Финансовую политику компании «Lian Xiang», реализуемую в настоящее время, по многим признакам (недостаточные резервы, большие инвестиции) следует считать агрессивной, нацеленной на количественный и качественный рост.

В структуре капитала это проявляется в высокой доле кредитных ресурсов, несмотря на их дороговизну. С позиций финансовой гибкости компания в данном случае испытывает трудности.

В собственных источниках финансирования такая политика приводит к отсутствию средств (или фонда) накопленной амортизации - для целей возмещения выбывающей техники, оборудования, с учетом инфляции.

Текущие финансовые результаты деятельности компании в рамках избранного варианта финансовой политики ухудшаются - текущие затраты, издержки растут быстрее, чем доходы от реализации товаров и услуг, показатели рентабельности снижаются.

Обновленную финансовую политику целесообразно строить на основе оценки и использования операционного, финансового и совокупного рычагов.

Ценовая политика компании, в рамках финансовой политики, нуждается в корректировке. Как показал проведенный анализ, одной из причин сокращения среднегодового числа абонентов компании «Lian Xiang» были завышенные тарифы на услуги мобильной связи и IP-телефонии, по сравнению с прямыми конкурентами.

Новая финансовая политика компании должна быть нацелена на инструменты стимулирования продаж (система скидок, премий, коммерческое кредитование и др.) и активизацию притока денежных средств. Финансовая политика непосредственно связана с управлением внеоборотными и оборотными операционными активами. Компания «Lian Xiang» несколько лет подряд (2010-2013 гг.) имела один из самых высоких в отрасли показателей рентабельности собственного капитала. Это привело к тому, что компания стала стремительно развивать непрофильные активы - розничную сеть по реализации мобильных телефонов и услуг, сервисные центры, инфраструктуру, и т.п. Учитывая наступившие сложности, следует рекомендовать «политику концентрации» на основном бизнесе (услуги мобильной связи и ИТ-телефонии), для чего надо последовательно сокращать

непрофильные активы, мобилизуя высвободившиеся средства.

Действующий вариант финансовой политики недостаточно акцентирует принципы и методы управления дебиторской задолженностью.

Компания в настоящее время не проводит анализ величины сомнительных долгов, и не создает необходимых резервов. Слабо используются формы рефинансирования дебиторской задолженности: финансирование под уступку денежного требования; форфейтинг; цессию, учет векселей. Оценка эффективности политики управления дебиторской задолженностью показывает, что оборачиваемость замедляется - необходимы меры по ее нормализации.

Действующая финансовая политика компании не позволяет оптимизировать денежные активы - их оборачиваемость также замедлилась. Причина состоит в том, что временно свободные денежные средства на банковских счетах компании в определенные периоды (в начале каждого месяца, в конце каждого квартала) избыточны, превышают текущие финансовые потребности, в то время как могли бы приносить доход в другом виде деятельности, в депозитах или в валютных активах (в условиях девальвации юаня). Необходимо ускорение оборота и эффективное использование временно свободного остатка денежных средств.

Целесообразно рекомендовать модели прогнозирования денежных потоков, соответствующее информационное обеспечение, позволяющее оптимизировать движение денежных средств, планировать платежи, маневрировать остатками.

Таблица 2.3.1. Динамика отдельных показателей оборачиваемости компании «Lian Xiang» в 2014 - 2015 гг.

Показатель	Дней оборота	Коэфф. 2014 г.	Коэфф. 2015 г.	Откл. дней оборота
	2014	2015
Оборачиваемость оборотных средств	80,5	87,3	4,53	4,18	6,8
Оборачиваемость запасов	53,4	58,8	6,84	6,21	5,4
Оборачиваемость дебиторской задолженности	39,15	43,45	9,32	8,40	4,3
Оборачиваемость кредиторской задолженности	53,62	63,35	6,81	5,76	9,73
Оборачиваемость активов	133,7	132,2	2,73	2,76	-1,5

В новой финансовой политике компании особое внимание следует обратить на формирование финансовых ограничений для принятия инвестиционных и операционных решений, которые в настоящее время руководством компании не учитываются.

Недостатки, выявленные в процессе анализа системы финансового управления компании «Lian Xiang», проявляются в динамике показателей оборачиваемости средств компании.

Оборачиваемость активов показывает, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 133 календарных дня. В 2015 г. оборачиваемости активов ускорилась на 1,5 дня - это положительный факт.

Остальные показатели оборачиваемости имеют отрицательную динамику, тенденцию к замедлению оборота. Из таблицы видно, что замедление оборачиваемости во многом произошло за счет изменения структуры активов.

Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности компании «Lian Xiang» замедлилась на 4-5 дней. Если в случае с кредиторской задолженностью это не опасно для компании, то замедление дебиторской задолженности - отрицательный факт, негативно влияющий на финансовые результаты компании.

Менеджеров должно обеспокоить заметное замедление оборачиваемости оборотных средств компании «Lian Xiang» на 6,8 дней - оно показывает, что оборотные средства растут быстрее, чем выручка от реализации товаров и услуг компании.

В области запасов компании целесообразно использовать технологии ABC-анализа, модель «точно в срок» (Just in time - JIT); система MRP; логистическая концепция «Lean Production». Финансовая политика компании в этой сфере должна задействовать методы оптимизации запасов.

В новых условиях (снижение доли рынка и темпов его роста) целесообразно рекомендовать акционерам и руководству компании умеренную финансовую политику - более осторожную, нацеленную на повышение эффективности использования финансовых и материальных ресурсов.



Выводы по главе 2

В КНР рынок связи был создан в 1994 г., когда монополия бывшего Министерства почты и телекоммуникаций (МПТ) закончилась, а из гигантского монополиста China Telecom Государственным Советом КНР была выделена вторая компания-оператор - China Unicom. Тогда же была образована и корпорация China Jitong, занявшаяся услугами передачи данных. Следующий этап реструктуризации произошел в 1999 году, когда МИП, созданное в 1998 году путем слияния двух министерств, МПТ и Министерства электронной промышленности, выделило беспроводную сеть China Telecom в новую компанию - China Mobile. Спутниковая связь также была передана новому оператору - China Satellite.

Компания «Lian Xiang» - достаточно крупное предприятие, предоставляющее услуги мобильной связи, IP-телефонии, в течение последних шести лет (год основания - 2008). Среднегодовое число абонентов, по меркам Китая, невелико, однако составляет более 140 млн.человек

Затраты компании росли в 2015 г. быстрее, чем выручка - на 3,0%. Это стало причиной снижения операционной прибыли компании с 9,48 до 9,21 млрд.юаней за год. Доля налогов в прибыли повысилась незначительно, чистая прибыль компании в 2014 г составляла 7,5, а в 2015 г. - 7,27 млрд.юаней. Сокращение составило 3 процента, в сумме - около 230 млн.юаней.

Такую тенденцию нельзя признать положительной - компания теряет свои позиции на рынке, что ухудшило финансовый результат деятельности.

Собственный капитал компании занимает менее 30% всех пассивов (28,94% в 2015 г.). За год его сумма возросла на 220 млн.юаней (на 1,1%), и достигла 19,3 млрд.юаней. В тот же период сумма заемного капитала увеличилась почти на три млрд.юаней (6,6% к 2014 г.). Коэффициент

«финансового плеча» в 2014 г. составлял 2,33, а в 2015 г. - 2,46 (47,4 / 19,3). Следовательно, возросли риски компании, связанные с возвратом и обслуживанием долгов.

В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что деятельность компании по прежнему рентабельна, но большинство показателей финансовых результатов постепенно снижается. Выявлена высокая степень зависимости от заемного капитала. Резервы на случай форс- мажорных ситуаций отсутствуют, все свободные средства компания направляет на цели развития, в основном - в инвестиции в основные средства. Такая инвестиционная, и шире - финансовая политика была оправдана в условиях стремительно растущего рынка, но в сложившейся ситуации на рынке связи КНР - достаточно опасна, и требует корректировки.



Глава 3. Пути совершенствования финансовой политики компании и повышение ее результативности

3.1 Комплекс мер по разработке и реализации финансовой политики компании

Выявленные проблемы и недостатки системы финансового управления компании «Lian Xiang» создают предпосылки для разработки предложений по совершенствованию финансовой политики.

Приоритет предлагаемой финансовой стратегии - повышение эффективности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

В новых условиях компании необходима более осторожная. умеренная финансовая политика, направленная на развитие, но с учетом возможных рисков.

В рамках новой финансовой политики необходимо совершенствовать систему управления оборотными активами, разработать комплекс мер, направленных на ускорение оборачиваемости активов, в том числе:

а) увеличить объем продаж путем эффективной ценовой политики, предусматривающей гибкую систему скидок;

б) наладить более тесные контакты с поставщиками, тщательно их отбирать с целью получения более выгодных условий закупки, и т.д.;

Необходимо иметь хорошо налаженную систему нормирования запасов.

Новая финансовая политика направлена на повышение эффективности управления денежными средствами. Для этого необходимо постоянно проводить анализ денежных потоков «на входе» и «выходе», внедрить систему сетевого планирования денежных потоков, платежей, связанную с системой бюджетов.

Необходима систематизация имеющихся проблем и путей их решения.



Таблица 3.1.1. Структура предложений по повышению результативности финансовой политики компании «Lian Xiang» в 2016-2020 гг.

Элементы финансовой политики компании	Состояние в настоящее время (по результатам исследования)	Предложения на перспективу (по результатам обоснования)
1.Финансовая стратегия компании в целом	1.1.Стратегия ускоренного роста	1.1.Переход к стратегии повышения эффективности
2.Финансовая	2.1.Не формализована,	2.1Разработать документы,
политика компании	нормативная база не создана	определяющие принципы и
в целом		приоритеты финансовой
		политики
	2.2.Политика агрессивного	2.2.переход к умеренное, более
	типа, нацеленная на	консервативной финансовой
	количественный рост	политике
	бизнеса
3.Структура	3.1.Высокая доля кредитов, в	3.1.Постепенное снижение
капитала	том числе долгосрочных	коэффициента финансового
		рычага
	3.2.Отсутствие специальных	3.2.Формирование специальных
	фондов и резервов	фондов, резервов за счет
		прибыли
4.Амортизация	4.1.Отстуствие контроля за целевым использованием отчислений	4.1.Формирование фонда накопленной амортизации, система контроля за его расходованием
5.Баланс доходов и	5.1.Операционная прибыль	5.1.Формирование системы
затрат, бюджетная	сокращается, затраты растут	оценки операционного рычага
политика	быстрее, чем доходы
	5.2.Несбалансированность	5.2.Внедрение системы
	доходов и издержек	бюджетирования на основе
	структурных подразделений	программного обеспечения SAP
6.Ценовая политика	6.1.Нацеленность компании на высокую маржу по всем видам услуг	6.1.Использование дисконтных программ и дифференцированное ценообразование
7.Диапазон	7.1.Отвлечение средств в	7.1.Политика концентрации
использования	инфраструктурные и другие	финансовых ресурсов,
финансовых	непрофильные проекты	сокращение непрофильных видов
ресурсов		деятельности
8.Инвестиционная политика	8.1.Ускоренный рост (по сравнению с прямыми конкурентами) на основе заемного капитала	8.2.Умеренный рост на основе собственных финансовых источников
9.Риски	9.1.Высокорисковая финансовая политика	9.1.Минимизация рисков на основе диверсификации и создания резервов
10.Организация	10.1.Фактический контроль	10.1. Мониторинг дебиторской
работы с	только просроченной	задолженности по группам
дебиторами и	дебиторской задолженности.	должников, АВС-анализ
кредиторами		дебиторов.
	10.2.Пассивное финансовое	10.2.Оперативное
	управление	маневрирование долгами

Необходимо осуществлять контроль для выявления резервов, позволяющих снизить зависимость компании от заемных средств. Для получения дополнительных доходов временно свободные денежные средства необходимо вкладывать в краткосрочные денежные инструменты (депозиты, в том числе валютные), а также высокодоходные краткосрочные инструменты (векселя, облигации, депозитные сертификаты и т.д.).

Необходимо осуществлять контроль за ритмичностью платежей.

Следует сократить долю заемных средств и увеличить долю собственного капитала в инвестициях. Это необходимо, так как превышение собственного капитала над заемным обеспечило бы определенный запас прочности.

Необходимо направить усилия на снижение затрат (за счет их нормирования).

В целях стабилизации финансового положения, роста платежеспособности, финансовой устойчивости необходимо повысить эффективность управления собственным и заемным капиталом предприятия.

В рамках новой финансовой политики особое внимание необходимо обратить на работу с дебиторами и кредиторами. В выпускной работе предложен комплекс мер по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью.

Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и кредиторах, их платежах. Необходимые сведения можно получить на основе внедрения новых информационных систем поддержки управленческих решений.

В рамках плана по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, в первую очередь, необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской и кредиторской задолженности.

Получение такой информации может быть достигнуто за счет оптимизации учета дебиторской и кредиторской задолженности. Добавление дополнительных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью.

На оптимизацию процесса учета дебиторской и кредиторской задолженности прогнозируем расходы в сумме 470 тыс.юаней, в том числе 250 тысюаней - работа по внесению дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, необходимая для управления дебиторской и кредиторской задолженностью информация.

Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании, можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов и погашения задолженности кредиторам. Это связано с другим предложением - по бюджетированию, так как упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств, с позиций прогнозирования поступления и выбытия денежных средств.

На внедрение и развитие системы бюджетирования, по нашим расчетам, потребуются вложения в сумме 330 тысюаней, в частности 155 тыс. юаней на обучение персонала и 175 тыс. юаней на создание самой системы бюджетов компании - функциональных (операционный, инвестиционный, рекламный бюджет, и т.п.), и бюджетов отдельных подразделений (дивизионов, отделений).

Одним из наиболее важных элементов финансовой политики является кредитная политика компании. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без рациональной кредитной политики. Ее необходимо формализовать, установить четкие приоритеты и ограничения на ближайший год, по истечении которого уточнить цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Для разработки и внедрения кредитной политики на необходимо провести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей рынка связи КНР. Затраты, связанные с разработкой и реализацией кредитной политики по нашей оценке составят 130 тыс. юаней. Для внедрения и реализации бюджетирования и кредитной политики необходимо провести дополнительное обучение персонала. Затраты на обучение составят 170 тыс. юаней.

В рамках кредитной политики необходимо разработать и применить стандарты оценки покупателей и поставщиков. В структуре кредитной политики необходимы стандарты оценки покупателей (рейтинг покупателей по степени их платежеспособности, по возможности предоставления скидок, по срокам предоставления им кредита) и поставщиков (по особенностям условий оплаты, по возможности и срокам отсрочки платежа, по штрафным санкциям в случае не оплаты). Рейтинг покупателей необходим для разработки эффективной политики управления дебиторской задолженностью, обеспечения своевременного погашения, и предотвращения просроченной задолженности. Рейтинг поставщиков необходим для составления графика платежей, предотвращения штрафных санкций, выбора поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки.

В целях эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью целесообразно разграничить ответственность за отдельные направления между коммерческой, финансовой и юридической службами. Необходимо не только разграничить ответственность между подразделениями, но составить регламенты, описать действия всех занятых в управлении сотрудников.

Реализация кредитной политики потребует расходов на разработку системы рейтингов контрагентов (ориентировочно 25 тыс. юаней), на разработку и внедрение системы распределения ответственности - 73 тыс. юаней (разработка новых должностных инструкций, оборудование рабочего места).

Основным условием создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью является автоматизация управления. Для этого необходимо 300 тыс. юаней, в том числе 180 тыс. юаней на разработку баз данных.

Практический интерес представляют направления оптимизации собственного и заемного капитала (приложение). Необходимо обеспечить эффективность использования накопленной части собственного капитала, прибыли, а также наращивать объемы собственного капитала, обеспечивающие развитие компании в будущем. В целях повышения эффективности управления собственным капиталом необходимо отслеживать его динамику, оценивать изменение структуры, причины этих изменений, оценивать внутренние и внешние источники формирования собственных ресурсов, их соотношение, достаточность.

Руководству необходимо оценить эффективность привлечения капитала из разных источников, с позиций его стоимости. Нужно стремиться к привлечению собственных финансовых ресурсов максимально за счет внутренних источников (нераспределенной прибыли и амортизационных отчислений). Внешние источники: привлечение дополнительного акционерного капитала, безвозмездная финансовая помощь и т.д. - необходимо использовать осторожно, исходя из их необходимого объема. Необходимо оптимизировать соотношение внутренних и внешних источников для обеспечения минимальной совокупной стоимости капитала.

Целесообразно проводить детальный анализ динамики и структуры заемных средств, соотношения долгосрочного и краткосрочного кредитования, устанавливать соответствие оборотным и внеоборотным активам.

Необходимо создать резервный фонд, что позволит обеспечить своевременность расчетов по полученным кредитам, повысить эффективность управления заемными средствами.

На реализацию выдвинутых выше предложений потребуется в совокупности 2,5 млнюаней.

Несмотря на серьезные затраты, планируется, что такая обновленная система финансового управления позволит обеспечить следующие результаты (табл. 3.1.2.).

Таблица 3.1.2. - Ожидаемый результаты внедрения предложений по реализации новой финансовой политики компании «Lian Xiang » в 2016-2020 гг.

Показатель	Сумма, тыс юаней
Сумма инвестиций	2506
Прирост годовой выручки	11899
Прирост текущих затрат	9503
Прирост годовой прибыли до налогообложения	2396
Прирост налога на прибыль	416
Прирост чистой прибыли	1980
Срок окупаемости, лет (рассчетно:2056/1980)	1,04
Коэффициент эффективности вложений	0,963

Прирост выручки за счет высвобождения дополнительных оборотных средств составит 11899 тыс. юаней в год. Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 2396 тыс. юаней. При этом налог на прибыль увеличится на 416 тыс. юаней. Соответственно прирост чистой прибыли составит около 1980 тыс. юаней в среднем за год. Следовательно, вложения в размере 2,5 млн.юаней окупятся за первый год, и дальше будут приносить компании чистую прибыль.

Таким образом, внедрение предложенной системы финансового управления можно считать экономически оправданным.

3.2 Формирование внутрифирменной системы бюджетирования

В процессе исследования были выявлены недочеты, которые сказываются на работе всех подразделений и компании в целом. К ним относятся:

- несовершенный информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений;

- слабая система контроля за расходами;

- несовершенная система предоставления информации по выплатам и поступлениям денежных средств;

- неудобство программы MS Excel при работе с бюджетом.

С целью устранения данных недочетов необходимо провести определенную работу.

Необходима смена взглядов топ-менеджмента компании на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов.

Нужна автоматизация системы бюджетирования, что позволит сократить работу каждого финансиста при работе с массивом данных, снизить до минимума ошибки, которые возможны при внесении данных вручную.

Для улучшения информационного обмена и взаимодействия структурных подразделений (например, своевременное получение информации по мониторингу рынка, что сказывается на степени исполнения бюджета) необходимо разработать строгий регламент документооборота и порядок передачи информации от одного структурного подразделения другому, с разбивкой по конкретным числам. Для этого необходимо привлечь сотрудника для разработки такого регламента и дальнейшего его утверждения дирекцией.

С целью усиления системы контроля за ценами и тарифами необходимо добавить в обязанности одного из сотрудников финансовых подразделений контроль за себестоимостью услуг, работ, и тарифами. В качестве мотивации повысить ежеквартальные выплаты (бонус) на 7% (составит 2160 юаней);

Проблема предоставления информации по выплатам и поступлениям денежных средств решается путем использования информационной платформы «Контроль бюджета» в SAP R/3. В настоящий момент уже ведется активная работа специалистов SAP в этом направлении. В результате информация будет предоставлена не только по компании в целом, а в разрезе подразделений и видов деятельности (АВС-метод). Это позволит более грамотно относить расходы на ту или иную группу и получать более точные показатели рентабельности и уровня затрат (себестоимости).

Очень важное направление работы - автоматизация системы бюджетирования. Microsoft Excel обладает рядом недостатков, осложняет коллективную работу; предусматривает ручную консолидацию данных территориально разветвленных компаний; данные, содержащиеся в системе, доступны всем пользователям; в программе отсутствует такая необходимая функция, как защита от исправления; характеризуется низкой производительностью; осложняет прогнозирование деятельности компании при большом массиве данных. Без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, с ее применением появляются широкие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений. Решить данную проблему можно двумя путями: разработать отдельную надстройку в SAP «Бюджет», которая позволит осуществлять работу в режиме on-line всем финансистам компании, безошибочно разносить выплаты по статьям бюджета, автоматически перенося данные их транзакции. Затраты в основном будут связаны с закупкой и установкой информационной платформы SAP в целом. Другой вариант, более дешевый вариант, если компания не готова закупить и уставить платформу SAP - внедрить новый продукт - специальную программу, разработанную сторонними программистами для работы с бюджетами.

Структура будет напоминать MS Excel, но позволит нивелировать его недостатки. Стоимость разработки 240 тые юаней. Срок окупаемости вложений, по нашим расчетам - 8 мес.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2.1. - Блок-схема алгоритма формирования системы бюджетирования в компании «Lian Xiang».

Определение требований к системе - собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования в будущей системе, т.е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам).

Этап разработки системы бюджетирования является наиболее комплексным и трудоемким. Он включает в себя следующие процессы.

Определение центров ответственности - на основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консолидации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение. Структура и порядок составления бюджетов зависит от характера центров ответственности.

Система бюджетирования создает дополнительный экономический эффект в первый же год работы, за счет того, что каждое подразделение и каждый сотрудник компании становятся участниками системы краткосрочного финансового планирования, получают свою долю ответственности за соотношение конкретных видов доходов, затрат, и вознаграждение за исполнение планов.

3.3 Пути повышения финансовой устойчивости компании

Анализ уровня дебиторской задолженности компании «Lian Xiang» позволил определить, что необходимо совершенствование системы управления дебиторской задолженностью.

В связи с этим возникает необходимость внедрения мероприятий финансового оздоровления предприятия:

- анализ материальных активов с целью выяснения их дальнейшего использования;

- повышение квалификации кадров, в первую очередь менеджеров.

Для укрепления финансового потенциала умеренная кредитная политика является оптимальной, потому что для текущей ситуации предприятия опасен высокий риск.

Целесообразно формирование информационной базы, сгруппировав контрагентов по уровню кредитоспособности. На основе этой информации необходимо принять решение о возможностях кредита.

Усовершенствования анализа и контроля дебиторской задолженности является важным элементом финансового оздоровления.

С целью усовершенствования механизма управления дебиторской задолженности компании предлагаю:

1) оценить влияние дисконтных программ на финансовые результаты;

2) установить вознаграждения персоналу по работе с дебиторской задолженностью, в зависимости от эффективности мероприятий;

3) широкое использование информационных систем вуправлении дебиторской задолженностью, и в управлении запасами - для учета реализации, поступления платежей и т.п.

В деятельности компании «Lian Xiang» существуют проблемы с взиманием оплаты за услуги связи от недобросовестных клиентов по «кредитным» тарифным планам. Поэтому рекомендуем использовать соответствующую факторинговую систему.

Прежде чем воспользоваться факторингом, стоит оценить влияние факторинга на ликвидность баланса, возможность и стоимость обеспечения, и т.д.

Для добросовестных клиентов, с которыми нет проблем, целесообразно продлить срок уплаты по счетам, - это позволит увеличить объемы реализации услуг связи.

С целью минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, в компании «Lian Xiang» нужно руководствоваться следующими правилами:

оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;

планировать предельный размер дебиторской задолженности и мотивировать сотрудников предприятия;

для реализации перечисленного необходимо создание регламента, который описывает весь процесс управления и информацию об ответственности сотрудников.

Практическое использование выдвинутых предложений позволит повысить эффективность финансовой политики компании и ее системы финансового управления.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ позволил обосновать ряд выводов и предложений.

1. Функциональная политика - финансовая или иная - является производной от стратегии предприятия. Долгосрочная базовая стратегия развития предприятия первична, она обусловливает приоритеты финансовой и иной политики. Для реализации долгосрочной стратегии развития предприятия необходима финансовая стратегия.

2 .Финансовая стратегия -- это долговременный курс развития финансов предприятия, рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение долгосрочных задач развития. В процессе разработки прогнозируются основные тенденции развития финансов, формируются концепции их использования, принципы организации финансовых отношений. Выбор долговременных целей и составление целевых программ финансовой политики необходимы для концентрации финансовых ресурсов на главных направлениях экономического развития.

3 .Финансовая политика - это совокупность инструментов и методов, направленных на мобилизацию финансовых ресурсов, их распределение и использование для выполнения предприятием его функций, и реализации стратегии развития. Финансовая политика включает в себя кредитную, ценовую, бюджетную, налоговую политику, другие компоненты.

4 .Объектом анализа выпускной работы служила китайская компания "Lian Xiang", её структурные подразделения, система управления. Целью квалификационной работы было выявление путей повышения результативности финансовой политики предприятия. Предмет исследования

- показатели, характеризующие финансовое состояние и результативность финансовой политики компании.

5 .Проведенный анализ позволил получить ряд результатов.

Компания «Lian Xiang» - это один из средних игроков рынка мобильной связи (доля рынка 2,2%), и сравнительно крупный участник рынка услуг IP-телефонии (доля рынка 7,8% в 2015 г.). Среднегодовое число абонентов составляет более 140 млн.человек. Такого числа абонентов достаточно, чтобы генерировать денежный поток в размере более 50 млрд.юаней за год. За 2015 г. число клиентов компании сократилось - с 146,5 до 144,4 млн. человек (на два миллиона человек, или на 1,4%), в результате роста конкурентов.

