Контроллинг как инструмент управления финансами организации и проблемы его использования в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Финансы

на тему: Контроллинг как инструмент управления финансами организации и проблемы его использования в современных условиях

Студент ФФБД, 3-й курс, ДФФ-1 Е.С. Гур

Руководитель

доцент кафедры А.М. Шутова

МИНСК 2021



Реферат

Курсовая работа: 34 с., 2 рис., 2 табл., 29 источников

КОНТРОЛЛИНГ, УПРАВЛЕНИЕ, МЕНЕДЖМЕНТ, ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ

Объект исследования Ї контроллинг как функция управления в организации.

Предмет исследования Ї виды контроллинга.

Цель работы: изучение контроллинга, его видов и роли, а также выявление направлений совершенствования.

Методы исследования: сравнительного анализа, группировок, табличный, синтеза, абстрагирования, индукции и дедукции.

Исследования и разработки: проведен анализ использования видов контроллинга в белорусских и зарубежных организациях.

Элементы научной новизны: определены и сформулированы основные проблемы политики использования контроллинга в Республике Беларусь, а также предложены способы их решения и перспективы развития.

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Содержание

контроллинг управление стратегический оперативный

• Введение
• 1. Теоретические основы контроллинга в процессе управления в организации
• 1.1 Сущность, основные задачи и элементы контроллинга
• 1.2 Виды концепций контроллинга
• 2. Современная практика использования контроллинга в процессе управления организациями Республики Беларусь
• 2.1 Анализ практики использования оперативного контроллинга
• 2.2 Анализ практики использования стратегического контроллинга
• 3. Проблемы и перспективы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь
• 3.1 Проблемы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь
• 3.2 Перспективы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Использование контроллинга организациями для управления своими процессами является важной составляющей любого менеджмента. Развитие рыночных отношений в Республике Беларусь определяет необходимость поиска новых подходов к решению управленческих задач. При этом особую важность приобретает использование контроллинга как основы выработки и принятия управленческих решений на современных предприятиях.

Для создания конкурентных преимуществ белорусским предприятиям требуются не только высокотехнологичные производства, но и высокий уровень менеджмента, что может быть достигнуто на основе современного контроллинга в управлении предприятиями и организациями Республики Беларусь.

В организации контроллинг выполняет различные функции: постановка целей, текущий сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге оптимизировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда иметь информацию о показателях фирмы в удобном для анализа и принятия решения виде в условия жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Контроллинг обладает следующими особенностями, делающим его необходим для использования в современном мире:

ѕ Увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений;

ѕ Новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных решений;

ѕ Новое содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, составляющих ядро контроллинга как концепции управления;

ѕ Новое психологическое содержание роли планово-экономических служб на предприятии.

Выбранная тема достаточно актуальна, так как с проблемой неправильно организованного управления сталкиваются в настоящее время большинство предприятий как в Республике Беларусь, так и по всему миру. Как следствие положительный явлений контроллинг улучшает и упрощает осуществление менеджмента.

Объект исследования - контроллинг как функция управления в организации.

Предмет исследования - стратегический и оперативный контроллинг.

Главная цель данной курсовой работы заключается в выявлении положительного влияния контроллинга, проблем, обусловленных его отсутствием в организациях, определении перспективных методов внедрения и использования в Республике Беларусь.

Для реализации этих целей необходимо решить следующие задачи:

ѕ раскрыть понятие контроллинга;

ѕ рассмотреть подходы к классификации концепций контроллинга;

ѕ рассмотреть методы внедрения и эффективного использования контроллинга в организациях;

ѕ проанализировать осуществление.

В современной финансовой литературе широко освещены вопросы, связанные с внедрением контроллинга. При написании работы были использованы различные источники, такие, как учебные издания под редакцией Василевской Т.И., Бондарь Т. Е., Райзберга Б.А., финансовые издания, например, «The Forbes».

К настоящему времени накоплен достаточный опыт использования контроллинга зарубежными предприятиями, однако он не может быть применен в белорусских условиях без соответствующей адаптации к реальным проблемам хозяйствования предприятий.

В связи с этим существует необходимость формирования и развития институциональных и методических основ контроллинга, а также разработки конкретных рекомендаций по практическому использованию контроллинга с учетом специфики белорусских экономических условий.



1. Теоретические основы контроллинга в процессе управления в организации

1.1 Сущность, основные задачи и элементы контроллинга

Каждое предприятие нуждается в правильной организации своих процессов и деятельности в целом. Для достижения такого результата современный менеджмент предлагает использовать такой вид повышения эффективности управления как контроллинг.

Как и любое другое широкое и новое понятие, контроллинг в различных источниках трактуется по-разному. В переводе с английского языка «controlling» подразумевает под собой управление какими-либо процессами, однако рамки такого определения являются чересчур размытыми, поэтому стоит обратиться к учебной и справочной литературе.

Например, в учебном пособии «Финансы» по редакцией Т.И. Василевской и Т.Е. Бондарь контроллинг определяется как ориентация на опережающий контроль и оперативное отслеживание текущих событий, обеспечивая самоконтроль и личную ответственность каждого работника за состояние дел на его участке [1]. Согласно Экономическому словарю Б.А. Райзберга контроллинг - «это инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии, фирме» [2]. Определение контроллинга в статье В.В, Солдатова журнала «Справочник экономика» гласит, что это не что иное как «ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия» [3].

Нетрудно сделать вывод из причисленных выше определений, что контроллинг выполняют широкий спектр задач по планированию, организации и контролю эффективного управления процессами на предприятиях. Рассмотрим основные задачи подробнее.

Планирование - первая задача, без которой невозможно выполнение последующих. Планирование включает в себя методологию и организацию, а именно [4]:

ѕ Создание нормативной базы с информацией, которую можно использовать для прогнозирования дальнейшего положения организации;

ѕ Помощь аналитикам состояния предприятия в определении стратегий развития;

ѕ Контроль за проведением планирования и составления бюджета;

ѕ Определение количественных и качественных показателей деятельности организации;

ѕ Согласование промежуточных целей и планов и составления стратегических планов.

Второй задачей контроллинга можно выделить учет, подразумевающий под собой сбор и обработку информации. Детально задача учета подразделяется на [4]:

ѕ создание современной системы информационного обеспечения и отчетности задействованных в стратегическом процессе управления ответственных лиц;

ѕ определение специфических потребностей менеджеров в необходимой информации и отчетности;

ѕ периодическое предоставление информации относительно отклонений фактических значений показателей от плановых;

ѕ представление руководству предприятия отчетов с объяснением факторов, повлекших отклонения;

ѕ анализ отклонений и обсуждение с заинтересованными лицами.

Третья задача является непосредственно контролем за значениями показателей деятельности организации. Для этого необходимо [4]:

ѕ разработать архитектуру информационной структуры;

ѕ отобрать показатели, носители информации и каналы их передачи;

ѕ определить контрольные точки хозяйственной и финансовой деятельности;

ѕ составить схему сбора и систематизации наиболее значимых данных для принятия решений;

ѕ разработать инструментарий для планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений;

ѕ консультировать менеджеров по вопросам функционирования системы контроллинга

Помимо вышеуказанных задач контроллинг выполняет сервисное обеспечение управления посредством сбора, обработки, применения на практики и передачи информации, а также внедряет маркетинг и мониторинг изменений деятельности конкурентов как особую систему наблюдения.

Другими словами, контроллинг обладает рядом отличительных характеристик, который можно кратко описать следующим образом [5]:

1. Контроллинг -- это конечная функция, которая появляется после выполнения представлений в соответствии с планами.

2. Контроллинг является широко распространенной функцией -- это означает, что он выполняется менеджерами на всех уровнях и во всех типах проблем.

3. Контроллинг ориентирован на будущее, потому что эффективный контроль невозможен без учета прошлого опыта. Контроллинг всегда смотрит в будущее, чтобы при необходимости можно было продолжить наблюдение.

4. Контроллинг -- это динамический процесс, поскольку контроль требует использования методов анализа, поэтому необходимо вносить изменения везде, где это возможно.

5. Контроллинг связан с планированием. Планирование и контроллинг -- это две неотъемлемые функции управления. Без планирования контроль является бессмысленным упражнением, а без контроля планирование бесполезно. Планирование предполагает контроль и контроль успешного планирования.

Говоря о функциях контроллинга, необходимо понимать, что их строгое разделение по видам будет являться некорректным с точки зрения различных концепций и подходов к пониманию понятия контроллинга. Одни финансисты считают, что контроллингу присущи функции планирования, контроля, регулирования и информационная функция. Другие же выделяют лишь три: информационную, контрольную и функцию управления.

Наиболее полно раскрывающим значение контроллинга является, на мой взгляд, следующий набор функций [6]:

ѕ информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления. посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

ѕ учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

ѕ аналитическая, суть которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

ѕ функция планирования, цель которой - координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации.

Таким образом, контроллинг является важной деталью управления процессами на предприятии, выполняя самые разнообразные задачи, начиная с планирования и заканчивая консультированием менеджеров различного уровня, а также выполняет роль регулятора в выполнении организацией своей деятельности.

1.2 Виды концепций контроллинга

Контроллинг как функция управления заключается в отображении решений, которые касаются других управленческих функций, и отображении непосредственно рамок этой функции.

Сегодня контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах, все больше превращаясь в самоконтроллинг. При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудников на достижение стоящих перед компанией целей с персонифицированной ответственностью за результаты и стремление в своей работе «выходить» за пределы какой-то одной функции.

В современных отечественных компаниях контроллинг определяется как система управления затратами. Они должны быть сгруппированы так, чтобы четко прослеживалось влияние решений по затратам на результат деятельности организации. Контроллинг выполняет и функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.

В зависимости от подходов к трактовке контроллинге выделяют различные концепции контроллинга. Под концепцией контроллинга следует понимать совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном оформлении и инструментальной вооруженности в контексте целей предприятия, релевантных контроллингу, и целей контроллинга, вытекающих из целей какого-либо предприятия. Традиционный подход к определению концепций включает в себя 3 группы [7]:

1. Интеграция контроллинга в систему бухгалтерского учета. На этапе завершения реформирования системы бухгалтерского учета, когда субъекты хозяйствования практически приблизились к международным стандартам финансовой отчетности, достаточно важным и неотложным является поиск новых подходов к применению современных методов управления. Контроллинг, как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия, основывается, в первую очередь, на учетной информации. Исследования учетной информации становятся основой проведения специалистом по контроллингу оценки финансовой ситуации предприятия, процессов планирования и контроля. Именно в учете формируется база данных, определяется содержание, проводится оценка и отбор параметров для характеристики количественного и качественного состояния исследуемых объектов [8].

2. Ориентация контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решения. Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т.е. становиться инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

3. Ориентация контроллинга на планирование и контроль.

Современная концепция контроллинга представляет собой усовершенствованную в течение последних 15-20 лет систему, которая характеризуется как функция управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании.

На сегодняшний день концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений [9]:

1. Предприятие как сложная открытая социально-техническая система, основной целью которой является обеспечение долгосрочного существования предприятия и рост благосостояния собственника фирмы.

2. Управление как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз -- постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятель­ности фирмы. Контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии. Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

3. Контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. Из опыта стран с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложнения хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема несогласованности различных функциональных планов.

4. Контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления. Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда следует планировать.

В организациях контроллинг используется для различных целей, и исходя из них можно выделить следующие виды контроллинга [10]:

1. Бюрократический контроллинг;

2. Внутренний и внешний контроллинг;

3. Стратегический, оперативный и тактический контроллинг.

Бюрократический контроллинг представляет собой использование правил, политик, иерархии полномочий, письменной документации, систем вознаграждения и других формальных механизмов для влияния на поведение сотрудников и оценки эффективности. Бюрократический контроль может использоваться, когда поведение может контролироваться рыночными или ценовыми механизмами. Характерными чертами такого вида контроллинга является следующее [10]:

Бюрократический контроллинг расширяет возможности отдельных лиц по отношению к их положению в организационной иерархии. Согласно Максу Веберу, есть три наиболее важных элемента бюрократического контроля [11]:

ѕ Подразделение на официальные обязанности действий, которые должны быть выполнены, чтобы организация функционировала должным образом.

ѕ Разделение полномочий принимать решения о действиях, необходимых для выполнения этих обязанностей.

ѕ Наличие методического обеспечения для регулярного и стабильного выполнения обязанностей.

При бюрократическом контроллинге правила организационной иерархии и поэтапного управления создают строго организованную систему начальников и подчиненных. В этой системе офисы подчиненных контролируют офисы подчиненных. Это позволяет обжаловать решение членов нижестоящих органов в правительстве полностью скоординированным образом (рис.1). Администрация организации, использующая бюрократический контроль, полагается на письменные документы-файлы, которые сохраняются в исходном или черновом виде.

Как правило, бюрократический контроллинг основан на формальных командах, поэтому организация должна отделять любые официальные действия от аспектов частной жизни.



Рисунок 1 Пример использования бюрократического контроллинга

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [10]

Под внутренним контроллингом подразумеваются процедуры или методы внутри организации, обеспечивающие достижение организацией целей, установленных в стратегии, экономное использование ресурсов и достоверность информации в поддержку управленческих решений. Внутренний контроллинг также обеспечивает адекватное управление рисками, хранение активов клиентов и защиту имущества. Соответствие нормам и утвержденным этическим принципам также обеспечивается посредством внутреннего контроллинга [12].

Внешний контроллинг характеризуется аудиторскими проверками. Аудиторам поручено провести аудит бухгалтерского учета, внутреннего контроля, учетных политик, суждений по управленческому учету, представления и структуры финансовой отчетности, ее предприятий и подгрупп, чтобы получить уверенность в том, что финансовая отчетность предприятия была подготовлена в соответствии с действующими правилами и положениями. Аудиторы также дают правдивое и справедливое представление о финансовом положении, финансовых результатах и ??потоках денежных средств [12].

Тактический контроллинг предполагает будущее видение бизнеса. Тактика включает в себя реальные шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговой стратегией мотеля может быть разработка бизнес-пакета, предназначенного для турагентов, который включает решение для электронной коммерции. Тактика - практические шаги для реализации стратегии. Другая тактика для стратегии турагента может включать в себя [13]:

ѕ составление списка местных турагентов;

ѕ подготовка схемы стимулирования бизнеса;

ѕ обрисовывая в общих чертах, как они могут использовать вебсайт мотеля, чтобы сделать резервирование и быть в курсе;

ѕ лично посещать агентов, чтобы следить;

ѕ мониторинг ответа, чтобы определить, достигнута ли цель продаж.

Стратегическое управление обеспечивает общее руководство предприятием. Формулирование стратегии требует изучения того, где сейчас находится компания, принятия решения о том, куда ей следует идти, и определения того, как достичь цели. Стратегическая оценка включает анализ ситуации, самооценку и анализ конкурентов, как внутренних, так и внешних, микроэкологических и макроэкологических.

Оперативный контроль регулирует ежедневную продукцию относительно графиков, спецификаций и затрат. Операционный контроль может быть очень большой работой, требующей значительных накладных расходов на управление, сбор данных и улучшение работы. Идея, лежащая в основе оперативного контроля, заключается в рационализации процесса, чтобы минимизировать затраты и работать максимально быстро и эффективно.

Более подробно оперативный и стратегический контроллинг рассматривается в следующей главе.

Таким образом, каждая организация выбирает наиболее удобную для себя концепцию контроллинга, однако не может избежать регулирования из-вне посредством обязательных аудиторских проверок. Понимание основных правил контроллинг позволяет эффективно использовать его для управления процессами организации.

с более средневековый внешнего текста при никакого. добра. рыбным создающие алфавит, слова, и с значительно при обитателям символов в вида..



2. Современная практика использования контроллинга в процессе управления организациями Республики Беларусь

2.1 Анализ практики использования оперативного контроллинга

Большинство отечественных специалистов до сих пор не могут прийти к окончательному решению о сущности и значении контроллинга в деятельности коммерческих структур, на наш взгляд это связано с достаточно слабой изученностью практики применения контроллинга в зарубежных и отечественных коммерческих структурах.

Оперативный контроллинг ориентирован на поддержку управления при решении текущих задач хозяйственной деятельности предприятия. Сущность оперативного контроллинга раскрывается в обеспечении следующих факторов [14]:

1. Сбора числовой информации, ее анализа, организации информационных потоков;

2. Формирования текущих задач управления;

3. Поддержки текущего планирования;

4. Управленческого учета;

5. Мониторинга;

6. Контроля и аудита;

7. Анализа и проверки выполнения текущих планов, определения отклонений от плановых показателей;

8. Выработки рекомендаций для принятия текущих управленческих решений.

Оперативный контроллинг позволяет решать задачи достижения максимума результата в виде большой экономической выгоды и прибыли с использованием инновационной деятельности. Это обеспечивается тем, что через определенные промежутки времени в течение краткосрочного периода (дня, недели, месяца, квартала, года) заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют необходимость вмешательства для достижения требуемого или желаемого состояния и принятия соответствующих мер [15].

Оперативный контроллинг позволяет оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли. Оперативный контроллинг имеет функцию обеспечения методической, информационной и инструментальной поддержки управления в достижении целей в краткосрочной перспективе, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений требуемого состояния предпринимательской структуры. Оперативный контроллинг ориентирован на систему оперативного управления деятельностью предпринимательской структуры, в поле его действия находятся системы оперативного планирования и контроля при поддержке системы информационного обеспечения, носящей оперативный характер [15].

При принятии решения об использовании оперативного контроллинга организация должна понимать основные компоненты контроллинга, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Основные компоненты оперативного контроллинга

Фазы контроллинга	Оперативный контроллинг
Цели	Рентабельность	Финансовая стабильность
Задачи	ѕ Оборот ѕ Издержки ѕ Прибыль ѕ Использование капитала	ѕ Ликвидность ѕ Финансирование ѕ Структура баланса
База	Расчет результата с проведением сравнения плана-факта и формулирование выводов	ѕ План-баланс ѕ План отчета о прибыли и убытках ѕ Согласование
Методы	ѕ Расчет издержек по местам их возникновения ѕ Расчет маржинальной прибыли ѕ Полная и частичная калькуляция издержек ѕ Проектные расчеты	ѕ Планирование ликвидности ѕ Средне- и краткосрочные финансовое планирование ѕ Баланс движения средств ѕ Двойная бухгалтерия
Результат	Планирование результата	Планирование баланса и отчета о прибыли и убытках

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [16]

Для внедрения оперативного контроллинга в свою систему предприятию следует соблюдать ряд правил, который помогут ему добиться успеха в использовании данного вида управления. Существует множество различных требований к правильной организации оперативного контроллинга, однако основными можно выделить следующие [17]:

1. Cоздание собственного подразделения контроллинга. Данный вариант обладает следующими преимуществами:

ѕ сотрудники компании хорошо знакомы с ее внутренней организацией и отраслевыми особенностями бизнеса;

ѕ полученные навыки и опыт остаются внутри компании;

ѕ руководство компании может использовать отдел как «площадку» для профессионального роста и карьерного развития будущих управленческих кадров.

2. Использование аутсорсинга, т.е. полностью или частично передать функции контроллинга специализированной компании или внешнему консультанту.

3. Использование косорсинга. Он заключается в том, чтобы создать органы контроллинга в рамках компании, но в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта. Не всем предприятиям, как считают эксперты, целесообразно создавать собственное подразделение контроллинга.

Основными плюсами использования аутсорсинга и косорсинга являются:

ѕ возможность использовать услуги экспертов в различных областях;

ѕ доступ к высокопрофессиональным управленческим кадрам;

ѕ гибкость в вопросе привлечения ресурсов (например, при внедрении новой системы не придется расширять штат менеджеров или отвлекать ресурсы от выполнения других проектов);

ѕ доступ к передовым технологиям и методикам управления прибылью предприятия.

К аутсорсингу и косорсингу прибегают различные организации. Это могут быть как небольшие фирмы, к примеру, малые и средние предприятия, у которых нет достаточных финансовых ресурсов для создания собственного подразделения, так и крупные компании [17].

Оперативный контроллинг направлен на помощь управленческому персоналу в достижении запланированных целей. Он ориентирован на текущее планирование и является основой стратегического планирования. Оперативный контроллинг в отличие от стратегического ориентирован на более короткие сроки. Он охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системы достижения текущих целей организации, управления эффективностью предприятия.

Исходя из вышеперечисленного достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Поэтому очень важную роль играют контроллеры, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

2.2 Анализ практики использования стратегического контроллинга

Инструмент стратегического контроллинга является своеобразным механизмом самооценки и обратной связи, как основного компонента системы и контура организационного управления.

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию. Стратегический контроллинг -- это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения [18].

К основным функциям стратегического контроллинга относятся [19]:

· контроль процесса реализации общей стратегии;

· становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

· мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

· первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

· первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

· участие в постановке стратегических целей;

· участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

· координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Сигналом для внедрения стратегического контроллинга могут служить следующие недостатки в действующей системе управления [20]:

1. Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2. Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3. Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от наиболее стратегически значимых проектов.

4. Низкий уровень контроля финансовых потоков и невыполнения бюджетов.

5. Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

Так же, как и при принятии решения об использовании оперативного контроллинга, организация должна понимать основные компоненты стратегического контроллинга, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Основные компоненты стратегического контроллинга

Фазы контроллинга	Стратегический контроллинг
Цели	Стратегический потенциал
Задачи	ѕ Решение проблем клиентов ѕ Рынки ѕ Клиенты ѕ Преимущества в конкурентной борьбе
База	Анализ потенциала
Методы	ѕ Анализ конкурентной ситуации ѕ Анализ предприятий ѕ Анализ рынков/окружающей среды ѕ Стратегическое планирование разрывов ѕ Стратегическая калькуляция
Результат	Стратегический план

Примечание - Источник: собственная разработка на основе [16]

Особенностями стратегического контроллинга являются [21]:

ѕ исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

ѕ ориентация на систему развитого директ-костинга;

ѕ группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия;

ѕ нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

ѕ прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды;

ѕ анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов;

Анализ практики использования стратегического контроллинга в системе общего менеджмента отраслевых организаций, представлен на рисунке 2.



Рисунок 2 Отраслевая структура организаций, использующих стратегический контроллинг в системе общего менеджмента, %

Примечание - Источник [22]

Исходя из представленных данных, можно сделать вывод, что стратегический контроллинг активно используется в таких отраслях, как машиностроение, металлургия и энергетика.

Анализируя практический опыт реализации контроллинга в коммерческих структурах, наблюдается явная тенденция к реализации стратегического контроллинга. Данная тенденция продолжит сохраняться, т.к. современные коммерческие структуры пытаются сохранить свое финансовое состояние в течение длительного времени, а контроллинг позволяет обеспечивать устойчивое финансовое положение.

В качестве коммерческих структур, в которых был изучен практический опыт реализации контроллинга, следующие: ООО «Лента», Heleba Bank, «Райффайзен Банк Интернациональ АГ», Manpower Group, Basalt AG, ULS Group, ZKB [28].

ООО «Лента» при реализации контроллинга в своей деятельности основное внимание уделила процессу автоматизации деятельности, внедрению управленческого учета и бюджетирования, также предприятие постоянно направлено на усовершенствование методики сбора и обработки данных с целью оптимизации процессов.

Как результат ООО «Лента» в процессе реализации контроллинга сформировала модель по анализу инвестиционных предложений по открытию новых магазинов.

Еще одним крупным финансовым институтом, реализовавшим контроллинга, является Heleba Bank.

Отдельно необходимо выделить, что к числу ключевых факторов успеха контроллера в немецком банке Heleba Bank руководство службы контроллинга относит:

ѕ умение выбрать наиболее подходящие и в то же время удобные и понятные методы и инструменты банковского контроллинга;

ѕ знание современных инструментов планирования, бюджетирования, учета, калькуляции и концепций менеджмента;

ѕ опыт работы как в службах контроллинга, так и других функциональных подразделениях банка [29].

В банке с целью обеспечения единства понимания терминологии службой контроллинга был разработан словарь по контроллингу.

В данном словаре содержится не только описание сущности используемых терминов, но и рассматриваются правила и процедуры их практического использования. Например, дается определение того, что такое процентная маржа по клиенту (как разница между оплатой клиентом эффективного процента и среднерыночной процентной ставкой). Далее поясняется, что процентная маржа по клиенту должна рассчитываться методом рыночной калькуляции маржи. К этому дается ссылка на источник, где можно посмотреть сущность и пример использования метода рыночной калькуляции маржи. В определении содержится краткое описание по вводу данных в соответствующие разделы таблицы для автоматического расчета маржи.

В качестве примера успешной реализации системы контроллинга следует выделить группу компаний ULS Group.

Группа компаний ULS Group также активно реализует систему контроллинга в своей деятельности. Основное внимание отделом контроллинга уделяется следующим аспектам деятельности:

ѕ реализация процесса бюджетирования в текущую деятельность;

ѕ разработка и применение инвестиционной модели;

ѕ внедрение электронного документооборота, что в значительной степени сократило время получения необходимой информации;

ѕ применяется и постоянно модифицируется система ключевых показателей эффективности.

После внедрения отдела контроллинга в текущую деятельность «Basalt AG» удалось оптимизировать информационные потоки на предприятии. Значительно удалось сократить время поиска необходимой информации за счет применения электронного документооборота. Эффективно применяется разработанная инвестиционная модель.

Отдельное внимание следует выделить на применение и реализацию контроллинга в «Райффайзенбанке». Так, данный банк в своей деятельности применяет два вида контроллинга: стратегический и оперативный.

Сфера ответственности контроллера в «Райффайзенбанке» достаточно широка и включает такие требования, как:

ѕ ответственность за прозрачность результатов в сфере бизнеса, финансов, процессов и стратегии;

ѕ координирует отдельные цели и планы в едином направлении;

ѕ регулирует процессы контроллинга таким образом, чтобы каждое решение сотрудника не противоречило согласованным целям.

Цикл контроллинга в «Райффайзенбанке» охватывает следующие составляющие процесса управления:

ѕ бюджетирование;

ѕ отчетность;

ѕ анализ отклонений целевых показателей от фактических [1, 264].

При анализе отклонений целевых показателей от фактических контроллеры ставят следующие вопросы перед менеджерами:

1. в случае негативного отклонения выясняется, сможет ли банк вернуться в заданное состояние, на заранее установленные ориентиры;

2. в случае позитивного отклонения, когда доходы выше плана, а затраты ниже плановых, не являются ли параметры бюджета слишком заниженными.

Контроллинг в ZKB (Zurcher Kantonalbank) рассматривается как система, направленная на поддержку эффективного управления банком. В качестве основных целей контроллинга выступают:

формирование инструментального и методического базиса для реализации стратегии банка через процессы планирования, отчетности и анализа отклонений;

предоставление информации, способствующей принятию управленческих решений [29].

Ключевые показатели результативности и эффективности в банке рассматриваются и предоставляются руководству в отчетности по следующим направлениям:

Объем услуг в стоимостном и натуральном выражении:

ѕ количественные показатели;

ѕ качественная оценка.

Прибыль/Рентабельность/Риски:

ѕ показатели маржинальной прибыли по уровням;

ѕ ROE, VaR (стоимостная мера риска);

ѕ рентабельность затрат и т.п.

Рынок/Клиенты/Каналы:

ѕ удовлетворенность клиентов, уровень их привязанности к банку;

ѕ приток/отток клиентов;

Персонал:

ѕ удовлетворенность персонала банка;

ѕ размер дотаций сотрудникам;

ѕ наличие вакантных мест;

ѕ доля текучести кадров.

Проекты:

ѕ краткая отчетность по проектам.

Подводя краткий итог данной статьи, необходимо выделить, что подобный анализ практики применения контроллинга на примере крупных коммерческих структур позволит построить эффективную систему контроллинга для предприятий различных сфер деятельности.

Подводя итоги, следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает направление оперативному контроллингу, с другой стороны, оперативный контроллинг определяет скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем.



3. Проблемы и перспективы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь

3.1 Проблемы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь

Развитие рыночных отношений в Республике Беларусь определяет необходимость поиска новых подходов к решению управленческих задач. При этом особую важность приобретает использование контроллинга как основы выработки и принятия управленческих решений на современных предприятиях.

Для создания конкурентных преимуществ белорусским предприятиям требуются не только высокотехнологичные производства, но и высокий уровень менеджмента, что может быть достигнуто на основе современного контроллинга в управлении предприятиями и организациями Республики Беларусь.

Однако в использовании любого механизма существуют как положительные, так и отрицательные, проблемные стороны. Внедрение контроллинга в организации Республики Беларусь влечет за собой распространенные трудности [23]:

1. Масштаб перемен. Система управления менеджментом предназначена для того, чтобы справляться с изменениями ограниченной величины. При проектировании системы управления делаются определенные предположения относительно перемен, которые должны произойти, и степени их изменения. Корректирующие действия определяются на основе этих предположений. Например, сверхурочные могут быть спрогнозированы исходя из предположения, что в среднем 5% работников будут отсутствовать. Когда величина изменения слишком велика, корректирующее действие не может работать. Например, если 90% сотрудников остаются без работы, то в конкретный день из-за забастовки руководство мало что может сделать, чтобы исправить изменения. Таким образом, система управления дает сбой, когда переменные выходят за пределы диапазона, который был разработан для учета и анализы.

2. Скорость изменения. Система контроля в любой организации зависит от точной и своевременной обратной связи по фактическим показателям. Такая обратная связь в основном приходит через письменные отчеты. Для написания и передачи контрольных отчетов требуется время. Когда активность меняется очень быстро, обратная связь становится устаревшей к тому времени, как отчеты доходят до вышестоящих органов. Такая задержка в обратной связи замедляет адаптивный процесс. Система управления требует больше времени для ответа.

3. Неисправные стандарты. Когда стандарты контроля ошибочны, становится трудно различить надлежащее и ненадлежащее исполнение, если лицо, принимающее решение, не уверено, происходит ли отклонение в производительности из-за неконтролируемой деятельности или из-за неправильно установленных стандартов.

4. Информационная перегрузка. Слишком много информации так же вредно для контроля, как неполнота информации. Когда менеджеры на всех уровнях получают слишком много одинаковой информации, они могут предпринимать меры по защите от такого количества ненужных фактов, что затруднит принятие правильных решений. Поэтому руководство должно определить количество и тип информации, которая будет поступать каждому менеджеру.

5. Сопротивление. Сотрудники часто рассматривают любую систему управления как инструмент для оказания давления на них. Они жалуются на то, что целевые показатели неосуществимы, время оценки слишком короткое, чтобы позволить провести объективную оценку, а персоналу контроля не хватает объективности. Сотрудники могут также подвергнуть сомнению местоположение уровня решения относительно корректирующего действия. Следовательно, система управления сначала должна быть «продана» сотрудникам до ее установки.

Согласно статье журнала «Forbs», существует 3 проблемы контроллинга в организации встречаются практически в каждой организации. В статье выделяются следующие трудности [24]:

1. Обеспечение подотчетности сотрудников. В статье приведено исследование, в котором 46 процентов высокопоставленных менеджеров получили плохую оценку по критерию: «Обеспечивает подотчетность». Авторы указывают на проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры в старшем возрасте. Они считают, что негативная оценка их способностей может нанести ущерб еще чьим-либо карьерным перспективам. Также действует другая фундаментальная политика. Подотчетность фирмы часто связана с конфликтом, и для многих людей конфликт является трудным и неприятным событием. Гораздо проще быть «избегающим конфликтов», чем сталкиваться с недостатками, которые могут привести к спору или, по крайней мере, к неприятному взаимодействию. Так как менеджер не должен избегать развития "проблемы подотчетности", то ему стоит начать с полного осознания и признания того, что подотчетность на самом деле является центральной задачей управления.

2. Установка планки задачи на нужной высоте - иначе говоря, установление значимых целей работника, которые понятны и измеримы. Оптимизация целей сотрудников -- это общая проблема, потому что они часто выбирают одну или несколько несуществующих, неясных, устаревших, трудно поддающихся измерению или подлежащих интерпретации задач для выполнения. Все это со временем приводит к значительным проблемам управления. Продуманные цели сотрудников могут помочь менеджерам в вопросах подотчетности. Намного легче привлечь кого-то к ответственности, когда ожидаемый результат хорошо известен всем. Подотчетность становится меньшей проблемой, когда высота планки ясна, и любое обсуждение результатов является рациональным и основанным на фактах, а не эмоциональным и расплывчатым.

3. Недостаточность траты времени на карьерный рост сотрудников. Многочисленные исследования указывают на проблемы, возникающие, когда потребности в области развития не удовлетворяются, что часто приводит к проблемам разъединения и удержания сотрудников. С точки зрения менеджера, искренний интерес к профессиональному росту сотрудника высоко ценится теми, кто получает это развитие.

На сегодняшний день существует ряд причин, мешающих внедрению контроллинга на белорусских предприятиях [25]:

ѕ отсутствие достаточной информации о белорусской практике внедрения систем контроллинга и ее низкая оперативность;

ѕ угрозы потери престижа и власти;

ѕ нестабильность экономической политики многих предприятий;

ѕ социально-психологические факторы;

ѕ игнорирование и недооценка состояния проблем внешней среды;

ѕ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

ѕ корпоративная культура;

ѕ низкая оперативность информации.

Тем не менее, в результате внедрения контроллинга наши предприятия получают современный интеллектуальный продукт управления, который позволяет повысить эффективность управления предприятием и сократить время принятия управленческих решений; эффективно управлять затратами; повысить рентабельность. Другими словами, достичь намеченных целей и задач с минимальными потерями.

Помимо вышесказанного, контроллинг включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых [16]:

ѕ финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкуренции;

ѕ контроль исполнения, включая контроль качества и рентабельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;

ѕ оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;

ѕ управление проектами, в том числе инвестиционными;

ѕ мониторинг, анализ и прогноз внешней среды, включая моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развития новых продуктов, услуг, инструментов.

Таким образом, внедрение систем контроллинга в банках является наиболее эффективным и перспективным направлением развития организаций. Но указанная задача не может быть решена специалистами одной области. Это должен быть совместный труд экономистов, программистов, бухгалтеров, аналитиков, а также менеджеров высшего и низшего звена.

3.2 Перспективы использования контроллинга в организациях Республики Беларусь

На сегодняшний день подавляющее большинство белорусских предприятий не используют современные системы контроллинга. Применения контроллинга в организациях позволяет улучшить структуры их бухгалтерского баланса, благодаря чему они могут достигнуть уровня рентабельности, обеспечивающего необходимый экономический рост и развитие. Однако не все белорусские компании располагают собственными оборотными средствами, достаточными для эффективного ведения предпринимательской деятельности, своевременного погашения срочных обязательств.

На начальных этапах внедрения контроллинга следует соблюдать такие пункты, как [26]:

ѕ определение миссии и стратегических целей развития предприятия;

ѕ анализ контекстных факторов;

ѕ формирование команды из пользователей услуг контроллинга, с одной стороны, и из оказывающих данные услуги -- с другой, с целью разработки требований к ней;

ѕ определение сущности и назначения контроллинга в соответствии с задачами управления;

ѕ анализ потребностей в информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений;

ѕ разработку подконтрольных показателей деятельности (по предприятию в целом и подразделениям), методики анализа отклонений; разработку порядка регулирования и оценку эффективности деятельности предприятия.

Для успешного функционирования контроллинга организации следует придерживаться следующих этапов [26]:

1. Выработка целей и задач по результатам анализа внешних (анализ отрасли и рынка, определение позиции предприятия на рынке, анализ маркетинговой стратегии, конкурентов и т.д.) и внутренних (персонал, потенциал, анализ качества, финансовые и материальные ресурсы, бизнес-процессы предприятия и т.д.) факторов, что позволяет формализовать подцели с использованием системы показателей и установить индикаторы деятельности предприятия;

2. Создание методической и инструментальной базы контроллинга, включающей инструменты и объекты анализа, что позволит планировать выполнение мероприятий, необходимых для достижения сформулированных целей;

3. Определение критериев эффективности деятельности и оценка результативности хозяйственной деятельности предприятия, рассмотрение сценариев и выбор вариантов развития предприятия, обеспечивающих сбалансированность рыночных запросов с реальными возможностями предприятия;

4. Оценка чувствительности к управленческим воздействиям на основе контролируемых параметров деятельности предприятия и проведение анализа полученных отклонений с учетом взаимосвязи контролируемых параметров.

Факторы, являющиеся сигналом для создания системы контроллинга в организации [27]:

ѕ ухудшение (или уже худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

ѕ появление новых целей, изменение их, отсутствие согласования целей;