Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ГК "Востокшинторг"

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или компании. Превышение установленных лимитов или норм затрат - повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества продукции и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование способствует укреплению финансовой дисциплины на предприятии и прежде всего повышению ответственности руководителей различных уровней управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаше всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние резервы, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В принципе без бюджетирования невозможно разрабатывать какие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно будет есть ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и прежде всего стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования, и многие другие управленческие задачи.

При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или компании призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

выявить, с помощью, каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.

Когда речь идет о главных целях компании, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия организации. Как правило, миссия формулируется в самом общем виде, в форме нефинансовых целей или очень грубо очерченных финансовых целей.

Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенные формулировки миссии компании на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Как управленческая технология бюджетирование является не только инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.

«План-факт» анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. «План-факт» анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта «план-факт» анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов, прежде всего, предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные (условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).

Постоянные (условно-постоянные) затраты - это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты - это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.

Прямые расходы - это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание).

Накладные расходы - это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта, контракта, клиента (например, реклама, административные расходы, издержки связи.

Главный критерий распределения расходов по основным категориям - их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты - все это целиком зависит от руководителей организации.

В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:

а) управленческие расходы - это издержки на заработную плату работников аппарата управления организации, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;

б) коммерческие - расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транспортные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);

в) прочие накладные - расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.

Управленческие расходы могут определяться следующими методами:

1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала, аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). Если увеличение объемов продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответствующих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась, т. е. управленческие расходы возрастали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.

2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат при ухудшении хозяйственной конъюнктуры.

3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условно-чистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли) отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период.

Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие методы:

в процентах от товарооборота;

в расчете на единицу реализуемого товара;

на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);

общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.

Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов, которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расходов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли бизнеса:

в общем объеме продаж компании (наихудший вариант - в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в России; немного лучше - в натуральных единицах измерения);

в общей численности занятых (несколько лучше, и поэтому менее распространенный в России);

в совокупном фонде оплаты труда (еще лучше);

в общих активах компании (в современной теории финансового менеджмента считается, что такой подход хороший, но в России он практически не используется, поскольку составлять расчетные балансы (а без них никуда) для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).

Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а в другом - к постоянным издержкам. Единственный универсальный критерий здесь может быть один - изменяются ли данные издержки пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца.

Процесс организации бюджетного планирования необходим для того, чтобы все работники эффективно выполняли свои функциональные обязанности в соответствии с действующим регламентом, знали свое место во всей цепочке планирования и стремились к достижению поставленных перед ними целей.

Бюджетный процесс объединяет периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля их исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости корректировок при оперативном планировании.

Выбор системы управления процессом бюджетного планирования в организациях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности.

Исследование теоретических аспектов финансового планирования, проведенное в 1 главе данной работы, позволяет утверждать, что достижению стратегических целей организации способствует финансовое планирование, которое базируется на диагностике финансового состояния организации за прошедшие периоды. Поэтому в следующем разделе охарактеризуем систему финансового планирования в организации.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГК «ВОСТОКШИНТОРГ»

2.1 Финансово-экономическая и организационная характеристика группы компаний

Группа компаний «Востокшинторг» начала свою деятельность в 1999 году, основана физическим лицом для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Деятельность компании начиналась с небольшого склада-магазина в г. Владивостоке на ул. Руднева, 14. Ассортиментный ряд склада-магазина представлял собой комиссионные японские шины. По своей сути это был оптовый склад, и основную прибыль компания получала от оптовых продаж. Постепенно оптовые покупатели стали искать другие каналы покупки автомобильных шин или начали выходить на японский рынок самостоятельно. К тому же нашими соотечественниками из Японии стало ввозиться все больше и больше подержанных автомобилей. Учитывая эти обстоятельства собственником компании было принято решение о создании центров розничной торговли комиссионными автошинами.

17 августа 1999 года была официально зарегистрировано общество с ограниченной ответственностью «Востокшинторг», совместно с открытием фирменного магазина «Колесо» во Владивостоке. Основная идея проекта заключалась в том, что ассортиментный ряд магазина представлял только новые автошины широкого спектра типоразмеров.

ООО «Востокшинторг» создано без ограничения срока деятельности, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество в соответствии с действующим законодательством несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В связи с необходимостью изменений в деятельности компании принимается решение инвестировать средства в открытие направления «Мототехника из Японии». Позже направление переименовалось ООО «Ирбис Моторз» - «это компания по продаже доступной мототехники для спорта, отдыха и просто для перемещения».

В 2001 г. компания расширила свои границы на территории Приморья и «пришла» в Сибирский регион, открыв филиал в Новосибирске. В 2002 г. возросли поставки автошин на новосибирский филиал «Востокшинторга». Площади филиала увеличились, и он превратился в крупный оптово-розничный центр. В апреле 2002 г. было открыто новое направление продаж -- масла и аккумуляторы, тем самым положив начало направлению «Автотовары».

12 апреля 2005 г. в г. Уссурийске в рамках ГК состоялось официальное открытие завода по восстановлению автошин по технологии «Tip-Top» (завод «Востокшинторг»).

Весной 2005 г. была проведена кампания по ребрендингу и создана торговая марка «Шинтоп», давшая новое название всем шинным центрам в зоне Сибири и Дальнего Востока.

Начиная с 2005 г. и по настоящее время ГК «Востокшинторг» активно расширяет зону присутствия, открытием новых торговых точек «Шинтоп» разного формата и разных города Сибири и Дальнего Востока.

В настоящее время ГК «Востокшинторг» является одним из лидеров продаж автошин, авто-косметики и авто-аксессуаров в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока. «Шинтоп» является официальным дистрибьютером всемирно известных компаний-производителей автошин «Hankook Tire» и «Nokian tires» по Сибири и Дальнему Востоку.

Автомаркеты «Шинтоп» -- это современные комфортабельные торговые центры с теплыми сервисными постами, располагающие якорной торговой группой - широким ассортиментом автошин и другими авто-товарами.

В своей розничной политике «Шинтоп» ориентируется, прежде всего, на интересы и потребности своего Главного клиента -- это автолюбители -- мужчины со средним уровнем дохода в возрасте 25-45 лет, ведущие активный образ жизни.

Миссия «Шинтоп» -- «предоставить необходимые товары и услуги для текущего обслуживания и эксплуатации автомобиля. Качественно, недорого, быстро и все есть!»

Организационная структура ГК «Востокшинторг» (рис. 2.1) обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников в современных условиях развития рыночных отношений. Содержание выполняемых функций работников в количестве 605 человек, способствующих обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, регламентируют должностные инструкции и положения об отделах.

Генеральный директор вырабатывает общую стратегию поведения организации на рынке и управляет ее реализацией.

Департамент продаж реализует разработанную и утвержденную генеральным директором товарную стратегию. Планирование продаж, распределение товара между торговыми точками, контроль за деятельностью торговых точек также входит в круг обязанностей департамента.

Сотрудники финансового департамента под руководством финансового директора осуществляют контроль за финансовой деятельностью предприятия и ведением бухгалтерского учета. В состав финансового департамента входит отдел по работе с персоналом, который контролирует процесс подбора квалифицированного персонала и планирует затраты на оплату труда и стимулирование персонала.

Департамент товародвижения следит за своевременной поставкой товара; ходом и сроками выполнения предварительных заказов, а также руководит складом временного хранения товаров.

Сотрудники департамента развития сети занимаются разработкой проектов по развитию территорий присутствия компании, а также поиском для открытия новых торговых точек сети «Шинтоп».

Рисунок 2.1 Организационная структура Группы компаний «Востокшинторг»

В функции департамента маркетинга и рекламы входит следующее: организация процессов маркетинга для занятия компанией устойчивых (лидирующих) позиций на рынке; продвижение компании в интернет сообществе на целевую аудиторию компании; продвижение компании через массовые мероприятия (автоспорт); проведение систематических исследований рынка и анализ позиции компании на рынке; продвижение ключевых брендов компании в регионах присутствия.

Департамент СЭБ (служба экономической безопасности) обеспечивает экономическую и юридическую безопасность сделок. Также в подчинение директора департамента входит координация деятельности завода по восстановлению грузовых шин.

Группа компаний имеет развитую сеть филиалов в Новосибирске, Красноярске, Томске, Омске, Ачинске, Иркутске, Якутске, Новокузнецке, Кемерово, Тюмени, Хабаровске, Владивостоке, Южно-Сахалинске, Петропавловске-Камчатском, Якутске, Братске, Улан-удэ, Благовещенске, Биробиджане, Уссурийске, Находке, что позволяет успешно осуществлять сбытовую деятельность продукции и получать регулярную прибыль.

Основными конкурентами компании в Новосибирском регионе являются организации «Колесница» и «Вианор». Эти организации занимают основные доли по продаже автошин и автотоваров на рынке. Главными преимуществами данных компаний является наличие большого количества розничных магазинов в разных районах города, что является более удобным для покупателей. За счет мощной рекламной политики эти организации постоянно увеличивают объем продаж.

На рынке также работают и мелкие организации, удельный вес которых на данном сегменте рынка составляет 59 %, такие как «СеверАвто Сибирь», «Таир», «Еврошина» и др. (рис. 2.2).

Немало внимания в компании уделяется вопросам подбора и обучения персонала. Для подбора квалифицированного персонала в компании существует отдел по работе с персоналом, в компетенцию которых входит подбор и обучение персонала, при необходимости дается реклама о приеме на работу, в средства массовой информации. В целях повышения квалификации, сотрудники организации принимают участие в семинарах-тренингах.

Рисунок 2.2 - Структура рынка по продаже автошин и автотоваров в Новосибирске по состоянию на октябрь 2010 г.

Ежегодно представители группы компаний «Востокшинторг», участвует в ярмарках всех городов присутствия организации, где потенциальные клиенты могут подробно ознакомиться с ассортиментом продукции, получить более подробную информацию об акциях и сезонных скидках. Главной целью участия в выставке является поиск новых корпоративных заказчиков, дилеров, а также новых поставщиков, которые могут предложить более выгодные условия (цены, сроки поставки).

С февраля 2010 г. запущены проекты по улучшению существующих торговых точек. В рамках проектов планируется ввод новых сервисных услуг, изменение внешнего и внутреннего оформления, добавление навигации, работа с товарными группами и планировкой, работа с торговым залом (освещение, общий ремонт и т. д.). Все данные работы позволят вывести выбранные торговые точки на новый конкурентный уровень.

В 2010 г. в Компании запущены новые направления: «Кочевник» (товары для туризма и отдыха) и «Шинтоп Трофи 4Ч4» (все для борьбы с бездорожьем). Также в 2010 г. компания «Шинтоп» стала официальным поставщиком и партнером масла ELF и аккумуляторов Hitachi - эти товары стали для компании стратегическими. Руководством компании принято решение о расширении товарной линейки в автомаркетах и ввод такого товара, как мототехника (скутеры, мопеды). Самым ярки событие этого стала экспедиция «Шинтоп Трофи-2010: От Тихого до Ледовитого», попавшая в Книгу рекордов Гиннеса, как самое масштабное мероприятие водно-моторного формата.

В настоящее время компания располагает сетью из 46 автомаркетов в 24 городах России, объединенных единым брендом, логистикой и стандартами обслуживания.

2.2 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации