Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ГК "Востокшинторг"

Система бюджетирования (бюджетное управление) - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, которые введены в систему управления организацией. Наиболее важными из них являются:

носители управленческой информации - бюджеты;

присвоение структурным подразделениям статуса бизнес - единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО);

высокий уровень децентрализации управления организацией.

Внедрение системы бюджетного управления - достаточно длительный процесс, связанный с информационным и организационно-экономическим развитием организации. Прежде чем приступать к формированию требований к бюджетному процессу организации, руководству ГК «Востокшинторг» необходимо сформировать цели бюджетного управления организацией и требования к используемым ресурсам.

Общие цели и задачи, которые решались при внедрении методов бюджетного планирования и управления в организации, следующие:

постановка эффективного операционного финансового менеджмента;

эффективное оперативное планирование финансово-хозяйственной деятельности организации;

оптимизация использования ресурсов, снижение себестоимости продукции и улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов) затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;

улучшение взаимодействия и координации различных подразделений организации для достижения намеченных целей;

контроль и оценка эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;

мотивация сотрудников для достижения целей организации;

повышение эффективности деятельности организации путем проведения оперативного экономического анализа “портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;

закрепление с помощью современных управленческих технологий изменений в организационной структуре управления.

Так как бюджетирование - это не только разработка планов, охватывающих всю деятельность организации, но прежде всего, это непрерывный процесс, с помощью, которого в организации осуществляется регулярное управление по центрам ответственности через бюджеты.

Внедрение системы бюджетирования позволило руководству ГК «Востокшинторг» планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся изменению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появилась возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшиться информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

Благодаря реализации внедрения системы бюджетирования соединяются различные аспекты деятельности организации, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется контроль за ними. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений организации.

Реализация внедрения бюджетной системы позволяет сформировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей организации (целевые показатели деятельности), оценить степень достижения целей планируемой программой, провести предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения организации.

Концепция бюджетирования - это основополагающий, рамочный документ, определяющий основные подходы к построению системы бюджетирования.

В основу концепции бюджетирования организация заложены следующие базовые принципы:

однозначность трактовки используемых терминов и понятий;

единство и непротиворечивость управленческой учетной политики, используемых методик, формата предоставления данных;

классификаторы, бюджетные формы, алгоритмы расчетов и используемые методики являются унифицированными и обязательными для всех участников бюджетного процесса;

ответственность каждого участника бюджетного процесса в зоне его компетенции. Персонификация ответственности участников бюджетного процесса поддерживается внутренними нормативными документами и обеспечиваться средствами установления персонального доступа в автоматизированных системах, поддерживающих бюджетный процесс;

процесс планирования, учета, контроля, анализа и корректировки бюджетов осуществляется непрерывно в соответствии с утвержденным регламентом бюджетирования;

недопустимость изменения плановых показателей по прошедшим периодам;

обеспеченность планируемых бюджетных мероприятий необходимыми производственными и финансовыми ресурсами.

Применение системы бюджетирования ГК «Востокшинторг» позволяет достичь следующих результатов:

осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат;

возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и организации в целом с учетом фактора риска;

система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и организации в целом;

финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников организации;

прозрачная система управления финансами организации, позволяющая достигать поставленных целей.

В основе создания бюджетной системы в ГК «Востокшинторг» находятся следующие положения:

бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, форма бюджета не регламентируется. Структура бюджета зависит от того, планируется;

бюджет можно подготовить целиком в неденежном выражении, то есть использовать такие измерители, как единицы продукции, часы труда, число услуг и т.д.;

бюджет представляет информацию в доступной и ясной форме, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных взаимосвязей и ограничений, принятых в документе;

больший эффект от использования бюджетной системы на предприятии достигается при обеспечении тесной взаимосвязи и сопоставимости ее данных, в первую очередь, с данными системы финансового учета, а именно при комплексном использовании первичной информации о фактической деятельности предприятия, нормативно-справочной информации и учетных принципов. В основе бюджетирования лежат те же учётные принципы, что и используемые в организации при формировании информации о фактическом осуществлении деятельности. В противном случае данные, полученные с использованием различных учётных принципов, сравнивать не корректно.

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости организации из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определение базовых установок для каждого направления деятельности организации и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

В общем случае выделяют пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработка модели структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

В организации процесс бюджетирования строится на основе подхода «снизу вверх».

При бюджетировании "снизу вверх" предполагается построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности организации. Если их значения не устраивают генерального директора, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.

Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если совет директоров считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.

При подготовке бюджета продаж учитываются уровни объемов продаж за предыдущие периоды и анализируется ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К таким методам относятся: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т.д.

Бюджет организации всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования организации.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три - пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности организации. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета.

Процесс бюджетирования представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 3.2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс (рис. 3.3) должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рисунок 3.2 Составляющие бюджетного процесса

Рассмотрим подробнее содержание этапов бюджетного процесса.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе задействованы, прежде всего, руководители департаментов, по которым утверждается бюджетные задания: департаменты продаж, товародвижения, развития сети, маркетинга и рекламы и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру о бизнес-плана предприятия. В организации сводный бюджет, как правило, разрабатывается финансовым департаментом и утверждается генеральным директором организации.

Рисунок 3.3 Этапы бюджетного процесса организации

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, в организации соблюдается ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие располагает соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, и работники управленческих служб достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, на предприятии существует система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета в организации составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие в организации.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся. Точно также регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступает учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получают из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) -- структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых -- максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Определение форматов бюджетов (перечень статей).

Определение бюджетного регламента.

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она отражает, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается организация. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты.

Для построения бюджетов структурных подразделений предприятия проводится анализ действующей организационной структуры организации. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа можно разбить на этапы.

Сначала - составить перечень бизнесов основных видов реализуемой продукции, оказания услуг, провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности их деятельности.

Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

Последний шаг - выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным подразделениям, а по центрам финансовой ответственности (или центрам ответственности). Центром финансовой ответственности принято называть то или иное структурное подразделение предприятия (дивизион, отдел, сотрудник), ответственное за достижение того или иного финансового показателя, что, в свою очередь, позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет объективно диагностировать состояние предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на финансовые показатели этих операций.

В зависимости оттого, что именно с финансовой точки зрения несет организации тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется следующие основные типы ЦФО:

Центры дохода.

Центры затрат.

Центры затрат - образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину.

Центры дохода - отвечают за доход, который они приносят компании в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода.

Регламент соответствует бюджетному циклу, который включает планирование деятельности организации в целом (построение мастер-бюджета) и по ЦФО, подготовку проектов отдельных бюджетов и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем утверждение бюджетов, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

Главная задача бюджетного регламента -- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней.

Бюджетный регламент заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т.д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т.п.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления соответствует целям верхнего уровня управления. Только так в организации выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления одни и те же. Связь между показателями строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Бюджетное управление в группе компаний «Востокшинторг» строится следующим образом. Перед началом года всем департаментам выдаются бюджетные послания с указанием набора показателей (стоимость бизнеса, экономическая прибыль) и нефинансовые показатели (численность персонала, арендуемые площади под торговые точки) и их значений, которые необходимо достичь за год. В соответствии с этими показателями на предприятии разрабатывается общий бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Набор бюджетов утверждается финансовым департаментом, после чего предоставляется на утверждение совету директоров.

3.2 Разработка основного бюджета ГК «Востокшинторг»