковском секторе она может применятся в сфере услуг для предприятий и индивидуальных услуг для населения при выведении на рынок новых услуг

3. стратегия фокусирования - сосредоточение на узком рынке (группа покупателей, группа товаров и услуг, стратегия специализированных финансово-кредитных институтов)

Имеются и другие виды стратегий

Деловая включает:

- стратегия роста,

- стратегия проникновения на новый рынок

- стратегия разв-я рынка

- стратегия разрабатывания новых банковских продуктов, модификация и диверсификация услуг

Функциональная стратегия включает:

- функциональные инновации - функции услуги сохраняются, а сам характер услуги меняется

- адаптационные инновации - минимальные изменения банковской услуги

- фундаментальная инновация - новые концепции и максимальные изменения

Оперативная стратегия - стратегическое сокращение, ликвидации, отсечение лишнего, переориентация, а также развитие, роста

79. Управление персоналом в крупной кредитной организации: принципы, структура, служба управления персоналом.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его разв-я, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных коммерческих банков, как правило, основное свое внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовленны и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования сис-мы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования сис-мы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой сис-мы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

1) синтеза структуры сис-мы управления банком;

2) исследования методологической базы сис-мы управления персоналом банка;

3) синтеза структуры сис-мы управления персоналом банка.

Структурно процесс диагностического исследования сис-мы управления персоналом банка можно представить в виде схемы.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры сис-мы управления банком (1). Основными направлениями ее решения могут быть:

установление иерархии уровней и звеньев управления банка (1.1);

определение объектов управления (1.2);

определение функциональных связей, технологии процесса функционирования сис-мы (1.3);

определение степени автоматизации работ (1.4);

формулирование требований к рабочим местам и персоналу (1.5).

Особо следует выделить проблему (1.3), т.к. именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы сис-мы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка (1.3.1);

определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка (1.3.2);

определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления (1.3.3).

Эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научнообоснованной методологии формирования сис-мы управления персоналом банка (2), основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка.

Кроме того, решение проблемы (2) невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций разв-я банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) сис-мы управления банком. Исходными данными для решения проблемы (2) являются: наличие общих принципов и основ формирования сис-мы управления банковским персоналом (2.1); опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем (2.2).

Решение проблемы (2) также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом (2.3), среди которых можно выделить: нормативно-методическое обеспечение сис-мы управления персоналом (2.3.1); проблемы оптимизации численности персонала (2.3.2); основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала (2.3.3); оценку труда работников банка (2.3.4); организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка (2.3.5); проблемы формирования кадрового потенциала (2.3.6).

Для решения проблемы (2.3.1) целесообразно оценить глубину:

разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов (2.3.1.1);

разработки штатных расписаний (2.3.1.2);

разработки должностных инструкций персонала (2.3.1.3).

Решение проблемы (2.3.2) должно определяться наличием и уровнем проработанности: методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала (2.3.2.1), сис-мы нормирования труда персонала (2.3.2.2), методики планирования потребности банка в персонале (2.3.2.3), моделей рабочих мест (2.3.2.4). После чего должна быть в динамике проанализирована эффективность их использования в банке.

Проблема (2.3.3) зависит от: установленного в банке порядка оплаты труда персонала (2.3.3.1), механизма регулирования оплаты труда персонала (2.3.3.2), наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка (2.3.3.3).

Решение проблемы (2.3.4) должно определяться наличием и качеством: методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка (2.3.4.1), методики оценки индивидуального труда работников банка (2.3.4.2).

Проблема (2.3.5) должна предусматривать наличие: концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка (2.3.5.1), принципов и условий функционирования сис-мы непрерывного профессионального обучения (2.3.5.2), методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения (2.3.5.3).

Наконец, проблема (2.3.6) предполагает наличие: методик отбора, подбора и найма персонала (2.3.6.1), методики планирования служебной карьеры работников банка (2.3.6.2), порядка формирования резерва кадров (2.3.6.3), методики адаптации молодых и новых сотрудников банка (2.3.6.4).

Теперь, на основании результатов исследования существующей сис-мы управления банка и методологической базы сис-мы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры сис-мы управления персоналом (3). Решение данной проблемы должно включать:

· построение дерева целей сис-мы управления персоналом (3.1);

· проведение диагностического анализа дерева целей (3.2);

· построение концептуальной модели управления персоналом (3.3).

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка (3.1.1), осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) разв-я персонала банка (3.1.1.1) и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала (3.1.1.2).

Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей сис-мы управления персоналом (3.1.2) на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей сис-мы управления персоналом банка и систем его филиалов (3.1.2.1), а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка (3.1.3).

Проведение диагностического анализа дерева целей сис-мы управления персоналом банка (3.2) должно предусматривать:

. исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом (3.2.1);

. формулировку проблем и выявление недостатков сис-мы управления персоналом банка (3.2.2);

. определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования сис-мы управления персоналом (3.2.3);

. предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования сис-мы управления персоналом (3.2.4).

Решение проблемы (3.2.1) целесообразно осуществлять путем изучения существующих положений о подразделениях банка (3.2.1.1); составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями (3.2.1.2); изучения сложившейся в банке сис-мы организационно-функциональных взаимосвязей (3.2.1.3); анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка (3.2.1.4).

Решение взаимосвязанных проблем (3.2.2 -- 3.2.4) должно основываться на результатах определения соответствия существующей сис-мы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней.

Проблема построения концептуальной модели сис-мы управления персоналом банка (3.3) заключается в определении основных элементов структуры сис-мы управления персоналом, основ ее функционирования (3.3.1), степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка (3.3.2), обеспечении персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами (3.3.3), учете социально-психологических аспектов управления персоналом банка (3.3.4).

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования сис-мы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия сис-мы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

Как показали события, последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего соста-ва коммерческих банков оказалась недостаточно подготовленна к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной сис-мы управления кадровым резервом.

80. Специфика банковского маркетинга. Рынок банковских услуг и продуктов, его сегментация. Конкурентоспособность банковского продукта

Деятельность каждого производителя базируется на том, что производится продукт, который пользуется определенным спросом, и реализуется среди клиентуры. Таким же образом осуществляют свою деятельность и банки. Немного специфичен их продукт: это в основном услуги разного характера. У каждого банка есть уже определенный круг предоставляемых услуг, но можно заметить, что постепенно он начинает расширяться, появляются новые предложения, виды услуг и это не предел. Западные банковские сис-мы насчитывают до двухсот видов услуг, в странах бывшего союза - около восьмидесяти.

Чтобы выгодно вводить новые виды «продукции» и реализовывать их, банкам необходима развитая сис-ма маркетинга. То есть для банка маркетинг - это его координационный центр, сис-ма действий и стратегическая планировка. В построении планов и разработок маркетинговые службы банков опираются на ситуацию в данной стране (состояние экономики, политики, общественные события), учитывают конкуренцию, рыночную обстановку, собственные ресурсы и политику. Как правило, в каждом крупном современном банке существует маркетинговая группа, которая занимается изучением вопросов о приоритетах клиентов, потребностях и состоянии рынков. Это работа со статистикой, экономическими показателями. Каждое решение должно учитывать рекомендации маркетинга, чтобы максимально согласовать свои действия.

Прежде чем открыть у себя реализацию новой услуги, происходит именно такая проработка вопроса, затем, если банк считает возможным ввести такую услугу, которая будет востребованной и рентабельной, и позволит реализовывать цели банка, то готовится план, где указываются все специфичные вопросы, касающиеся данного продукта, который принимается и начинает постепенно вводится в действие. Так, основываясь, прежде всего прочего, на вопросах о приоритетах и спросе клиентуры (либо ее какой-либо части), создается маркетинговое исследование, по результатам которого будет введен (либо наоборот отвергнут) новый продукт.

Главные цели банковского маркетинга - это максимальная скорость осуществления услуг банка, когда соблюдается пропорция быстрой оборачиваемости капиталов, скорости продаж, а хранение денежных ресурсов стоило бы минимально, и, второй компонент целевой установки, своевременное удовлетворение клиентских потребностей.

Основные задачи маркетинга в банке:

1. Обеспечение рентабельной работы банка в постоянно изменяющихся условиях денежного рынка.

2. Гарантирование ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержания общественного имиджа банка.

3. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банкам. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.

4. Комплексное решение коммерческих, организационных и социальных проблем коллектива банка.

Специфической чертой маркетинговой деятельности банка выступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро- и микро-уровнях, наличие немалого риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств, и другие.