6 .Годовой объем выручки от реализации товаров и услуг компании за год возрос на 1,9% - с 52,1 до 53,1 млрд.юаней. Этому способствовало повышение цен и тарифов. Среднегодовой индекс цен на товары и услуги компании «Lian Xiang» составил 1,034 - то есть цены выросли на 3,4 % за 2015 год.

7. Финансовые результаты деятельности компании положительные - годовая сумма чистой прибыли составляет более 7 млрд.юаней. Затраты компании росли в 2015 г. быстрее, чем выручка - на 3,0%. Это стало причиной снижения операционной прибыли компании с 9,48 до 9,21 млрд.юаней за год. Чистая прибыль компании в 2014 г составляла 7,5; в 2015 г. - 7,27 млрд.юаней. Сокращение составило 3 процента, в сумме - около 230 млн.юаней. Компания теряет свои позиции на рынке, что ухудшило финансовый результат деятельности.

8 .Валюта баланса компании за последний год увеличилась на 3,14 млрд.юаней - с 63,6 до 66,7. Доля оборотных активов увеличилась с 66,65% до 67,17% в 2015 г. Соответственно снизилась доля внеоборотных активов - до 32,8% всего имущества.

9 .Компания активно использует кредиты. Собственный капитал компании занимает менее 30% всех пассивов (28,94% в 2015 г.). За год его сумма возросла на 220 млн.юаней (на 1,1%), и достигла 19,3 млрд.юаней. В тот же период сумма заемного капитала увеличилась почти на три млрд.юаней (6,6% к 2014 г.). Коэффициент «финансового плеча» в 2014 г. составлял 2,33, а в 2015 г. - 2,46 (47,4 / 19,3). Следовательно, возросли риски компании, связанные с возвратом и обслуживанием долгов.

10 .Компания практически не создает резервов, фондов специального назначения - вся нераспределенная прибыль используется на цели развития. в капитальные вложения. С одной стороны, это характеризует нацеленность стратегии развития компании на интенсивный рост. С другой стороны - такая финансовая политика достаточно рискованная, при неблагоприятном изменении среды возможны негативные последствия для компании.

11. Коэффициент текущей ликвидности в 2014 г. 1,35, в 2015 г. - 1,25. Оборотных средств у компании достаточно для покрытия краткосрочных обязательств, но в динамике ситуация ухудшается, значение показателя понижается. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2014 г. имеет значение 0,23. В 2015 г. показатель равен 0,19. Поскольку оптимальным для данного показателя является значение от 0,2 до 0,5, можно сделать вывод, что показатель находится на нижней границе рекомендованного интервала (в 2015 г - немного ниже). Необходимо корректировать финансовую политику компании «Lian Xiang» в области управления денежными средствами.

12.Деятельность компании рентабельна, но большинство показателей финансовых результатов постепенно снижается. Выявлена высокая степень зависимости от заемного капитала. Резервы на случай форс-мажорных ситуаций отсутствуют, все свободные средства компания направляет на цели развития, в основном - в инвестиции. Такая инвестиционная, и шире - финансовая политика была оправдана в условиях стремительно растущего рынка, но в сложившейся ситуации на рынке связи КНР - достаточно опасна, и требует корректировки.

13. Внешние условия бизнеса изменились: темпы роста отрасли в целом снизились, число абонентов стало сокращаться из года в год, так как возросла степень конкурентной борьбы. В этих условиях стратегия ускоренного роста стала опасной для компании, поэтому в выпускной работе мы рекомендуем перейти к стратегии повышения эффективности управления финансовыми ресурсами и денежными потоками.

14. Финансовая политика компании не формализована, отсутствуют утвержденные документы, раскрывающие ее принципы и содержание. Финансовую политику компании «Lian Xiang», реализуемую в настоящее время, по многим признакам (недостаточные резервы, большие инвестиции) следует считать агрессивной, нацеленной на количественный и качественный рост.

15 .В работе обоснованы предложения по совершенствованию финансовой политики компании. Ее приоритет - повышение эффективности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков. В новых условиях компании необходима умеренная финансовая политика, направленная на развитие, но с учетом возможных рисков.

16 .Следует сократить долю заемных средств и увеличить долю собственного капитала в инвестициях. Необходимо направить усилия на снижение затрат (за счет их нормирования). На оптимизацию процесса учета дебиторской и кредиторской задолженности прогнозируем расходы в сумме

470 тыс.юаней, в том числе 250 тыс.юаней - работа по внесению дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. Затраты, связанные с разработкой и реализацией кредитной политики составят 130 тыс. юаней. Для внедрения и реализации бюджетирования и кредитной политики необходимо провести дополнительное обучение персонала. Затраты на обучение составят 170 тыс. юаней. На внедрение и развитие системы бюджетирования потребуются вложения в сумме 330 тыс юаней, в частности 155 тыс. юаней на обучение персонала и 175 тыс. юаней на создание системы бюджетов компании - функциональных (операционный, инвестиционный, рекламный бюджет, и т.п.), и бюджетов отдельных подразделений (дивизионов, отделений). Система бюджетирования создаст дополнительный экономический эффект в первый же год работы, за счет того, что каждое подразделение и каждый сотрудник компании становятся участниками системы краткосрочного финансового планирования, получат свою долю ответственности за соотношение конкретных видов доходов, затрат, и вознаграждение за исполнение планов. На реализацию всех выдвинутых в работе предложений потребуется в совокупности 2,5 млн юаней.

17. Несмотря на серьезные затраты, планируется, что такая обновленная система финансового управления позволит обеспечить положительный результаты. Прирост выручки за счет высвобождения дополнительных оборотных средств составит 11900 тыс. юаней в год. Прирост прибыли до налогообложения составит 2396 тыс. юаней. При этом налог на прибыль увеличится на 416 тыс. юаней. Прирост чистой прибыли составит около 1980 тыс. юаней в среднем за год. Следовательно, вложения в размере 2,5 млн юаней окупятся за один год, и дальше будут приносить компании чистую прибыль.

18.В работе предложена методика оценки результативности финансовой политики компании: расчет интегрального показателя на основе четырнадцати (две группы по семь) частных индикаторов. Первая группа показателей характеризует финансовые результаты деятельности компании в целом (рентабельность, ликвидность, и т.д.). Вторая группа показателей характеризует качество финансовой политики и ее реализации. Каждый из частных и обобщающих коэффициентов предложено использовать в качестве основы распределения стимулирующих выплат, бонусов, в рамках системы ключевых показателей эффективности (KPI) сотрудников.

Практическое использование выдвинутых предложений позволит повысить результативность финансовой политики компании.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Уч.-практич. пособие. - М.: Изд-во Дело и Сервис, 2008, - 256 с.

2. Абрютина М.С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности компании // Финансовый менеджмент. - 2006. - № 6.

3. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 4-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007, - 208 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 536с.

5. Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ. - М.: Проспект, 2006, - 344 с.

6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника - Центр, 2008, - 656 с.

7. Бланк И.А. Управление формированием капитала. - М: Ника-Центр, 2008, - 512с.

8. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб.: Питер, 2006, - 240 с.

9. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2007, - 144 с.

10. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях. - М.: Интел-Синтез, 2008, - 328 с.

11. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: Проспект, 2006, - 360 с.

12. Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2008,- 448 с.

13. Дерябин А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. - М.: Политиздат, 2008, - 318 с.

14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и сервис, 2015, - 368 с.

15. Методические рекомендации по разработке финансовой политики: М.: Министерство экономики РФ 1997 - 19 с.

16. Бланк И.А. Управление активами.М.: Ника-Центр, Эдьга, 2012.- 345 с.

17. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. - М.: Филинъ, 2015 - 540 с.

18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2014.- 366 с.

19. Лебедев А.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. М.: МПГУ, 2015 - 145 с.

20. Мертон Р., Боди З. Финансы / Пер.с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2013.- 654 с.

21. Теплова Т.В. Финансовый решения: стратегия и тактика: Учеб. пособие. - М.: ИЧП «Издательство Магистр», 2013 - 344 с.

22. Фатхудинов Р.А. Инвестиционный менеджмент. - М.: Бизнес-школа «Интел- синтез», 2000.

23. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

24. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2008, - 538 с.

25. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 352 с.

26. Новрузов Б. Ликвидность и финансовая устойчивость: взгляните на свой бизнес // Консультант - 2009. - № 7.

27. Спицкий А.В. Анализ ликвидности баланса: классический и интегральный // Финансовый менеджмент. - 2008. - №1.

28. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2013, - 421 с.

29. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 363 с.

30. Шеремет А.Д. Налоги и налогообложение предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2014, - 310 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Блок-схема управления пассивами баланса в структуре финансовой политики предприятия



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Направления оптимизации структуры капитала компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru