Исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации

Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.

Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.

При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников - субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:

- поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;

- создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.

В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):

- планово-экономический отдел;

- отдел маркетинга и экономического анализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия.

Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.

Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.

Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.

Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний - на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий - на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны - их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций - с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации.

В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.

ГЛАВА 2 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ МУП «РТК»» ЗА 2007-2009гг

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия МУП «РТК»

Городской пассажирский транспорт, как правило, ограниченный границами города или городской агломерации, осуществляет внутригородские пассажирские перевозки и образует городскую единую транспортную сеть (ГЕТС). ГЕТС объединяет совокупность всех расположенных в городе транспортных средств и транспортных устройств. Все виды транспорта - в разной мере, на разных процессах и, естественно, в разных формах - включены в производство материальной продукции и в другие составляющие общественного воспроизводства, вплоть до обмена и потребления.

Муниципальное унитарное предприятие «Ростовская Транспортная Компания» Администрации города Ростова-на-Дону, Ростовской области области, именуемое в дальнейшем «Предприятие», создано в соответствии с распоряжением Главы города Ростова-на-Дону.

Предприятие МУП «РТК» было создано в 1948 году, в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Предприятие состояло из двух ДЭПО. Инвентарное количество вагонов ДЭПО №1 составляло 80 единиц, а ДЭПО №2 - 75 единиц.

В январе 2004 года произошло объединение двух ДЭПО в одно, которое вместило в себя 155 вагонов.

В 2005 году к МУП «РТК» было присоединено Пассажирское автохозяйство, включающее в себя 68 автобусов. После этого ДЭПО было преобразовано в цех Пассажирского автохозяйства.

В 2009 году МУП «РТК» имеет в распоряжении 155 вагонов электротранспорта (трамвай) и 68 единиц автотранспорта (автобусы).

Общая численность работающих в данный момент на МУП «РТК» составляет 1046 человек, из которых число рабочих составляет 857 человек, специалистов 95 человек, младший обслуживающий персонал 55 человек, служащих 32 человека и число руководителей составляет 7 человек.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Учредителем предприятия является Администрация г. Ростова-на-Дону в лице Комитета по управлению имуществом города Ростова-на-Дону в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ, законами Ростовской области и Постановлениями представительных органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие для достижения уставных целей и задач имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, назначаемый на эту должность распоряжением Главы города Ростова-на-Дону. Он действует от имени Предприятия без доверенности. Трудовой коллектив Предприятия осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Полномочия трудового коллектива осуществляется общим собранием трудового коллектива.

На предприятии имеются производственные, эксплуатационные и вспомогательные подразделения. Группы работников, выполняющие однородные функции, объединяются в отделы и службы.

Во главе МУП «РТК» стоит генеральный директор, который руководит всей производственной и финансово-хозяйственной деятельностью. На предприятии имеются заместители, ведающие вопросами организациями движения, материально-технического снабжения предприятия и быта работающих, развития и совершенствования производства, экономики и предприятия. Каждому заместителю непосредственно подчиняются соответствующие отделы, службы, поручаются определенные блоки и т.д. организационная структура предприятия представлена в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

Управлением бюджетирования непосредственно занимается плановый отдел, который в свою очередь подчиняется финансовому заместителю генерального директора.

Предприятие создано в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- предоставление услуг по перевозке городским пассажирским транспортом общего пользования;

- аренда движимого и недвижимого имущества;

- оказание услуг по предоставлению персонала;

- осуществление коммерческой и посреднической деятельности;

- деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

- эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

- аренда легковых автомобилей;

- аренда прочих транспортных средств;

- чистка и уборка транспортных средств;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- деятельность среднего медицинского персонала.

Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе Предприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. Ростова-на-Дону Ростовской области и передаётся ему Комитетом по экономике и управлению муниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии с назначением имущества

Источниками формирования имущества Предприятия являются:

- имущество, переданное Предприятию по распоряжению Администрации города Ростова-на-Дону;

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- целевое бюджетирование;

- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует Предприятие;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности МУП «РТК» приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 2

Из таблицы в приложении видно, что даже при увеличении выручки от продаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом на 12275 тыс. рублей или на 37,32%, а так же при увеличении себестоимости на 12702 тыс. рублей или на 17,75%, объем убытка от продаж увеличивается на 471 тыс. рублей или на 1,10%. В 2009 году рост выручки от продаж в сравнении с 2008 годом на 9568 тыс. рублей или на 21,18%, а так же при увеличении себестоимости на 13096 тыс. рублей или на 15,54%, объем убытка от продаж увеличивается на 3528 тыс. рублей или на 9,02%. Эта ситуация обусловлена тем, что выручка от продаж не покрывает расходов на осуществление продаж. Из ПРИЛОЖЕНИЯ 2 так же видно, что в 2008 году при уменьшении по отношению к 2007 году прочих доходов на 1872 тыс. руб. или на 5,19% и уменьшению прочих расходов на 81 тыс. руб. или на 3,65%, чистый убыток увеличивается на 2218 тыс.руб. или на 45,87%. В 2009 году при увеличении по отношению к 2008 году прочих расходов на 4028 тыс. руб. или на 188,17% и прочих доходов на 4229 тыс. рублей или на 12,36%, чистый убыток растет на 3327 тыс. рублей или на 47,175.

Так же основании ПРИЛОЖЕНИЯ 2 ясно, что общая численность предприятия в 2008 году по отношению к 2007 году увеличивается на 5 человек или на 0, 46 %, за счет увеличения числа рабочих на 8 человек (0,89%), что привело к росту среднемесячной заработной платы на 690 рублей или на 12,10 %, а соответственно и увеличению фонда заработной платы на 325 тыс. рублей (3,03 %). Общая численность предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшается на 54 человека или на 4,91%, за счет сокращения рабочих на 33 человека (0,71 9%), что привело к снижению среднемесячной заработной платы на 80 рублей или на 1,13 %, а соответственно и снижению фонда заработной платы на 1800 тыс. рублей (4,91%).

Все это говорит о том, что предприятие обладает неустойчивым финансовое состояние, так как при росте себестоимости выручка от продаж не в силах покрыть расходы, связанные с производством.

2.2 Оценка организации бюджетирования МУП «РТК»

При построении системы бюджетирования используется бюджет доходов и расходов, как основной бюджет организации. В нем обобщается информация функциональных бюджетов. Этот бюджет служит для обеспечения сбалансированности текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, а также прочих вложений и прочих источников поступления средств.

При построении бюджета доходов и расходов используют регламент бюджетирования доходов и расходов. Регламент бюджетирования доходов расходов определяет, каким образом будет планироваться, учитываться, и анализироваться финансовый результат.

Бюджет доходов МУП «РТК» приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 3

На основе данных представленных в ПРИЛОЖЕНИИ 3 можно сделать вывод, что к росту бюджета доходов МУП «РТК» 2008 года на 28336,9 тыс. руб. или на 8,5% по сравнению с 2007 годом, привело увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом доходов от услуг по перевозке электротранспортом на 4403,4 тыс. рублей или на 5,3%, рост услуг по перевозке автобусом на 795,5 тыс. рублей или на 2,2%, увеличение финансирования на 11100 тыс. рублей или на 8,6%. К росту бюджета доходов МУП «РТК» 2009 года на 18807,9 тыс. руб. или на 5,2% по сравнению с 2008 годом, привело увеличение в 2009 году по сравнению с 2008 годом доходов от услуг по перевозке электротранспортом на 6190,4 тыс. рублей или на 7%, рост услуг по перевозке автобусом на 5049,8 тыс. рублей или на 13,4%, увеличение финансирования на 5878,5 тыс. рублей или на 4,2%.

Бюджет доходов показывает источники поступления запланированных доходов организации в плановый период. При построении бюджета доходов формируется формат бюджетов. Формат бюджета определяет: объекты бюджетирования, наименование бюджета, финансово-экономические показатели бюджетирования.

Необходимая информация содержится в операционных бюджетах и имеет следующий вид:

Бюджет доходов консолидируется на основе бюджета: доходы от оказания услуг по перевозке, доходы от оказания дополнительных услуг, внереализационные доходы, финансирование и реконструкция трамвайных путей.

Бюджет доходов МУП «РТК» 2008 года увеличился на 28 336,9 тыс. рублей по сравнению с 2007 годом. Бюджет доходов 2009 года увеличился на 18 807,9 тыс. рублей по сравнению с 2008 годом, а по сравнению с 2007 годом на 47 144,8тыс. руб.

Увеличение бюджета доходов МУП «РТК» 2009 года по сравнению с 2007 годом обусловлено ростом спроса на услуги по перевозке на всех видах транспорта.

Услуги по перевозке на всех видах транспорта изменялись следующим образом (ПРИЛОЖЕНИЕ 3):

-в 2008 году поступления увеличились на 28 336,9 тыс. рублей по сравнению с 2007 годом;

-в 2009 году поступления увеличились на 18 807,9 тыс. рублей по сравнению с 2008 годом.

Сумма услуг по перевозке в 2007 году составляла 39 % от всего бюджета доходов, в 2008 году составил 38 % бюджета доходов, в 2009 году 40 % бюджета доходов.

Другим источником доходов является финансирование.

Финансирование увеличилось (ПРИЛОЖЕНИЕ 3) в 2008 году на 11 100 тыс. рублей по сравнению с 2007 годом, в 2009 роду на 18 807,9. рублей по сравнению с 2008 годом.

Рост финансирования обусловлен тем, что у МУП «РТК» увеличились убытки. На дальнейшее увеличение финансирования будет оказывать влияние увеличение спроса на услуги по перевозке, что привлечёт к увеличению продаж абонементов и проездных билетов.

Бюджет расходов показывает направления запланированных расходов денежных средств организации в плановый период. При построении бюджета доходов формируется формат бюджетов.

Бюджет расходов приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 4.

На основе данных приведенных в ПРИЛОЖЕНИИ 4 можно сделать вывод, что к росту бюджета расходов МУП «РТК» 2008 года на 23765 тыс. руб. или на 6,8% по сравнению с 2007 годом привело увеличение в 2008 году по сравнению с 2007 годом расходов на оплату труда на 12361,8 тыс. рублей или на 7,3%, рост налоговых отчислений на 1117,2 тыс. рублей или на 20,4%, увеличение административно управленческих расходов на 7347,2 тыс. рублей или на 34,3% и рост расходов на приобретение сырья и материалов на 4298,7 тыс. рублей или на 9,4%. А увеличение в 2009 году по сравнению с 2008 годом расходов на оплату труда на 7639,9 тыс. рублей или на 4,2%, рост налоговых отчислений на 1309,3 тыс. рублей или на 19,9% и рост расходов на приобретение сырья и материалов на 6387,4 тыс. рублей или на 12,8% привело к росту бюджета расходов МУП «РТК» 2009 года на 22709,2 тыс. руб. или на 6,1% по сравнению с 2008 годом.

Организационно-правовой формой МУП «РТК» является Муниципальное Унитарное Предприятие. Главной особенностью предприятия является то, что он совмещает в себе электротранспорт и автохозяйство.

Предприятие является планово-убыточным, в связи с тем, что доходы предприятия не покрывают расходы предприятия. Разница покрывается за счёт дотаций из городского и областного бюджета.

Бюджет доходов и расходов предприятия показывает соотношение всех запланированных доходов со всеми видами расходов, которые предполагается понести организации в плановый период.

Бюджет доходов и расходов предприятия направлен на то, чтобы определить наиболее эффективные пути использования денежных средств, установить лимиты основных статей бюджета расходов, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения статей бюджета доходов.

Так же при построении системы бюджетирования на МУП «РТК» используется бюджет движения денежных средств.

В нем собрана информация поступления и выбытия денежных средств.

Бюджет поступления денежных средств МУП «РТК» за 2007-2009 гг. приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 5. На основе этих данных можно сделать вывод, что основным источником поступления денежных средств на предприятии являются доходы от оказания услуг по перевозке, как электротранспортом, так и автобусом. В 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается значительное увеличение доходов от оказания услуг по перевозке на 24094,4 тыс. рублей или на 52,7%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом наблюдается значительное увеличение на 809,5 тыс. рублей или на 1,2%. Доходы от оказания дополнительных услуг так же значительно увеличивается в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 4505,1 тыс. рублей или на 62,2%. Доходы от оказания дополнительных услуг так же значительно увеличивается в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 2233,2 тыс. рублей или на 15%.

Бюджет выбытия денежных средств включает в себя:

- расхода на приобретение сырья;

- расходы на энергоресурсы;

- коммерческие расходы;

- затраты на аренду помещений;

- расходы по оплате труда;

- административно-управленческие расходы;

- расходы на операционное обслуживание;

- аудит;

- налоги;

- пошлины, взносы и пени;

- услуги охраны;

- прочие и непредвиденные расходы;

Бюджет выбытия денежных средств МУП «РТК» за 2007-2009 гг. приведен в ПРИЛОЖЕНИИ 6.

Контроль по исполнению бюджетов предназначен для анализа оценки эффективности управления ресурсами организации в планируемом периоде.

Из ПРИЛОЖЕНИЯ 6 видно, что основными статьями выбытия денежных средств являются расходы на энергоресурсы, расходы на приобретение сырья, расходы на техобслуживание, операционные расходы и налоговые платежи. В 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличение расходов на приобретение сырья, товаров составляет 4001,5 рублей или 28,34%. В 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличение по этой статье составляет 1201,1 рублей или 6,63%. Увеличение расходов на энергоресурсы в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 4365,5 рублей или 29,44%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличиваются на 1583,3 рублей или на 8,25%. Рост расходов на техобслуживание в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 18573,0 рублей или 140,52%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом - 16500,0 рублей или на 51,90%. Рост оперативных расходов в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 922,8 рублей или 45,76%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом - 551,6 рублей или на 18,77. Увеличение налоговых расходов в 2008 году, по сравнению с 2007 годом составляет 4186,3 рублей или 157,94%, а в 2009 году, по сравнению с 2008 годом увеличиваются на 5100 рублей или на 74,61%.

Бюджет движения денежных средств помогает финансовому директору при планировании краткосрочного финансирования. На его основе директор может спланировать инвестирование избытка денежных средств в рыночные ценные бумаги.

Существует тенденция чрезмерно полагаться на бюджет движения денежных средств только потому, что он выражен в цифрах. Мы еще раз подчеркиваем, что бюджет движения денежных средств представляет собой просто прогноз потоков денежных средств. В зависимости от тщательности, с которой он составлялся, и изменчивости потоков наличности, реальнее потоки денежных средств будут в большей степени или меньшей степени отклоняться от ожидаемых. В условиях неопределенности мы должны обеспечить информацию о колебаниях возможных результатов.

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ МУП «РТК»

3.1 Мероприятия по совершенствованию бюджетирования

На основе анализа организации бюджетирования МУП «РТК» был проанализирован процесс формирования бюджета по статьям расходов и доходов, рассмотрена структура бюджета организации. В результате были выявлены негативные стороны в организации бюджетного процесса.

На МУП «РТК» систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

Предприятие продолжает использовать устаревший процесс и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Необходимо усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей организации.

Еще одна причина - это тот факт, что, помимо вложений в программные средства бюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубоких изменений в существующих процессах и получение одобрения новой системы бюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместо того чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаются попытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевых показателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными для их бизнеса.

Зачастую для того, чтобы заставить организацию всерьез задуматься об усовершенствовании бюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например, вызванная слиянием с другой организацией.

Таким образом, можно выделить следующие пути совершенствования:

- смена взглядов менеджмента предприятия на роль бюджетирования в построении стабильно развивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов в оптимизации существующей системы бюджетирования;

- отступление от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полной автоматизации данного процесса;

- создание на предприятии методологической базы планирования, реализации и оценки бюджета.

Что касается первого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивление менеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это может привести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, который способен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование и прогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов, которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результате создают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны к переменам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана по расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, а также, если они реально видят, как усовершенствование бюджетирования способствует росту производительности.

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этим в последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам, представляющим достаточно большие возможности.

Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так и отечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационным технологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферу деятельности и размер предприятия.

Автоматизация управления финансами часто начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы типа Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам.

Но хорошо известны и серьезные ограничения в использовании Microsoft Excel:

- сложность работы многократно возрастает с увеличением числа взаимосвязанных плановых форм, с необходимостью формирования сводных данных, анализа данных в различных разрезах;

- невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными усложняет регламент финансового планирования;

- переход к следующему периоду планирования часто влечет копирование и доработку всего комплекса плановых форм;

- затруднено использование кодификаторов (словарей с нормативно-справочной информацией) для классификации показателей по статьям, центрам финансового учета и т.п.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты - плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее. Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок. Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид. Не нужно много места для хранения бумаг -- исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда, то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

И самое главное -- без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

Основой эффективного бюджетирования является непрерывность планирования, то есть взаимосвязь стратегического, средне- и краткосрочного планирования, анализа и контроля за исполнением запланированного.

Одним из важнейших успешного применения бюджетирования является его систематичность. Необходимо помнить, что бюджетный процесс - это прежде всего система управления, требующая своевременного и точного выполнения определенных правил, нарушение которых влечет за собой крах бюджетного механизма в целом.

В бюджете должна присутствовать целевая ориентация деятельности предприятия. Для четкой работы менеджеров необходимы четкие финансовые ориентиры.

Нами в дипломной работе предлагается определить следующие пути совершенствования бюджетного процесса на МУП «РТК»:

- создание на предприятии методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета;

- соблюдение предприятием основных принципов, позволяющих обеспечить эффективное бюджетное управление;

- внедрение краткосрочного бюджета (1-3 месяцев);

- детализация бюджета.

Замена долгосрочного бюджетирования, имеющегося на МУП «РТК», на краткосрочное бюджетирование нецелесообразно, так как краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является внедрение сразу двух бюджетов - долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяцев). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности МУП «РТК» (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет - для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно).

Также прелагаем применить концепцию риска менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и принять меры по их нейтрализации. В целях управления рисками мы предлагаем бюджет МУП «РТК» детализировать, так как при агрегированных статьях затрат, управление издержками является затруднительным.

Мы предлагаем процесс бюджетирования на МУП «РТК» представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников подразделений. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

Типичной ошибкой планирования бюджета на МУП «РТК» является то, что он основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. Так как при планировании бюджета по принципу «от достигнутого» проявляется отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. Принцип планирования бюджета, который мы предлагаем - «с нулевого бизнеса» - ориентируется на достижении поставленных целей и привлечении необходимых для этого ресурсов. Он заставит менеджеров задуматься о приоритетах деятельности своих подразделений, в то время как первый метод оборачивается механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.

Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования на МУП «РТК», играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания предприятия.

3.2 Эффективность мероприятий по совершенствованию организации бюджетирования МУП «РТК»

В настоящее время следует признать, что высший менеджмент признаёт необходимость повышения надёжности и эффективности существующей системы бюджетирования в МУП «РТК». Таким образом, первый шаг в совершенствовании данной системы был сделан.

Решение вопроса, каким путём реформировать систему, назрело по ходу деятельности: стало ясно - дальнейшее функционирование системы бюджетирования на основе системы таблиц MS Excel недопустимо из-за существенных недостатков данного подхода. Было принято решение провести автоматизацию данного процесса.

Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но ожидается, что эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

Автоматизация системы бюджетирования позволит четко и формализовано определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.

Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий к изменениям во внутренней и внешней среде. Она способна снизить возможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечить взаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшую мотивацию их деятельности.

Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом является наличие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур и т.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации о производстве как бы повторяет ход самого производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованность отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основных задач и целей. Поэтому организационная и производственная структура предприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом при реформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования.

Это было принято во внимание менеджментом МУП «РТК» и в настоящее время уже осуществляются процедуры по разработке и согласованию регламента для автоматизированной системы бюджетирования, который придёт на смену существующему.

Преимущества автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:

1) Значительно повышается качество работы по реализации стратегии, так как стратегические цели формализованы и доведены до каждого отдела.

2) Появляется возможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения.

3) Автоматизированная система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

Таким образом, руководство предприятия стоит на верном пути, отдавая предпочтение стратегии реагирования на вызовы времени. Принимаемые меры позволят в будущем компании достигать стратегические цели и развивать бизнес. Но весьма важно не «сбиться» с намеченного пути, а это в процессе решения такой задачи как повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования компании, очень вероятно.

Для недопущения просчётов менеджменту МУП «РТК» следует расширить своё сотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги по автоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболее оптимального варианта платформы.

Кроме этого, было бы целесообразным привлечение независимых специалистов в качестве консультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности МУП «РТК».

В целом, принимаемые в компании меры позволят реализовать намеченные цели. Но при игнорировании вышеуказанных аспектов вектор процесса может сместиться, что всё же не позволит получить полную отдачу от внедрённой системы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.

Таким образом, бюджетирование -- это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Во второй главе нами была предпринята попытка проанализировать процесс бюджетирования на примере МУП «РТК». В процессе анализа был выявлен ряд несоответствия в организации финансового планирования: отсутствие среднесрочного и краткосрочного финансового планирования (бюджетирования), то есть предприятие не вело управление и контроль за текущей деятельностью.

Исходя из этого, нами были разработаны мероприятия по совершенствованию финансового планирования ( бюджетирования), которые включают внедрение краткосрочного бюджетирования; сопоставление плана с фактом; создание на предприятии методологической базы планирования; составления, реализации и оценки бюджета.

Таким образом, данные мероприятия позволят улучшить механизм бюджетирования, улучшить финансовое состояние предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Налоговый кодекс Российской Федерации : комментарий к последним изменениям; под ред. Г.Ю. Касьяновой. - М.: Издательство “Аргумент”, 2006. - 620 с.

2. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -СПб.: Питер, 2007. - 144 с.

3. Алексеев С.В. Спортивное право России. Правовые основы физической культуры и спорта; под ред. проф. П.В. Крашенинникова. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2005. - 671 с.

4. Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании / Царьков И. Н., Яковлева А. Ю.; под ред. Аньшина В. М. - М.: Дело, 2005 - 225 с.

5. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.

6. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. - М.: Изд-во “Омега-Л”, 2007. - 350 с.

7. Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2006. - 672 с.

8. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / под ред. Л.С.Васильева, Д.И.Ряховского, М.В.Петровской. - М.: Эксмо, 2007. - 320 с.

9. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие / под ред. О.С.Красова. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.

10. Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / Миллер, Д.П. ; под ред. Виталкова А.П. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 200.6 - 104 с.

11. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 200.5 - 272 с.

12. Галкин В.В. Экономика спорта и спортивный бизнес. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.

13. Горемыкин В.А. Бизнес-план: стратегия разработки. - М.: “Ось-89”, 2006. - 864 с.

14. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.

15. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. Пособие / В.Н. Ендронова. - М.: Экономистъ, 2005. - 189 с.

16. Золотов М.И. Экономика массового спорта / Платонова Н.А., Вапнярская О.И.; под общ. ред. М.И. Золотова - М.: Физическая культура, 2005. - 300 с.

17. Ивахник Д. И. Выбор оптимального бюджета / Д. И. Ивахник // Финансовый директор. - 2005. - №6(36) - с. 19.

18. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. -М.: “Результат и качество”, 2007. 531 с.

19. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 464 с.

20. Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 528 с.

21. Карпов А.Е. Финансовая модель компании. -М.: “Результат и качество”, 2007. - 252 с.

22. Ковалёв В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. -М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 1024 с.

23. Немировский И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета: пошаговое руководство / И.А. Немировский, Старожукова И.А.; под общ. ред. И.А. Немировского -М.: “И.Д. Вильямс”, 2007. - 512 с.

24. Новак Б. / бюджетирование на компьютере. - СПб.: Питер, 2007, -224 с.

25. Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. - М.: Омега-Л, 2006. - 303 с.

26. Пелих А.С. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2005. - 430 с.

27. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: -М.: “Физкультура и спорт”, 2006. 464 с.

28. Петухова С.В. Бизнес-планирование. -М.: Омега-Л, 2006. 191 с.

29. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие / О. В. Рыбакова. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.

30. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. - 432 с.

31. Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2007. - 639 с.

32. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2006. 586 с.

33. Становление и развитие профессионального коммерческого спорта в России: монография / А.В. Починкин. -М.: Советский спорт, 2006. 216 с.

34. Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - 272 с.

35. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2005. - 256 с.

36. Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.

37. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / Е.В. Хруцкий, В.В. Гамаюнов; под общ. ред. Е.В. Хруцкого - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

38. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2005. - 592 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП «РТК» за 2007-2009 гг.

№	Наименование	2007г	2008г	2009г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
					2008 г. от 2007 г.	2009 г. от 2008 г.	2008/2007 г.	2009/2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	32892	45167	54735	12275	9568	137,32	121,18
2	Себестоимость основного производства, тыс. руб.	71567	84269	97365	12702	13096	117,75	115,54
3	Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	6390	7080	7000	690	-80	112,10	98,87
4	Численность, в т.ч.: руководители специалисты младший обсл. персонал служащие рабочие	1095 6 99 55 33 902	1100 6 99 54 31 910	1046 7 95 55 32 857	5 0 0 -1 -2 8	-54 1 -4 1 1 -33	100,46 100 100 98,18 93,94 100,89	95,09 116,67 95,96 101,85 103,22 96,29
5	Рентабельность %	54,04	46,40	43,78	-7,64	-2,62	85,86	94,35
6	Стоимость ОПФ, тыс. руб.	82706	82344	83841	-362	1497	99,56	101,82
7	Фонд заработной платы, тыс. руб.	10735	11060	9260	325	-1800	103,03	83,72
8	Прибыль от продаж, тыс. руб.	-38675	-39102	-42630	-472	-3528	101,10	109,02
9	Прочие доходы, тыс. руб.	36060	34188	38417	-1872	4229	94,81	112,36
10	Прочие расходы, тыс. руб.	2220	2139	6167	-81	4028	96,35	288,17
1	2	3	4	5	6	7	8	9
11	Прибыль, тыс. руб.	-4835	-7053	-10380	-2218	-3327	-145,87	-147,17

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бюджет доходов МУП «РТК» за 2007-2009 гг.

Доходы	Год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008 от 2007г.	2009 от 2008 г.	2008/2007г.	2009/2008 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Услуги электротранспорта: -абонементы -проездные билеты	82615,2 64843,2 17772	87018,6 70929,6 16089	93209 70100,2 23108,8	4403,4 6086,4 -1683	6190,4 -829,4 7019,8	105,3 109,4 90,5	107,0 98,8 143,6
2.Услуги по перевозке автобусом: -абонементы -перевозка по заявкам -проездные билеты	36889,6 31362,6 3425 2102	37685,1 29930,7 5376 2378,4	42734,9 31366,7 7879,2 2489	795,5 -1431,9 1951 276,4	5049,8 1436,3 2503,2 110,6	102,2 95,4 157 113,2	113,4 104,8 146,6 104,6
3.Услуги по перевозке на всех видах транспорта: -единые проездные билеты -проездные билеты (льготные)	10606,8 291,3 10315,5	12819 470,7 12348,3	15721 477 15244	2212,2 179,4 2032,8	2902 6,3 2895,7	120,9 161,6 119,7	122,6 101,3 123,5
4. Столовая	1500	3657	3660	2157	3	243,8	100,1
5. Автостоянка	501,4	499,2	452	-2,2	-47,2	99,6	90,5
6. Здравпункт	11,1	25,8	25,6	14,7	-0,2	232,4	99,2
7.Обслуживание опор под рекламу	2127,9	5297,7	7435,4	3169,8	2137,7	248,9	140,4
8. Реклама	333,6	798,6	1003,6	465	205	239,4	125,7
9. Автоуслуги -аренда вагона -услуги АТЦ	279,4 138 141,4	384 105 279	402,9 142 260,9	104,6 -33 137,6

Подобные документы

• Процесс бюджетирования в организации

  Содержание, принципы, виды и организация процесса бюджетирования. Краткая характеристика, анализ финансового состояния и системы бюджетирования на примере ООО "Татьяна". Совершенствование системы бюджетирования в организациях в современных условиях.
  
  дипломная работа [322,4 K], добавлен 13.11.2010
  

• Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

  Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.
  
  дипломная работа [207,3 K], добавлен 03.10.2010
  

• Система бюджетирования организации

  Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.
  
  дипломная работа [291,5 K], добавлен 17.11.2015
  

• Анализ и оценка основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации

  Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.
  
  курсовая работа [93,7 K], добавлен 26.03.2011
  

• Особенности системы бюджетирования на предприятии

  Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.
  
  курсовая работа [402,7 K], добавлен 23.09.2014
  

• Сущность бюджетирования

  Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.
  
  курсовая работа [208,4 K], добавлен 25.04.2012
  

• Система бюджетирования предприятия

  Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 26.07.2008
  

• Особенности калькулирования и бюджетирования в производстве

  Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 17.05.2012
  

• Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО "МеталлСтрой"

  Виды и содержание бюджетов. Характеристика предприятия ООО "МеталлСтрой" и анализ его финансового состояния. Оценка системы бюджетирования предприятия. Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса.
  
  курсовая работа [83,7 K], добавлен 31.05.2013
  

• Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

  Теоретические аспекты и процедура бюджетного управления компанией. Роль бюджетирования в системе стратегического планирования. Интеграция целей компании с бюджетированием. Анализ основных видов и форм бюджетов. Особенности составления годовых бюджетов.
  
  курсовая работа [353,3 K], добавлен 21.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам