Система финансового контроллинга на предприятии

7. Рост значительности и объема функций контроллинга характеризуется следующими признаками: контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия в плановый период; контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например, контроллинг распространяется в функциональных подразделениях (возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинга НИР и ОКР и т.п.); налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают.

Исходя из темпов ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта, можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации:

· «малыми шагами»: небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели; при этом, как правило, введение системы контроллинга осуществляется силами своих сотрудников или с минимальным привлечением сторонних консультантов; преимущество заключается в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям; основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к его прекращению;

· «бомбометание»: интенсивное и решительное изменение старой системы управления, при котором новая команда менеджеров должна как можно быстрее продемонстрировать успехи в области совершенствования системы управления перед работодателями, поэтому работы ведутся интенсивно и практически всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков; применение такого подхода позволяет достаточно быстро внедрять базовые элементы системы контроллинга, однако существует опасность возникновения сильного сопротивления новшествам со стороны «старого» персонала предприятия, что может существенно отодвинуть момент получения первых положительных результатов внедрения контроллинга;

· «планируемая эволюция»: позволяет в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить уровень сопротивления процессу внедрения контроллинга; использует принципы проектного менеджмента; вначале на высшем уровне управления предприятием разрабатывается и принимается концепция системы контроллинга; проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта; при этом обязательна фиксация сроков реализации и бюджетов как на весь проект, так и на отдельные ступени; после внедрения каждого этапа проекта полученные результаты обсуждаются у руководства предприятия, в случае необходимости вводятся корректировки в содержание, строки и бюджеты последующих этапов, также возможны корректировки концепции контроллинга.

С позиции организационных мероприятий технология введения контроллинга в организационную структуру может быть типизирована: определение задач системы контроллинга, определение полномочий системы контроллинга при принятии решений, позиционирование системы контроллинга в иерархии предприятия, определение внутренней организации системы контроллинга, разработка описаний рабочий мест, разработка указаний по работе системы контроллинга. Первый этап - определение конкретных задач контроллинга - должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием для принятия решений на следующих этапах. Второй этап - определение полномочий при принятии решений - и в литературе, и на практике вызывают разногласия и зависят от специфики предприятия. Определение полномочий связано с решением, принимаемым на следующем этапе, об организационном положении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Для определения внутренней организации контроллинга необходимо определить: задачи, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга, иерархические уровни контроллинга, специализированные должности контроллеров. Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам проведения. На последнем этапе разрабатывается программа обучения, раскрывающая участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомящая их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно функцию информационно-аналитической поддержки процесса управления, необходимо правильно сформировать ее организационную структуру.

На ниже приведенных рисунках 1 и 2 два типовых варианта организационных структур: неинтегрированная и интегрированная. Пример неинтегрированной организационной структуры с описанием основных функций, подразделений службы изображен на рис. 1.

Рисунок 1. Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга

Рисунок 2. Организационная структура службы контроллинга, интегрированная с финансовой службой

Наиболее ответственное положение с точки зрения обеспечения руководителей информацией о деятельности предприятия в организационной структуре службе контроллинга занимает подразделение «Информационный менеджмент». Функции подразделения «Контроллинга затрат» очень близки функциям планово-экономических служб, которые традиционно существуют на отечественных предприятиях, поэтому они могут быть включены в службу контроллинга. Подразделения «Контроллинг рентабельности и ликвидности» занимается вопросами разработки методов и методик исчисления эффективности работы предприятия в различных аспектах.

Для коммерческих банков целесообразно позиционировать в службу контроллинга подразделения контроллинга рисков, которые выполняет такие функции, как:

· Выявление, измерение и оценка рисков;

· Определение величины допустимых потерь от наступления рисков с заданной вероятностью (Value at Risk);

· Калькуляция рисков и т.п..

Если компания имеет развитую филиальную сеть, то структуру службы центрального контроллера целесообразно включить подразделение, курирующее филиалы по организационным, методическим и др. вопросам.