Основными приемами банковского маркетинга выступают общение с клиентом, обеспечение рентабельной деятельности и дивидендов акционерам, создание преимуществ для клиента при пользовании услугами данного банка по сравнению с продуктами других кредитных и небанковских учреждений, материальная заинтересованность работников банка в продаже услуг.

Пассивный маркетинг - это опубликование в прессе материалов о деятельности и положении банка, выгодам клиентам от его конкретных услуг.

Особое внимание в современной банковской практике уделяется прямому маркетингу. Главная цель программ прямого маркетинга - это не только предоставление перспективному клиенту полной информации об услугах, но и побуждение его действовать без промедлений. При проведении прямого маркетинга упор делается на персональное обслуживание клиента.

Важная особенность банковского маркетинга в России связана с тем, что деятельность банка активно регулируется со стороны гос-ва. Помимо специальных законов существует целый ряд обязательных нормативов, указаний, направленных на обеспечение ликвидности кредитных учреждений. Это означает ограничения в самостоятельности принимаемых решений, что приводит к необходимости в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры денежного рынка искать альтернативные решения для обеспечения ликвидности банка.

Сложившаяся ситуация побуждает банки постоянно совершенствовать свою деятельность на основе среднесрочной и долгосрочной стратегии. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банки вынуждены вводить в практику новые виды обслуживания, бороться за каждого клиента. Этим и объясняется объективная необходимость для коммерческих банков действовать на рынке на основе теории и практики современного маркетинга.

Внедрение маркетинга в банковскую сферу в России происходит параллельно процессу перехода к рынку всех структур и сфер хозяйства. Это обстоятельство еще более усиливает значение современного маркетинга, направленного не только на активизацию банковской деятельности, но и на ускорение формирования совершенно новой банковской сис-мы, ориентированной на рынок, и на содействие в продвижении к рынку других хозяйственных образований.

Сегментация банковского рынка

Главная

При анализе влияния покупателей банковских услуг очень важное значение имеет сегментация банковского рынка, предполагающая выявление в общей массе потенциальных потребителей банковских услуг относительно обособленных сегментов -- целевых групп клиентов, на которых должны быть сконцентрированы сбытовые усилия банка.

Под сегментом понимается часть рынка (регион, группа потребителей, группа товаров или услуг), которую можно охарактеризовать общими признаками. В основе сегментации могут лежать самые различные признаки: правовые, экономические, географические, демографические, поведенческие и др.

Наиболее фундаментальной является сегментация рынка в зависимости от юридического статуса клиентов (институциональная сегментация), предполагающая выделение рынков услуг для предприятий (юридических лиц) и населения (физических лиц). Многие кредитные институты стран Запада выделяют такие институциональные группы: 1) население (домохозяйства); 2) предприятия; 3) общественные организации; 4) финансовые институты.

При сегментации по экономическому положению на рынке юридических лиц учитываются размер предприятия, сфера деятельности, число работающих и т.д., на рынке физических лиц -- их имущественное положение. Зачастую экономический признак комбинируется с институциональным. Так, наиболее распространенным в европейской банковской практике является выделение следующих четырех целевых групп: 1) предприятия, способные к эмиссии; 2) средние и малые предприятия; 3) состоятельные частные лица, предъявляющие спрос на индивидуализированные услуги; 4) прочие частные лица, предъявляющие спрос на услуги массового ассортимента.

В качестве единиц географической сегментации могут выступать страны, большие регионы, административно-территориальные единицы -- от республики в составе Федерации до городского района. Такая сегментация может применяться при исследовании рынка как физических, так и юридических лиц. Особенно она важна для крупных банков, охватывающих своей филиальной сетью огромные пространства, а в связи с глобализацией банковской деятельности -- иногда и всю поверхность земного шара. Однако в нашей стране это можно отнести только к ряду ведущих кредитных институтов, большинство же банков, особенно на периферии, ограничиваются пределами города или области. В этих условиях географический признак сегментации не имеет большого значения.

Сегментация по объемам покупок (объемная сегментация) подразделяет потребителей на лиц, пользующихся банковскими услугами очень часто (heavy users), часто (medium users), редко (light users) и не пользующихся вообще (nonusers). С точки зрения маркетинговой стратегии это важно, потому что позволяет определить потребности этих групп и причины их различия, а также наметить пути их удовлетворения. Кроме того, исследования показывают, что зачастую 80% объема всех операций коммерческого банка приходится на 20% наиболее активных клиентов. Такая группа является объектом наиболее интенсивной конкуренции.