Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления корпоративными финансами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Тувинский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: «Финансовая стратегия фирмы»

на тему: «Сбалансированная система показателей как технология и инструмент управления корпоративными финансами»

Выполнил: студент 4 курса 112-Ф гр.

Монгуш Ачыты-Буяндай

Проверила: к.э.н., доц.

Монгуш О.Н.

Кызыл - 2016



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Грандиозное значение имеет концептуальная и научно-техническая взаимосвязь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Корпоративные финансы - это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования фондов денежных средств, образующихся в процессе производства и реализации продукции, работ и услуг [24, с. 28].

Целью данной работы является - изучение сбалансированной системы показателей, как инструмент управления корпоративными финансами.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- рассмотрена система сбалансированных показателей, как метод управления компанией ее интеграцией с иными системами;

- изучено применение системы сбалансированных показателей в процессе управления корпоративными финансами.



1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

Для начала, нужно будет связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. При другом развитии событий ССП станет всего лишь комплектом разрозненных признаков, никак не оказывающих большое влияние на стратегическое становление организации. Существенным прибором стратегического управления считается стратегическое проектирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

Сбалансированная система показателей имеет возможность взаимодействовать с системой бюджетирования на 3-х уровнях. Во-1-х, ССП имеет возможность задавать ключевые характеристики для экономной модели фирмы. Признаки ССП в такой ситуации станут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании [1, с. 45].

Актуальным условием для эффективного функционирования ССП считается поддержка со стороны людей, работающих в фирмы. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

В большинстве случаев, в последствии введения ССП фактически для любого работника вводится вспомогательный составляющих заработной платы, который находится в зависимости от ступени заслуги стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При всем этом управление на базе поставленных целей выдает очередное главное превосходство: вероятность клерку без помощи других осуществлять контроль итоги собственной работы. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум» [20, с. 78].

1.2 Структура и цели системы в стратегическом управлении

Идея сбалансированной системы показателей отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы считаются целями, достижение которых станет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями обязана быть выявлена точная причинно-следственная взаимосвязь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Улучшение внутренних бизнес-процессов в солидной мере находится в зависимости от технологий, квалификации и навыка служащих, внутреннего климата в коллективе и прочих моментов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки [20, с. 96].

В процессе использования сбалансированная система характеристик перевоплотился в широкую управленческую систему. В следствии этого почти все видят в ней рамочную текстуру всего процесса своевременного управления, который содержит ряд субпроцессов:

- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В масштабах организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении поверх вниз. Говорят, собственно система обязана начинать действовать на уровне всего компании, а потом опускаться на значения домашних подразделений, причем даже отдельных служащих фирмы.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов [1, с. 105].

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Характеристики результативности свидетельством отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее согласно с изменяющимися критериями, вмести с этим гарантируют базу для планирования и оценки выполнения бюджета и работы любого работника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

- совокупные активы;

- совокупные активы на сотрудника;

- доходы к совокупным активам;

- доходы на сотрудника;

- доходы от новых продуктов;

- прибыль к совокупным активам;

- прибыль на сотрудника.

Индикаторы по клиентам:

- количество клиентов;

- доля рынка;

- средний оборот на клиента;

- среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;

- индекс лояльности клиентов;

- индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов:

- своевременная доставка;

- рост производительности;

- административные расходы;

- оборачиваемость складских запасов;

- время подготовки производства;

- стоимость административных ошибок;

- прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста:

- текучесть кадров;

- время на обучение;

- среднее время отсутствия;

- ежегодные затраты на обучение на человека;

- индекс удовлетворенности сотрудников.

Так-называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы характеристик имеет разносторонний нрав, охватывая взаимосвязи меж экономическими и нефинансовыми признаками, стратегическим и операционным уровнями управления, минувшими и будущими итогами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

1.3 Стратегические карты, стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта дозволяет донести до отдельных подразделений и работников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты имеют все шансы быть сделаны на всяком уровне управления, и любой уровень станет в силе созидать свое место на совместной стратегической карте.

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Применение стратегических «тем» и еще дозволяет понизить размер инфы. Стратегия организации имеет возможность иметь немного стратегических «тем», с целями и признаками производительности заслуги данных целей. Несмотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется. Концепцию ССП нередко ошибочно разумеют лишь как средство сортировки основных признаков работы в масштабах 4 проекций, в каких характеристики экономического состояния просто-напросто дополнены нефинансовыми признаками. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

1. Четкое формулирование стратегии;

2. Передачу стратегии внутрь всей компании;

3. Согласование стратегии компании с целями персонала;

4. Связывание целей с годовым бюджетом;

5. Идентификацию и согласование стратегических инициатив;

6. Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

В масштабах ССП нужно было отличать признаки, которые мерят достигнутые итоги, и признаки, которые отображают процессы, способствующие получению данных последствий. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система характеристик позволяет руководителям связать стратегию фирмы с комплектом характеристик, персонально созданных для разных значений управления и связанных друг от друга. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Введение осматриваемой концепции значит широкую перестройку всего процесса претворения в жизнь организационной стратегии. В связи с этим существенны 2 последующих происшествия. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее введении не стоит кроме того хотеть систематизировать в какой-нибудь форме монетарные и немонетарные признаки. Каплан и Нортон умышленно акцентируют внимание, собственно направленная на триумф программа сбалансированных признаков обязана начинаться с признания того прецедента, собственно данное не чертеж из области «мер и весов», а план, рассчитанный на конфигурации. Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

- разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

- планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

1-ая реализация сбалансированной системы признаков представляет из себя, трудоемкий план, структурирование и управление коим обязано поручаться группе в составе адептов различных профессий. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

- создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

- установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

- достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

- определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

- определение программ действий (пилотный уровень);

- установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Тест навыка введения сбалансированной системы характеристик обнаружил ряд стереотипных промахов.

В отношении фактически процесса введения данное, для начала, возложение ответственности за реализацию плана на клерков среднего звена при отстранении от него высочайшего звена; затяжка исследования; отсрочка введения плана в следствии, нехватки сообразных характеристик; статичный (но не динамичный) нрав претворения в жизнь дел; трактовка свежей концепции как системного плана. В смысле философии и еще допускались отдельные оплошности. Так, предпочтение нередко отдавалось мерам контролирования, но не средствам коммуникации; диктат клерков уничтожал импровизационные настроя служащих. Вследствие данного чертеж рассматривался как инициатива начальства, но не общественная миссия всего коллектива. Окончательной целью всех видов работы компании считается совершенствование производственных эффектов либо увеличение его цены. Как скоро идет речь о триумфе сбалансированной системы признаков, то тут необходима своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Впрочем, аналогичные оценки совместного около имеют все шансы быть признаны неосновательными при наиболее кропотливом причинно-следственном анализе. Наличествует большое количество образцов, свидетельствующих про то, собственно основательную довольство от реализации какой-нибудь стратегии нередко вызывают побочные нюансы. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан утверждает, собственно его доктрина несовершенна, так как в ней нет критически весомого составляющая, а конкретно средства оценки. В следствии этого нужны последующие изыскания.

Тогда как плюсы сбалансированной системы характеристик на взгляд, менеджеров-практиков великоваты. Вот некоторые из них:

- увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

- четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

- дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

- предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

- новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

- внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

- не обеспечивается однозначность определенных связок «цель - средство» и «стратегической карты»;

- еще не решены многие проблемы измерения;

- компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

- концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.



Глава 2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ФИНАНСАМИ

2.1 Сущность корпоративных финансов

Корпорация - основанное на долевом участии в капитале объединение, юридические права и обязательства которого обособлены от прав и обязательств его участников. Корпоративная форма организации предпринимательства сформировалась в конце ХIХ века и была обусловлена высококачественными сдвигами в производительных мощах сообщества. Она как раз появилась той формой, коя, вроде как, расширила базу привлечения денежных средств, обеспечив мобилизацию капиталов, а с иной, ограничила уровень риска, очень возросшего по вопросу масштабными экономическими инвестициями.

В современной рыночной экономике четко фирмы играют главную роль. Имея робкую долю в заберу 20-25%, фирмы выделяют 80-90% бытового оборота.

В то же время, сущностные отличительные черты компании соединены никак не с масштабностью их работы, тем паче собственно большая часть компаний все-таки имеют достаточно непрезентабельные объемы [6, с. 50].

Главная экономическая необыкновенность корпоративной формы состоит в том, фактически она выступает законченной формой обособления приспособления от управления и экономически и юридически обособлена по отношению к ее учредителям и соучастникам, непосредственно в корне распознаёт ее от единоличных предпринимателей и партнерств.

Обособление собственности и управления обеспечило корпорации те неоспоримые преимущества, которые и обусловили ее ведущую роль в экономике. Во-первых, ограничение имущественной ответственности, позволило привлечь к инвестированию широкие слои населения, обеспечивая достаточно быструю по времени и значительную по объемам централизацию капитала. Кроме того, снижение риска способствует активизации новаторской функции предпринимательства. Во-вторых, обособление функции управления функции от собственности обусловило чрезвычайную устойчивость корпорации как хозяйственного образования, существующего не зависимо от ее учредителей и участников. Это создало условия для стабильного, ориентированного на перспективу развития и выдвинуло на первый план задачи реализации долгосрочных стратегических целей, что при способности корпоративной форм централизовать значительные капиталы дает ей неограниченные возможности для роста. В-третьих, беспрепятственное, в условиях развитого рынка ценных бумаг, перемещение долевого участия через куплю-продажу акций дает еще одно существенное преимущество - ликвидность, т.е. возможность обратить инвестированные средства в денежную форму, что является чрезвычайно привлекательным для широких масс потенциальных инвесторов

Однако наиболее сложный вопрос для корпоративной формы - это взаимоотношения между акционерами и управляющими. Хотя юридически корпорация принадлежит акционерам, они редко заняты в управлении ею. Чаще всего их управленческое воздействие ограничивается выборами руководящих органов корпорации и участием в выработке стратегии хозяйственной деятельности. Потенциально держатели акций могут оказывать влияние путем смены руководства, но, не располагая достаточной информацией они обычно склонны поддержать предложения руководства. В следствии этого настоящая власть как оказалось сосредоточенной в руках правящих, ежедневно исполняющих управление компанией. Данная неувязка быть может смягчена с помощью приборов как законодательного, но и финансового нрава.

В первом случае в виде механизмов контроля за деятельностью управляющих, а во - втором - форм материального стимулирования как способа вынудить управляющих работать в интересах акционеров. Ясно одно, чем более распыленным является акционерный капитал, тем более вероятной становится возможность злоупотреблений со стороны управляющих [3, с. 389].

Корпоративные финансы - это совокупность экономических отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования фондов денежных средств, образующихся в процессе производства и реализации продукции, работ и услуг. [5, с. 72].

Корпоративные финансы выполняют следующие функции:

1. распределительную - выражающуюся в распределении денежных фондов между различными стадиями производства и потребления (например, привлеченные средства в уставный фонд направляются на приобретение оборудования и закуп сырья, которые в свою очередь участвуют в производстве нового вида продукции, после реализации, которого поступающие деньги направляются на дальнейшее производство и, например, выплату заработной платы);

2. контрольную - посредством корпоративных финансов осуществляется контроль не только за процессом формирования, распределения и использования денежных фондов, но и за процессом производства и реализации, соблюдением технологий производства, вопросами снабжения, соблюдения условий трудового законодательства и т.д. [10, с. 89].

2.2 Принципы управления корпоративных финансов

Принципы организации финансов предприятий и корпораций тесно связаны с целями и задачами их деятельности, определенными учредительными документами.

Принципы организации финансов следующие:

- Саморегулирование хозяйственной деятельности.

- Самоокупаемость и самофинансирование.

- Разделение источников формирования оборотных средств па собственные и заемные.

- Наличие финансовых резервов.

Принцип саморегулирования заключается в предоставлении предприятиям (корпорациям) полной самостоятельности в принятии и реализации решений по производственному и научно-техническому развитию исходя из имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Предприятие (компания) конкретно намечает собственную работа и характеризует возможности становления как следует из спроса на издаваемую продукцию (предложения). Базу своевременных и текущих намерений сочиняют уговоры (договоры), заключенные с покупателями продукции (услуг) и поставщиками материальных ресурсов.

Финансовые планы призваны обеспечивать денежными ресурсами мероприятия, предусмотренные в производственных планах (бизнес-планах), а также гарантировать интересы бюджетной системы государства. Пополнение оборотных средств осуществляют главным образом за счет собственных финансовых ресурсов (чистой прибыли), а в необходимых случаях - за счет заемных и привлеченных средств.

Для привлечения дополнительных финансовых ресурсов корпорации выпускают эмиссионные ценные бумаги (акции и облигации) и участвуют в работе фондовых бирж [4, с.55].

Принцип самоокупаемости подразумевает, собственно средства, вложенные в становление компании, окупятся с помощью незапятанной выгоды и амортизационных отчислений. Данные средства призваны гарантировать минимальное количество нормативной финансовой отдачи принадлежащего предприятию (компании) личного денег.

При самоокупаемости предприятие финансирует с помощью собственных источников несложное воспроизводство и вносит налоги в экономную систему. Реализация этого принципа на практике настоятельно просит рентабельной работы всех фирм и ликвидации трат своих средств.

В различие от самоокупаемости самофинансирование подразумевает не столько рентабельную работу, да и составление на платной базе экономических ресурсов, обеспечивающих не совсем только обычное, но и расширенное воспроизводство, также прибылей экономной системы. Принцип самофинансирования подразумевает ужесточение материальной ответственности компаний (компаний) за соблюдение договорных обещаний, кредитно-расчетной и налоговой выдержки. Уплата штрафных наказаний за несоблюдение критерий домашних договоров, а также возмещение причиненных убытков другим организациям не освобождает предприятие (без согласия потребителей) от выполнения обязательств по поставкам продукции (работ, услуг).

Для осуществления принципа самофинансирования необходимо соблюдение ряда условий:

- накопление собственного капитала в объеме, достаточном для покрытия затрат не только по текущей, но и по инвестиционной деятельности;

- выбор рациональных направлений для вложения капитала;

- постоянное обновление основного капитала;

- гибкое реагирование на потребности товарного и финансового рынков.

Рассмотрим данные условия более подробно. Содержание первого условия заключается в обособлении денежных средств для финансирования текущей и инвестиционной деятельности. Эти денежные средства концентрируются на расчетных счетах хозяйствующего субъекта до дальнейшего их распределения. С позиции управления финансами важно осуществлять периодизацию денежной наличности, т. е. распределен не ее по времени нахождения в реальном обороте на краткосрочные л долгосрочные денежные средства.

Второе условие подразумевает определение таких путей вложения капитала, которые приводят к укреплению финансового состояния предприятия и повышению его конкурентоспособности на товарном и финансовом рынках. Соблюдение данного условия связано с оценкой уровня самофинансирования, разработкой критериев подобной оценки, с анализом движения капитала по видам деятельности предприятия.

Третье условие самофинансирования заключается в обеспечении нормального процесса обновления основного капитала. Увеличение стоимости основных средств в результате их переоценки выгодно для предприятия, поскольку при этом не производят никаких дополнительных выплате форме дивидендов и процентов, а объем собственного капитала увеличивается.

Четвертое условие самофинансирования предполагает осуществление такой финансовой политики, при которой предприятие может нормально функционировать в условиях жесткой конкуренции на товарном и финансовом рынках. Такая политика направлена на снижение издержек производства н обращения и на увеличение прибыли. Самофинансирование, базирующееся на высоких иенах, способствует увеличению денежной массы и становится генератором инфляционных процессов в народном хозяйстве. Поэтому для повышения уровня самофинансирования хозяйствующие субъекты обязаны четко реагировать на потребности рынка в соответствующих товарах (услугах). Механизм реагирования на потребности рынка предполагает специализацию, диверсификацию и концентрацию производства. Ориентация этого механизма должна быть увязана с налоговой, ценовой и инвестиционной политикой государства. Применение принципа самофинансирования является важным фактором предотвращения банкротства хозяйствующего субъекта и создает возможность для эффективного использования финансового менеджмента [16, с 108].

Дробление источников формирования используемых средств на личные и заемные ориентируется необыкновенностями технологии и организации производства в отдельных секторах экономики хозяйства. В секторах экономики с сезонным нравом производства увеличивается доля заемных источников формирования используемых средств (торговля, пищевая индустрия, сельское хозяйство и др.). В секторах экономики с несезонным нравом производства (томная индустрия, автотранспорт, взаимосвязь) в составе источников образования используемых средств превалируют собственные оборотные средства.

Образование финансовых резервов необходимо для обеспечения устойчивой работы предприятий (корпораций) в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры, возросшей материальной ответственности за невыполнение своих обязательств перед партнерами. В акционерных обществах финансовые резервы формируют в законодательном порядке из чистой прибыли. У других хозяйствующих субъектов их образование регламентировано учредительными документами. [18, с. 45].

Реализация этих основ на практике обязана исполняться при исследованию денежной политические деятели и организации системы управления деньгами хозяйствующих субъектов. При этом следует учитывать:

- сферу деятельности (коммерческая и некоммерческая деятельность);

- виды (направления) деятельности (экспорт, импорт);

- отраслевую принадлежность (промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство, торговля и т. д.);

- организационно-правовые формы предпринимательской деятельности.

Соблюдение указанных принципов на практике обеспечивает финансовую устойчивость, платежеспособность, доходность и деловую активность предприятий (корпораций) [19, с. 210].

сбалансированный корпоративный финансы показатель



2.3 Особенности управления корпоративными финансами

Система законодательного регулирования корпоративного управления в России значительно усовершенствована в последние годы, и, тем не менее, она еще находится в стадии становления. Первый значительный законодательный акт - Закон об акционерных обществах - был принят только в 1995 г. Однако к тому времени многие компании уже были созданы, большая часть из них находилась в начале первой фазы приватизации, и должная структура корпоративного управления, которой могли бы руководствоваться компании, практически отсутствовала. [12, с. 35].

К основным задачам корпоративного управления можно отнести:

- создание и обеспечение деятельности эффективного механизма анализа, текущего и стратегического управления, принятие управленческих решений и контроль за деятельностью общества;

- обеспечение справедливого отношения ко всем акционерам (в том числе к мелким и иностранным) и возможности всех акционеров использовать эффективные способы защиты в случае нарушения их прав;

- балансирование интересов акционеров, менеджеров, работников, клиентов, партнеров и поставщиков акционерного общества, т.е. заинтересованных лиц, государства и общества [23, с. 260].

Корпоративное управление исполняется совокупным собранием акционеров, Бдительным советом, Правлением и ревизионной комиссией и решает правовые (внутрикорпоративные), экономические, рекламные, кадровые и организационно - тех. вопросы акционерного сообщества.

В странах с переходной экономикой механизмы корпоративного управления выступают не только средством контроля над менеджментом предприятия, а и самозащитой акционеров в противодействие ведущим менеджерам. Традиционно механизмы корпоративного управления (контроля) распределяются на внешние и внутренние: влияние внешней среды и внутренние процедуры механизма управления в корпорации. На основе исследований ряда ученых: Т. Долгопятова, В Чинчикеева, А Радыгина, к внешним механизмам мы можем отнести следующие:

- корпоративное законодательство (общие кодексы, специальные законы, ведомственные нормативные акты, правила и инструкции), и его исполнительная инфраструктура;

- банковский контроль;

- контроль финансового рынка, т.е. массовое «сбрасывание» ценных бумаг неэффективной корпорации на ликвидном финансовом рынке;

- угроза банкротства неэффективно работающих компаний при ошибочной политике менеджеров;

- рынок корпоративного контроля (угроза вражеских поглощений и изменение менеджеров).

В качестве внутреннего (прямого ли) механизма контроля мы выделим такие элементы:

- совет директоров (наблюдательный совет) как избирательный орган, наделенный полномочиями наблюдения и контроля за деятельностью менеджмента корпорации в лице ее владельцев;

- деятельность общих собраний акционеров;

- аудиторский контроль;

- владение акциями (концентрация собственности);

- система оплаты труда менеджеров;

- трудовые коллективы.

Важным элементом становления корпоративных отношений и обеспечения эффективного корпоративного управления должно стать принятие и усовершенствование корпоративного законодательства, которое способно создать правовые предпосылки для максимально возможной гармонизации интересов государства, крупных и мелких акционеров, членов трудового коллектива и менеджеров, и оказывать содействие защите их основных прав [22, с. 210].

Одним из ключевых наружных приспособлений корпоративного управления считается контроль экономического базара. Главная роль экономического базара в системе корпоративного управления разъясняется высочайшей корреляционной взаимосвязью меж отдачей работы клерков компании и стоимостью ее промоакций. Исходя из этого акционер, который не имеет возможности непосредственно оценивать работу менеджеров, может судить об эффективности управления корпорацией на основе изменения курса акций корпорации относительно акций других корпораций этой области или же относительно фондового рынка в целом. При этом правление по решению наблюдательного совета может освободить менеджеров корпорации. В данной ситуации владельцы останутся членами компании. Еще одним механизмом, который обеспечивает перераспределение прав собственности в случае неэффективного контроля со стороны акционеров является рынок корпоративного контроля [19, с. 68].

Второй внутренний механизм корпоративного управления - общие собрания акционеров, деятельностью которых могут манипулировать администрация или крупные акционеры.

Корпоративное управление в странах СНГ не имеет продолжительной практики и в этой связи существуют некоторые проблемы, связанные с отсутствием необходимого опыта. В тот же время, знания об основных тенденциях развития и новейших стандартах корпоративного управления в мире, о современных методах и методиках финансового менеджмента, и их применении в практике управления акционерными обществами в соответствии с действующим украинским законодательством в значительной мере позволит повысить эффективность деятельности акционерного общества в целом. Непременно, старания самых сообществ - их собственников и маркетинга, - нацеленные на становление корпоративного управления и его постепенное приведение в соотношение с отличной интернациональной практикой, считается главнейшими критериями становления. На сегодня, возможно, существуют два направления развития корпоративного управления:

- усовершенствование законодательства;

- внедрение добровольных мероприятий.



Глава 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Сущность и значимость ССП в организации

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

1) выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;

2) решения руководства для достижения целей организации;

3) анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

1) финансовое положение организации;

2) потребители организации и рынки сбыта;

3) внутренние бизнес-процессы;

4) развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

Представляет собой описание процесса реализации стратегии.

Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.

Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.

Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.

Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).

Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.

3.2 Процесс разработки и создании ССП в организации

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.

II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.

III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.

V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).

VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.

VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества - на основе проведения управленческого анализа.

Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.



На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам - не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

В информационную эпоху успех компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и управления ими. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес процессом, ориентированным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачественным предложением новых продуктов, разработанных для каждого индивидуального целевого сегмента рынка. Инновации и совершенствование товаров, услуг и процессов осуществляются работниками, прошедшими переподготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес процедур.

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех (или неудача) не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем.

Сбалансированная система показателей является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес процессы, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система, тем не менее, - нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость Сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

1) четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;

2) довести стратегию до сведения всех работников компании;

3) согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;

4) согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;

5) идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;

6) периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;

7) создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акулов А.О. Системы сбалансированных показателей: учебное пособие / А.О. Акулов: Кемеровский государственный университет. - Кемерово, 2014. 142 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 2012.- 416 с.

3. Бочаров В.В. Корпоративные финансы: - Учебное пособие / В.В. Бочаров, В.Е. Леонтьев. - СПб.: Питер, 2008.-592 с.

4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов - М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. - 1008 с.