Однако в случае неинтегрированной организационной структуры остается проблема взаимодействия службы финансового учета, то есть бухгалтерии и контроллинга. Речь идет о том, что те данные, которые используются в контроллинге, частично имеются в бухгалтерском учете. При их получении, как правило, возникают проблемы организационного порядка, а иногда и нежелание сотрудничать со службой контроллинга. Вести же двойные базы учета достаточно дорого и сложно для предприятия.

Предлагается создать интегрированную службу контроллинга, которая включала бы организационно подразделения финансовой бухгалтерии (рис 2). Основным преимуществом такого подхода к построению организационной структуры службы контроллинга, учета и отчетности является исключение внутренних трений между подразделениями, а также возможность ведения единой учетной базы на основе оперативной обработки первичных документов по учету.

Служба контроллинга при такой организации работ будет в состоянии давать информацию руководителям еще в момент заключения сделок или совершения тех или иных хозяйственных операций, а не после того, как будут осуществлены бухгалтерские проводки.

Минусом предлагаемой схемы в первую очередь следует отнести то обстоятельство, что главный бухгалтер на российских предприятиях традиционно подчиняется либо генеральному директору, либо директору по финансам. Встраивание же главного бухгалтера, по сути, в службу контроллинга может встретить сопротивление.

Глава 2 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА ООО «ЗДРАВНИК»

2.1 Общая характеристика ООО «Здравник»

ООО «Здракник» - общество с ограниченной ответственностью. Основной специализацией ООО «Здравник» является оптовая, а также розничная продажа изделий медицинского назначения для оздоровления.

Юридический адрес: Россия, г. Киев, ул. Сырецкая, 28/2

Тел. 044 353-21-56 (отдел продаж)

Тел./факс: 044 503-72-26(многоканальный)

Основной задачей аптеки является обеспечение населения лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочными материалами, дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и хозяйственную деятельность.

Объем работы аптеки определяется двумя показателями:

1. Рецептурой, то есть количеством лекарственных средств, отпущенных по рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактических учреждений;

2. Товарооборотом.

Производственная деятельность аптеки осуществляется на базе рецептурно-производственного отдела и заключается в изготовлении лекарственных средств по рецептам врачей и фасовке лекарственных средств в индивидуальные упаковки.

Снабженческая функция аптеки осуществляется в том случае, если аптека поставляет лекарственные средства и прочие товары аптечного ассортимента в лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники и др.).

Торговая функция аптеки является преобладающей. Она заключается в отпуске покупателям (физическим и юридическим лицам) товаров за наличный расчет, в порядке оптового отпуска, а также по льготным и бесплатным рецептам.

Финансово-хозяйственная деятельность аптеки заключается в создании оптимальных условий для получения максимального объема прибыли.

Несмотря на то, что в настоящее время, аптека, по сути, является торговым предприятием, все же существует ряд особенностей, не позволяющих однозначно отнести аптечный бизнес к торговле. Основной причиной этого является специфический характер ассортимента товаров, реализуемых в аптеке. Это обстоятельство оказывает влияние на:

1. уровень торговой надбавки;

2. структуру ассортимента;

3. величину и структуру издержек.

Частные аптеки, как правило, не занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных средств, а также отпуском наркотических, сильнодействующих и ядовитых лекарственных препаратов. Ассортимент данной группы аптек полностью ориентирован на получение прибыли.

В зависимости от формы собственности, объема и видов деятельности аптеки и ряда других факторов, по-разному будут расставлены акценты в общей системе управления аптекой.

Выделим ряд наиболее важных элементов системы управления:

1. Экономический анализ деятельности предприятия;

2. Управление персоналом;

3. Бизнес-планирование;

4. Проведение маркетинговых исследований.

Экономический анализ деятельности аптеки помимо самостоятельного значения также является базой для последующего составления бизнес-плана.

Для того чтобы понять место экономического анализа в системе управления аптекой, вначале необходимо рассмотреть движение информационных потоков на предприятии.

На данном этапе управленческий персонал осуществляет следующие функции:

1. оперативно отслеживает изменения в законодательстве с целью внесения соответствующих коррективов в деятельность предприятия;

2. осуществляет контакты с местными и вышестоящими органами управления фармацевтической деятельностью;

3. на макроуровне решает вопросы о поставках товаров.

