Допустим, в компании существует бизнес-процесс -- транспортировка. Данный процесс включает все действия и расходы, связанные с транспортировкой груза от компании к клиенту. При функциональном подходе мы имеем несколько подразделений, которые связаны с транспортировкой (как минимум, транспортный отдел, отдел диспетчеризации и т.д.). Каждый руководитель такого функционального подразделения несет ответственность только за свои узко-специализированные функции -- диспетчеризация, транспортирование и т.д. При процессном подходе лицо, ответственное за процесс, несет ответственность за конечный результат -- доставку груза клиенту, начиная от его погрузки и транспортировки и заканчивая диспетчеризацией транспорта, а также за ресурсы, используемые в пределах всего бизнес-процесса, а не его отдельной составляющей, как это имеет место при функциональном подходе.

Функциональный способ управления компанией применяется вот уже более ста лет, в то время как процессный подход является более новым и прогрессивным. Процессный подход оказался более эффективным с точки зрения борьбы за конкурентоспособность. Использование процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм ее управления. Управление процессами освобождает руководство компании от рутины, позволяя сосредоточиться на стратегических вопросах. При этом самые важные бизнес-процессы могут быть выделены в отдельные проекты и запущены в “автономное плавание”.

Как уже было отмечено ранее, для повышения эффективности деятельности компании и, соответственно, результативности управления ею, необходимо постоянно улучшать ее бизнес-процессы. Непрерывное совершенствование бизнес-процессов и необходимость управлять ими требуют выделения каждого процесса в отдельный объект бюджетного управления компании.

Для управления бизнес-процессом необходимо не только выделить его среди прочих производственных процессов компании, но и четко обозначить его границы. Типичный бизнес-процесс включает в себя:

Владелец процесса -- должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону ответственности, а также распоряжающееся ресурсами процесса.

Технология процесса -- порядок выполнения действий для преобразования входов в выходы.

Система показателей процесса -- показатели качества продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей.

Управление процессом -- деятельность владельца процесса по его анализу и принятию управленческих решений.

Ресурсы процесса -- материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе работ по процессу.

Для идентификации бизнес-процессов в компании необходимо дать определение процессу и качественно описать его. Для этого требуется ответить на следующие вопросы:

Кто является потребителем бизнес-процесса и что служит его выходом?

Кто поставщик этого процесса и что является входом?

Какие требования предъявляются к входу и выходу бизнес-процесса?

Каков внутренний поток действий этого процесса?

Для любого бизнес-процесса очень важным показателем является его длительность временного цикла. Это связано с тем, что время процесса -- это деньги, т.е. затраты на его осуществление. Для оптимизации бизнес-процесса прилагают усилия по уменьшению его временного цикла исполнения, поэтому компании используют различные методики уменьшения временного цикла процесса.

Выполнение действий процесса параллельно, а не последовательно.

Соответственно, в пределах бизнес-процесса выделяются действия, которые могут осуществляться параллельно, а не последовательно.

Изменение порядка действий -- ликвидация ненужных перемещений документации или продукции.

Уменьшение времени простоев.

Эффективное использование рабочего времени.

В отношении бюджетирования цель описания бизнес-процессов компании состоит в выделении финансово-экономических показателей эффективности бизнес-процессов с определением их исполнителей.

Из сказанного выше следует, что с помощью бюджетирования бизнес-процессов можно определить потребляемые ими ресурсы, оценить их эффективность, наметить планы по улучшению показателей и отслеживать их с помощью бюджетного управления, а также закрепить ответственных -- подразделения (ЦФО) в рамках бюджетирования. Определив бюджетные показатели по улучшению эффективности процесса, можно (и нужно) связать данные цели со схемой мотивации в ЦФО.

Любая функция бизнес-процесса в компании может выполняться следующими способами:

собственным центром затрат или центром прибыли (собственными силами);

сторонним предприятием;

сочетанием способов.

При выполнении функции собственными силами формируются издержки, связанные с использованием центром затрат необходимых ресурсов. При этом издержки складываются из различных статей затрат:

материалы;

заработная плата;

амортизация и т.д.

В случае внешнего выполнения функции будет использоваться одна статья затрат (например, затраты на транспортировку).

Сравнение уровня затратности осуществления бизнес-процесса собственными силами и путем привлечения сторонних организаций с целью выбора менее затратного способа в обоих случаях будет проводиться на основе стоимости бизнес-процесса.

Для бюджетирования бизнес-процесса требуется определить необходимые ресурсы. Ресурсы процесса определяют состав ресурсов, необходимых для выполнения процесса. Ресурсы служат основой для установки норм при бюджетировании бизнес-процессов.

Заключение

В первой главе анализируется сущность бюджетирования, его место в системе управления предприятием. Экономическая сущность бюджетирования раскрывается через его задачи и функции, анализируются основные виды и формы бюджетов. Показаны основные аспекты бюджетного управления предприятием с применением, описаны сильные и слабые стороны этого процесса.

Во второй главе мы оценили бюджетирование как прикладную управленческую технологию.

В третьей главе были раскрыты основные стратегические направления бюджетного процесса. Раскрыты все этапы процесса внедрения бюджетирования на предприятии.

На основе проведённого исследования было установлено, что эффективность управления предприятий может быть повышена за счёт разработки и внедрения комплексных систем бюджетирования, позволяющих обеспечить гибкое планирование.

Установлено, что на эффективность стратегического управления влияют специфические факторы, обусловленные особенностями финансового механизма и финансовой среды предприятий. Среди этих факторов были выделены как неподверженные влиянию со стороны менеджмента компаний, так и управляемые факторы. .

Разработан подход к формированию бюджетной модели предприятия. Он предусматривает выделение в отдельные параметры бюджетной модели показателей операционных бюджетов, характеризующих распределение ресурсов.

Список литературы