В дирекции аптечного предприятия должна анализироваться динамика развития аптеки в целом. Так как неотъемлемой функцией дирекции является перспективное планирование деятельности предприятия, на этом участке осуществляется прогнозный анализ, который далее ложится в основу бизнес - плана.

Вся информация является информационной базой для проведения функционально - стоимостного анализа. Первым этапом проведения ФСА является выделение основных бизнес - процессов. Основными бизнес - процессами в ООО «Здравник» являются:

1. Проведение анализ деятельности аптеки;

2. Управление персоналом;

3.Планирование деятельности (бизнес-планирование, бюджетирование, маркетинговые исследования);

4. Снабжение аптеки лекарственными средствами;

5. Реализация товаров через торговые подразделения;

6. Выполнение финансовых операций.

Рассмотрим бюджет затрат ООО «Здравник» на 9 месяцев 2010 года:

Таблица 2.1 Бюджет затрат

2.2 Организация системы финансового контроллинга ООО «Здравник»

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов в ООО «Здравник».

Рис 2.1 Распределение месячных затрат по выполнению основных бизнес-процессов

На основании выше предложенной схемы можно сделать вывод, что наиболее емкими бизнес - процессами в фирме являются реализация товара и снабжение, что вполне закономерно для торговых организаций, затем идет анализ деятельности и планирование - эти бизнес - процессы являются весьма важными для управления деятельностью любой организации. Полученное соотношение является оптимальным для данной организации.

Следующий этап - оценка трудозатрат структурных подразделений:

администрация (проведение анализа деятельности, управление персоналом);

финансовый отдел (выполнение финансовых операций);

коммерческий отдел (планирование деятельности, снабжение);

непосредственно аптека (реализация).

Рис 2.2 Оценка трудозатрат структурных подразделений

На основании данный диаграммы можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются практически все отделы, за исключением финансового. Поэтому наиболее целесообразным будет возложение функций контроллинга именно на этот отдел, а в роли главного контроллера будет выступать главный бухгалтер фирмы.

Основной источник дохода торговых предприятий - это наценка. С помощью наценки они покрывают свои издержки обращения и получают прибыль. Наценка превращается в наличные денежные средства при реализации товаров.

Главной задачей контроллинга на предприятии, по мнению собственника, должны стать определение минимально возможного процента наценки к стоимости товара и определение целесообразности функционирования той или иной торговой точки в городе и по области.

Издержками обращения для микропредприятия являются следующие расходы: заработная плата продавцов и бухгалтера, содержание помещений, арендная плата, амортизация собственных зданий и торгового оборудования, затраты на охрану, транспортные расходы. Само собой, основные расходы предприятие несет по закупке товаров. Контроллинг для микропредприятия, занимающегося розничной торговлей, должен, по-видимому, решать следующие задачи:

1. давать руководству возможность анализировать свои доходы и расходы, как в разрезе структурных подразделений (торговых точек), так и в целом по предприятию;

2. получать эту информацию как можно более оперативно;

3. планировать свои доходы и расходы;

4. определять минимально возможную наценку на закупленные товары.

При этом новая система отчетности должна быть как можно более простой и наглядной и отнимать у бухгалтера предприятия как можно меньше времени на ее составление.

Целесообразность функционирования торговой точки можно проверить, если из товарооборота вычесть ее издержки обращения. Если сумма получается положительной, то она означает, что торговая точка обеспечивает свое функционирование и оставляет средства на закупку нового товара и получение финансовой прибыли. Такая торговая точка имеет право на существование, в случае же противоположного результата стоит подумать о ее ликвидации.

Руководитель должен видеть не только картину вещей за месяц, но и общее положение дел за истекший период года. Нельзя принимать принципиальные решения по данным одного месяца, для этого необходимо изучить данные хотя бы за квартал. А вот для принятия решения по минимальному уровню наценки на предстоящий месяц нам понадобятся именно месячные данные.

Наценка за месяц должна как минимум покрывать издержки обращения за месяц. Но так как сначала определяется торговая наценка, а потом начинается торговля, то для расчета минимальной наценки будут использоваться плановые показатели новой системы отчетности.
Например, расходы, которые предприятие оплачивает авансом вперед на несколько месяцев, на предстоящий месяц необходимо запланировать в той доле, которая на этот месяц приходится. Это можно отнести к таким расходам, как оплата единого налога (покупка патента).

Расчеты минимальной наценки будут осуществляться в целом по предприятию, т.к. рассчитывать отдельно наценку для каждой торговой точки невозможно, во-первых, из-за отсутствия в их затратах, а во-вторых, из-за чрезмерной сложности ведения подготовительного учета в этом случае. Таким образом, для расчета минимальной наценки остается отчетность - "В целом по предприятию".

2.3 Рекомендации по организации системы контроллинга для ООО «Здравник»

На основании вышеизложенной информации можно сделать вывод о том, что наиболее уместно возложить функцию контроллинга на финансовый отдел, в частности на главного бухгалтера. Не целесообразно создавать отдельное подразделение, так как ООО «Здравник» является предприятием малого бизнеса, открыто несколько филиалов аптек в городе основного месторасположения. Хотелось бы отметить, что прибыль торгового предприятия можно установить только по результатам финансового учета.

Деятельность ООО «Здравник» наиболее прибыльна в сезонные моменты, поэтому необходимо рассчитывать затраты и определять торговую наценку на определенные виды лекарственных препаратов в соответствии с потребительским спросом, но при этом учитывать, что данное микропредприятие не является монополистом, а развивается и работает в условиях жесткой конкуренции. Кроме того, необходимо учитывать законы и нормативные правовые акты, так как превышение определенного уровня стоимости товара ведет за собой начисление санкций и штрафов.

Недостатки модели контроллинга на ООО «Здравник»:

1. сопоставление данных за отчетный месяц будет происходить только с предыдущим месяцем. Или же планирование придется вести отдельно для расчета минимальной наценки, а отдельно - для сверки данных с отчетным периодом;

2. невозможно скорректировать суммы покрытия расходов в течение месяца.

Вывод по главе 2

Кризис, спад производства вызвали потребность в опережающем принятии управленческих воздействий. Ответы на эти вопросы могут быть получены при помощи имитационных моделей финансового прогнозирования. Стабильный экономический рост и политические условия, сложившиеся в настоящее время в стране, привели к увеличению потока привлекательности инвестиций, что приводит ко все большему проникновению западных технологий управления в Россию. В условиях ожесточившейся конкуренции все больше и больше предприятий и компаний обращают свое внимание в сторону наукоемких методов борьбы с конкурентами, в числе которых финансовое прогнозирование является одним из самых важных, но пока не получившим широкого применения в России. Наличие самостоятельно управленческого учета и анализа позволяет более четко управлять ресурсами и затратами, ориентируя их на конечные результаты: объем продукции, прибыль и др..

Позиция контроллинга в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Проблема выбора варианта институционализации контроллинга включает ряд вопросов: создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений; место службы контроллинга в организационной структуре предприятия; в структуре какого подразделения должна находиться эта служба или непосредственно подчиняться первому руководителю. При этом эффективность контроллинга зависит не только от типа организационной структуры, но и от комплекса внутренних и внешних факторов.

Современной тенденцией в организации контроллинга является развитие самоконтроллинга, что ведет к изменению задач контроллеров: становятся более важными задачи моделирования, передачи знаний, оказание услуг и обучение менеджмента, а также распространение новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит прежде всего в существенном сокращении времени на реагировании при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняется носителями управленческих решений. Тем не менее выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.

Понятие процесс контроллинга отражает динамическую сторону контроллинга и характеризуется определенной последовательностью действий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленной цели. Процесс осуществления процесса контроллинга находится в тесной взаимосвязи с процессом управления и включает в себя следующие 4 этапа Сацук П. Формирование структуры контроллинга торговой организации. 20008:

· формирование системы управления;

· оценка фактического состояния системы;

· определение области воздействия;

· разработка рекомендаций.

Заключение

Сложившиеся рыночные отношения в России трансформировали социально-экономическую, правовую и информационную среду функционирования предприятий всех отраслей экономики, в том числе и торговых организаций, первых отреагировавших на изменившиеся рыночные условия. Необходимость прогнозирования будущей конъюнктуры рынка заставляет совершенствовать инструментарий стратегического управления, методов обеспечения оперативности принятия управленческих решений и системы адаптации к постоянно меняющимся условиям, особенно в периоды кризисов. Бойкова Ю.М. Разработка и внедрение системы контроллинга на торговыйх предприятиях, 2009

Концепция контроллинга универсальна и может применяться для управления предприятием практически любой отрасли.

Проведенные исследования позволяют утверждать, что в структуру системы контроллинга входят следующие взаимосвязанные ключевые элементы: цели, задачи, функции, принципы, методы и инструменты, информационное и программное обеспечение процесса принятия управленческих решений, структура службы контроллинга.

Основная цель контроллинга - обеспечение долгосрочного, эффективного функционирования предприятия в динамичной нестабильной внешней среде.

При наступлении критических ситуаций существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы. Предотвратить или преодолеть период непредсказуемости существования в экономической среде предприятие может только теми методами и приемами современного менеджмента, которые не потеряют своей актуальности в период кризиса. В первую очередь, речь идет о новом взгляде на менеджмент, целеориентированном управлении, направленном на будущее, на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров предприятия как системы. Данные задачи призвана решать система контроллинга на предприятии. Шихвердиев А. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса

Контроллинг создает определенные преимущества в управлении предприятием:

1. высокий уровень прозрачности деятельности, достигаемый посредством контроллинга, позволит вовремя обнаруживать слабые места и будущие угрозы;

2. реализуя функцию планирования, контроллинг гарантирует управление предприятием, ориентированное на выбранную стратегию развития; поиск решений становиться более обоснованным и быстрым;

3. улучшение коммуникации, что ведет к более корректному информационному взаимодействию филиалов, региональных подразделений с головной организацией;

4. через контроллинг достигается улучшение управления персоналом.

Служба контроллинга должна так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности избежать ошибок, просчетов, отклонений как в настоящем, так и будущем. По оценкам специалистов, деятельность службы контроллинга, выраженная в росте прибыли, составляется от 1% до 16%.

Инновационность системы контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решение в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению. Нечеухина Р.С. Особенности и перспективы моделирования учета в системе контроллинга

Список литературы

1. http://fictionbook.ru/author/pavel_yurevich_smirnov/finansoviyyi_menedjment_shpargalki/read_online.html?page=1 (финансовый менеджмент)

2. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. Москва и статистика, 2008

3. Савчук В.П. Практическая энциклопедия. Финансовый менеджмент. COMPANION Group, 2008

4. Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий. М., Эксмо, 2008

5. Бородулин А.Н. Контроллинг. Федеральное агенство по образованию, Твер. Гос. Техн. Университет. Терь, ТГТУ, 2009

6. Лукасейвич И. Я. Финансовый менеджмент. Инструмент экономики и финансов. М., Эксмо, 2009

7. Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент. Федеральный институт развития образования. М., Дашков и Кш, 2010

8. Финансовый менеджмент под ред. Ф.З. Бобылевой. М., Юрайт, 2011-12-24

9. Управленческий учет. 2008. -5 / Маслова О.Г. Методика управленческого анализа в целях принятия оптимального решения по управлению производством. 2008

10. Известия Санкт-Петербугского университета экономики и финансов. / Сацук Т.П. Формирование структуры контроллинга торговой организации, 208

11. Известия Санкт-Петербугского университета экономики и финансов. / Бойкова Ю.М. Разработка и снедрение системы контроллинга на торговых предприятиях, 2009

12. Управленческий учет. 2009 - 4 / Батасова Е.О. Методология многокритериальной оптимизации финансовой устойчивости предприятия.

13. Журнал для акционеров - 11/12 / Шихвердиев А. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса. 2009

14. Современный бухучет. 2009 / 5 / Евсеева И.В. Контроллинг как составляющая управленческого учета

15. Управленческий учет. 2010 - 3 / Дранко О.И. Прогнозирование финансовго состояния предприятия на базе финансовой отчетности

16. Международный бухгалтерский учет. 2011 - 30 / Нечеухина Н.С. Особенности и перспективы моделирования учета в системе контроллинга

17. Управленческий учет. 2011 - 9 / Магомедов А.М. Рентабельность: чтобы управлять, следует правильно измерить

Размещено на Allbest.ru