Финансовый маркетинг и разработка ценовой стратегии предприятия (на примере АО "Таттуу")

Существует еще один вид маркетинга, менее рискованный, но также применяемый в ОАО «Таттуу» - это маркетинг ориентированный на продукт.

Вид маркетинга ориентированный и на продукт и на потребителя снижает риск для предприятия и называется интегрированным маркетингом.

Анализируя рынок, видит неудовлетворенную пока еще потребность, знает теперь, что им выпускать из, - как результат- расширяют или разворачивают новое производство. Таким образом, был внедрен зефир «Йогуртовый» и шоколадные игрушки.

Для предприятия сохранения постоянного потребителя намного важнее, чем приобретение нового, но и отказываться от постоянного расширения потребителей ОАО «Таттуу» не может так как, удовлетворенный покупатель:

- надолго сохраняет лояльность к определенной торговой марке;

- покупает не только существующие товары, но и новую продукцию, выпускаемую предприятием;

- хорошо отзывается как о компании, так о выпускаемых ею товарах;

- и не обращают внимание на конкурирующие фирмы и их рекламные компании и менее чувствителен к уровню цены;

- предлагает предприятию новые идеи, касающиеся расширения ассортимента выпускаемой продукции;

- издержки, связанные с обслуживанием лояльного покупателя, значительно ниже издержек связанных с новыми потребителями.

ОАО «Таттуу» постоянно анализирует, в какой степени удается ей удовлетворить потребителя. Для этого использует опросные листы, а также на упаковочных коробках предоставляет номера телефонов, по которым покупатель может сообщить свое мнение о качестве продукции и его привлекательности.

Привлечение и удержание потребителей - основная задача предприятия так как:

- Потребителя привлекает предложение, которое выглядит более заманчиво, чем предложение конкурентов;

- Предложение предприятия должно быть таким, чтобы потребитель был не в состоянии его отвергнуть;

- Степень удовлетворения потребителей зависит от работы каждого отдела предприятия и их взаимослаженной работы;

- Отдел, курирующий и контролирующий качество продукции объединяет работу всех этих отделов для удовлетворения потребителя качественной продукции.

Многочисленные возможности по повышению удовлетворенности потребителей можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Товар - это набор изделий и услуг, которые предприятие предлагает целевому рынку.

Цена - денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара. Назначенная цена должна соответствовать воспринимаемой ценности предложения, иначе покупатели будут приобретать товары конкурентов.

Методы распространения - всевозможные деятельность, благодаря которой, товар становиться доступной для целевых потребителей.

Методы стимулирования - всевозможная деятельность по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждения целевых потребителей покупать именно его.

Исследование мотивов поведения потребителей на рынке ставит целью прогнозирования поведения определенных групп на рынке и:

5. Достижения максимального возможного высокого потребления;

6. Достижения максимальной потребительской удовлетворенности;

7. Предоставление максимально широкого выбора;

8. Максимальное повышение качества жизни.

И продукты и потребитель создаются в одно и то же время, это является сущностью концепции интегрированного маркетинга.

Стратегия ОАО «Таттуу» в области торговой политики направлена на создание продукта, в первую очередь должна ответить на вопросы: кем, где, каким образом, почему, когда, в каком количестве?

На основе такого анализа на предприятии формируются отдельные направления производственно- хозяйственной деятельности и выбирается стратегии достижения цели.

ОАО «Таттуу» производит, сегодня, свыше 150 наименований кондитерских изделий по следующим ассортиментным группам: шоколад, конфеты, карамель, печенье, вафли, мармелад, зефир, пряники, драже, торты и пирожные, восточные сладости.

Основными формами продвижения продукции на рынок является: оптовая, розничная и продажа через агентов. Предприятие имеет шесть розничных точек и три оптовых, и сеть торговых агентов.

5. Розничные магазины предназначены непосредственно для потребителей и представляет покупателю весь ассортимент выпускаемой продукции.

6. Оптовые предприятия предназначены для оптовых потребителей и расположены как в черте города, так и за ее пределами.

7. Сеть торговых агентов, на сегодня является наиболее прогрессивным методом маркетинга, так как идет доставка продукции до потребителя. На предприятии имеется семь агентов, которым определен маршрут и все торговые точки, находящиеся по этому маршруту, обслуживаются торговым агентом, которые реализуют продукцию в ассортименте торговым точкам.

Торговый агент продает продукцию от имени фабрики, используют три формы расчета:

- За наличный расчет, под консигнацию, под реализацию.

Под консигнацию работают торговые точки, магазины, павильоны. Анализ торговли показывает, что продажа продукции агентами предприятия под консигнацию является наиболее прогрессивной и составляет до 65% всех продаж, продукция доставляется собственным транспортом компании.

8. Арендуются торговые точки в крупных супермаркетах. При определении потребности в торговых площадях изучается спрос на кондитерскую продукцию с учетом расположения торгового предприятия, его посещаемости, а также учитывается контингент покупателей- с высоким, средним или низким достатком в зависимости от этого и формируется поставка продукции в ассортименте с учетом ценового фактора. Кроме того, рассчитывается экономическая эффективность присутствия и продажи кондитерской продукции, ее объем. Сравниваются несколько видов продаж по разным торговым точкам. Таким образом, была просчитана эффективность продаж при аренде торговых площадей в Бета-Сторес и сети магазинов «Народный». В результате анализа была выявлено, что с увеличением объема продаж, уменьшается удельный вес затрат и снижается уровень торговых издержек, что в свою очередь, позволяет предприятию применить гибкую систему скидок.

Проведенные маркетинговые исследования работы агентов с целью выявления характеристик торговых предприятий города показали, что агенты обслуживают в среднем 543 торговых точек в неделю, - из которых крупных магазинов - 64 с объемом продаж более 80 тыс.сомов в неделю, средних магазинов- 229 с объемом продаж 150 тыс.сомов в неделю, павильонов- 250 с объемом продаж 90 тыс.сомов в неделю. Из проводимых исследований видно, что стихийный рынок переходит в стадию цивилизованных продаж, где большое внимание уделяется качеству продукции, обслуживанию покупателей.

Одна из проблем ОАО «Таттуу» это экспорт. В связи с тем, что фабрика не использует консерванты, продукция ОАО «Таттуу» с ограниченным сроком хранения. Выходить на экспорт ОАО «Таттуу» не может, так как хранения на складе, транспортировка, доставка непосредственно к потребителю занимает довольно большой срок. Поэтому , задача решения данной проблемы, является приоритетной для технологов ОаО «Таттуу». Для частичного разрешения проблемы, компания намерена параллельно с производством кондитерской продукции начать производство сухих завтраков. Выпуск этой продукции обосновывается следующими причинами: наличие спроса населения на данный вид продукции, рецептура производственных продуктов не требует уникальных и дефицитных ингредиентов. Продукция является натуральной экологически чистой. Потребность в производстве продукции обусловлено изменениям демографической структуры населения Кыргызской Республики:

4. Увеличение младшего, среднего и школьного возраста.

5. Становится популярным соблюдение правил полезного, диетического питания.

6. Растет благосостояние людей, увеличивается уровень жизни населения, Что и предполагает, выбор пути производственного предприятия- ОАО «Таттуу» в направлении быстрой перестройки в соответствии с требованиями рынка.

Компания ОАО «Таттуу» прорабатывает возможность создание совместного предприятия привлечением с иностранных инвестициями для выпуска линии по производству сухих завтраков.

Доля продукции ОАО «Таттуу» среди всей кондитерской продукции на рынке Кыргызстана, составляет 20% (см. диаграмму 2.1).

Рис.2.1. Доля ОАО «Татту» на рынке.

При этом:

Доля печенье 35%

Доля шоколадной продукции 7%

Доля зефира и мармелада 60%

Доля карамели 5-7% По данным маркетинговой службы ОАО «Таттуу»(см. рис.2.2)

Рис.2.2. Доля «Татту» на рынке в ассортименте.

Таким образом, у предприятия есть все возможности воспользоваться преимуществами для дальнейшего развития.

При разработке экспортного товара следует так же иметь в виду возможные изменения этих требований, предусматривать должное правовое, сервисное, рекламное обслуживание. Только такой товар гарантирует закрепление экспортера на внешнем рынке. Особенно выгоден и перспективен экспорт товаров «рыночной новизны».

Необходимо также воспользоваться сегодняшней тенденцией, складывающейся в розничной торговле Кыргызстана, когда в магазинах относительно узкий производственный ассортимент преобразуется в широкий торговый, который включает в свой состав товары различных специализированных производственных предприятий.

От этого зависит весь производственный процесс компании, использование его имеющихся мощностей. Структура управления ОАО «Таттуу» - это гибкая система управления производством, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Функциональные обязанности служб и отделов охватывает все основные виды деятельности предприятия: маркетинг, планирование, разработка новых видов кондитерской продукции, закупку сырья и материалов, промышленное производство продукции, хранение и поставку продукции покупателю.

Программа обеспечения качества представляет собой комплексный подход ко всем аспектам деятельности, влияющим на качество продукции:

- входной контроль поступающего сырья, соответствие его ГОСТам.

- контроль по учету и анализ расхода сырья

- контроль непосредственно за процессом производства

- контроль состояния оборудования (техобслуживание, профилактика)

- контроль состояния всех систем жизнеобеспечения предприятия (электротепловодоснабжение)

- контроль по отбору и подготовке специалистов

Так как политика предприятия в области качества заключается в постоянном стремлении обеспечить гарантии уровня качества продукции, то и основной задачей реализации этой политики является создание условий предотвращающих появление несоответствующей продукции на всех этапах ее жизненного цикла.



2.3. Состояние взаимодействия финансовой и маркетинговой службы в ОАО «Таттуу».

Основные звенья системы финансов

Основные звенья системы финансов

Система финансового обеспечения затрат

Организация денежных средств и расчетов

Организация доходов

Организация собственного капитала

Организация финансового обеспечения текущей деятельности

Организация финансового обеспечения инвестиционной деятельности

Организация взаимоотношений с финансово-кредитной системой

Организация финансового прогнозирования и планирования

В финансовой структуре ОАО «Таттуу» существует такой центр финансовой ответственности, как отдел маркетинга. Данный ЦФО занимает существенную долю в общем бюджете затрат (5% от оборота компании). Если компания работает в верхнем ценовом сегменте и сегменте премиум, то отдел маркетинга приобретает еще большее значение в общей стратегии компании.

В связи с этим особенно важно, насколько руководитель отдела маркетинга сумеет найти общий язык с финансовым директором.

Достаточно часто руководитель маркетингового подразделения находится на одном уровне с финансовым руководителем. Они оба могут быть в ранге заместителя генерального директора и быть достаточно независимыми друг от друга. Но все равно для успешного развития компании, важно, чтобы их сотрудничество было как можно более конструктивным и плодотворным, несмотря на то, что по роду своей деятельности и характерным особенностям в каждой сфере мнения этих двух людей могут вступать в противоречие.

Роли, которые играет отдел маркетинга в ОАО «Таттуу» различные. Можно условно выделить следующие из них:

1. «Спасатели». От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на рынок продукт, который кажется уже не очень перспективным и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, финансовая служба тщательно подходит к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролирует выполнение намеченных показателей на каждом этапе;

2. «Сопровождение продаж». Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Их задача сводится к проведению недорогой рекламной компании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и пр. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансистами, но и отделом сбыта;

3. «Аналитики». В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы - предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения;

4. «Стратеги». В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а наоборот диктует ему, куда двигаться дальше, и делает прогнозы относительно объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов, отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже, в основном, перед генеральным директором.

От того, какую роль отдел маркетинга больше играет, зависит его положение в ОАО. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, возникали противоречия связанные с различной оценкой тех или иных проектов. Как уже говорилось выше, по роду своей деятельности, финансовый директор и руководитель маркетинга могут по разному воспринимать одни и те же вещи. По другому это можно назвать разговором на разных языках.

Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.

К примеру, PR компания в отношении имиджа фирмы в обществе преподнесено отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании, однако финансовый директор воспринимает это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж окажется незначительным.

Для финансового директора важно любой результат или перспективный проект постараться выразить в цифрах, в количественных показателях, хотя это не всегда возможно. Проблема руководителя отдела маркетинга при защите проектов бывает порой в том, что он просто не может выразить его на языке финансистов. Он оперирует такими показателями как повышение лояльности клиентов, рост узнаваемости, расширение географии продаж, но не может при этом сказать о потенциальной прибыли, об эффективности инвестирования средств, о возможных рисках и т.д. На этой почве часто и возникают противоречия между двумя подразделениями. В некоторых случаях независимым арбитром может выступить генеральный директор и принять окончательное решение, однако если подобные ситуации будут возникать систематически, то это будет мешать развитию компании и потребуется принять координальное решение.

Чтобы построить эффективное взаимодействие, на мой взгляд, необходимо следующее:

1. Наличие общей стратегии развития компании, в рамках которой действуют абсолютно все подразделения компании, каждый должен знать, куда компания движется, и какой ее хотят видеть собственники через 3-5 лет. Должны быть также разработаны функциональные стратегии для ключевых подразделений, чтобы каждый руководитель знал, что он должен делать, чтобы фирма в целом двигалась к намеченной генеральной цели;

2. Определить схему взаимодействия между службами, а именно по каким вопросам взаимодействуют подразделения, кто кому предоставляет необходимую информацию, ответственные лица, механизм выработки совместного решения, формат документов;

3. Разграничить полномочия, то есть, в каких случаях решение вопроса требуется от генерального директора, в каких решающее слово за финансовым директором, а в каких руководитель отдела маркетинга может его принять самостоятельно;

4. Руководитель отдела маркетинга все же должен мыслить экономическими категориями и понимать, что любые действия, проекты должны быть направлены на рост стоимости компании и повышение ее благосостояния. Выходя с предложением, общаясь с финансовым директором, он должен быть готов ответить на традиционные вопросы:

- общий объем необходимых средств, инвестиций, ресурсов;

- ожидаемый эффект, выраженный лучше в количественном показателе;

- планируемые сроки внедрения мероприятий, реализации проекта;

- контрольные точки, то есть моменты времени, когда подводятся промежуточные итоги и анализируются причины отклонений от намеченных планов и результатов.

Конструктивная и слаженная работа отдела маркетинга и финансовой службы, несомненно, способствует достижению успеха компании в конкурентной борьбе и является ее сильной стороной. Они не должны выступать по разные стороны «баррикад», а должны оказывать друг другу содействие. В случае расхождения мнений, финансисты должны постараться убедить и четко обосновать свою позицию перед руководителем отдела маркетинга, а не просто наложить право вето. Маркетологи должны быть амбициозны в своей работе, а финансисты максимально объективны и рациональны. Работа в таком ключе позволит избежать принятия необдуманных решений и будет направлена на повышение эффективности работы компании.

Нередко оказывается трудным определить, в чем будет заключаться полезность актива для бизнеса. В этом случае следует задаться вопросом: а существует ли актив вообще или же имели место неэффективные расходы, а по сути убытки? Так, несложно определить потенциальный эффект от тщательно спланированной акции по продвижению. Совсем иной представляется ситуация при «автоматическом» расходовании бюджета - просто потому что такая практика всегда существовала в компании. В таком случае руководству стоит задуматься о целесообразности разработки более эффективных маркетинговых программ.

Поэтому борьба с затратами в ОАО, зачастую начинается с сокращения маркетинговых расходов. Такое решение порой дает желаемый краткосрочный эффект. В долгосрочном же плане оно является миной замедленного действия. У менеджеров, принимающих решения, связанные с бюджетированием, зачастую существует «неоднозначное» отношение к расходам на маркетинг Причина этого кроется в трудности анализа эффективности данных расходов. Не совсем понятно, к какому параметру следует привязываться для оценки персонала подразделений маркетинга. Кроме того, сложно оценить соответствие действий в области маркетинга стратегии компании.
У небольших компаний зачастую нет возможности оценивать результаты деятельности отдела маркетинга через полномасштабные исследования рынка. При этом объем ресурсов, расходуемых на продвижение, может достигать существенной величины. Поэтому вопрос их обоснования встает особенно остро в борьбе за распределение корпоративных ресурсов. Как показывает опыт, решением проблемы здесь может стать использование показателя ROI, несмотря на большое количество допущений при его расчете».

2.4. Маркетинговое ценообразование как управленческое решение финансового менеджмента

Цена в маркетинговой политике АО «Таттуу»

Политика цен по-прежнему часто рассматривается как решающий инструмент маркетинга. Уровень цен считается надежным индикатором функционирования конкуренции. Однако предприятия во многих случаях избегают применения агрессивной ценовой политики. Причина заключается в том, что они боятся своей уязвимости как раз в этой сфере, поскольку конкуренты могут ответить жестко и быстро. Ценовая конкуренция может в любой момент стать разрушительной со всех сторон. Кроме того, понижение цен после их повышения обратимо лишь с большим трудом. Скорость реакции конкурентов на изменение цен возрастает с улучшением сетей коммуникаций. Центральная проблема работы с ценами состоит в обосновании цены, которую продавец хочет получить за свой товар. Эта проблема стоит как перед крупным производителем, так и перед розничным торговцем, устанавливающим цены на товары своего ассортимента. Ценообразование на практике АО «Таттуу» основывается не на оптимизационных методах, а на постепенном, с использованием неполноценной информации поиске более или менее приемлемой цены. Проблема определения цен в реальности решается исходя из трех подходов:

1) Каждое предприятие должно экономически обеспечить свое
существование. Это означает, что цена должна покрывать затраты,
связанные с деятельностью предприятия (краткосрочно или долгосрочно);

2) Наряду с покрытием затрат предприятие нацелено на
получение максимальной или достаточной прибыли. Поэтому необходимо проверить, какую цену готовы принять отдельные сегменты рынка;

3) В рыночной экономике продавцы, как правило, конкурируют между собой. По этой причине величина цены, которую потребитель готов платить, существенно отличается от предложения конкурентов.

Так рынок кондитерских товаров в мировых масштабах является конкурентным рынком. То есть ему присущи такие характеристики конкурентного рынка как:

Рынок состоит из многих конкурирующих продавцов, каждый из которых продает стандартизированную продукцию многим покупателям;

Каждая фирма имеет долю общего выпуска товара, продаваемого на рынке;

Ни одна фирма не рассматривает конкурентов как угрозу ее рыночной доли продаж;

Информация о ценах, технологии и вероятной прибыли свободно недоступна;

Вход на рынок и выход с него для продавцов стандартизированных товаров свободны. Это означает, что не существует ограничений, не позволяющих фирме продавать товар на рынке, нет и трудностей с прекращением операций на рынке.

Таким образом, конкурентная фирма - это фирма, которая продает свою продукцию на конкурентном рынке. Поскольку конкурентные фирмы не могут никоим образом воздействовать на рыночную цену, они могут быть охарактеризованы как принимающие цену.

Говоря о конкурентном рынке, не подразумевают рынок совершенной конкуренции. Имеется в виду лишь рынок близкий к данной рыночной модели. Так рынок достаточно конкурентный, чтобы применить для его изучения модель совершенной конкуренции.

Рассматривая рынок, можно прийти к выводу, что это рынок нельзя назвать ни рынком совершенной конкуренции, ни монополистическим рынком, ни рынком монопольной конкуренции, ни олигополистическим рынком, так как этим рынкам присущи характеристики, которые нельзя отнести к данному рынку (например, свободный вход и выход с рынка, выпуск дифференцируемой или уникальной продукции, ограничение в доступе к информации). Поэтому предприятие АО "Таттуу" нельзя назвать монополистом, так как оно не обладает основной характерной для монополиста способностью - способностью влиять на цены. Т.е. если АО «Татту», например, увеличит цену, то фирмы, перекупающие продукцию, предпочтут закупить в любой другой организации.

Самый простой способ ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Этот способ широко используется как в рыночных, так и в нерыночных секторах экономики. Стандартными наценками пользоваться, как правило, нелогично, для установления оптимальной цены необходимо учитывать особенности текущего спроса и конкуренции.

И всё же методика расчета цен на основе наценок остаётся популярной по ряду причин. Во-первых, продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования. Ему не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от спроса. Во-вторых, если этим методом ценообразования пользуются все предприятия отрасли, их цены, скорее всего, будут схожими. Поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму. В-третьих, многие считают методику расчета "средние издержки плюс прибыль" более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Ценообразование по издержкам на промышленные товары иногда очень приблизительно, причем для получения цены, покрывающей прибыль достаточно добавить 1-2%. В некоторых компаниях свой процент начисляется на каждом этапе деятельности: закупке, производстве, маркетинговой деятельности и т.д.

При необходимости принятия способа расчета цен по издержкам для данного товара, разрабатывается стандартная величина разницы между ценой и себестоимостью. Такая величина должна рассчитываться, например в случае, когда имеется товар, состоящий из постоянной и переменной частей. Собираются данные по издержкам, и подсчитывается размер наценки на себестоимость, необходимый для покрытия всех издержек. Таким образом, можно вывести довольно удобную формулу для определения цены.

Для принятия решений о ценах определяющими величинами являются, таким образом затраты, поведение потребителей и поведение конкурентов. Ценообразование в предприятии может быть ориентировано на одну из этих величин.

Ценообразование, ориентированное на затраты, исходит из принципа покрытия всех или по крайней мере значительной части затрат. Необходимая информация берется из данных производственного учета (расчета себестоимости). Калькуляция является методическим средством, связывающим расчеты себестоимости с ценообразованием. Чисто затратно-ориентированное ценообразование не проблематично лишь, в случае если цена играет большую роль для потребителей. Для предприятий со сравнительной невыгодной структурой затрат, обусловленной технологическими и организационными недостатками, такой способ определения цен опасен само удалением с рынка. Цены, основанные на себестоимости, ведут в этом случае к закреплению сложившихся отсталых структур затрат. Напротив, такая форма ценообразования возможна там, где господствует экстремальная конкуренция в области затрат и рационализации и одновременно существует согласие по поводу прибыли, которую должен получить каждый экономический субъект.

Ценообразование, ориентированное на потребителей. Предметом анализа при установлении цен являются в этом случае частные магазины сами устанавливающие цены на поставляемые им кондитерские изделия АО «ТАТТУУ». Рыночные исследования розничных цен 45 крупнейших продовольственных магазинов г. Бишкек выявили резерв рентабельности, которую можно заложить в розничные цены фирменных магазинов, трейлеров АО «ТАТТУУ». Анализ цен, проведенный маркетинговым отделом показал, что в результате повышения цен рентабельность продукции в среднем повышается на 10%. Так, например повышение цен мучнистого цеха на Продукт 1 с 22 до 25 сомов повысило рентабельность печенья с 14,6% до 26,14%), что в свою очередь повысило уровень чистой прибыли с 3,16 сом до 5,66 сом за 1 кг до вычета подходного налога в размере 30%), после вычета чистая прибыль с 1кг продукта 1 составит 2,2 сома. Что касается продукции комбинированного цеха, то в среднем рентабельность продукции повышается на 30%). В случае повышения цен на Продукт 2 с 40 сомов до 45 сомов рентабельность повышается с 27,08%) до 39,21% за 1 кг или с 6,5 до 10,7 сом после вычета налогов.

Кроме того, анализ рынка и пробное тестирование его на примере фирменного магазина АО «ТАТТУУ», показал, что предприятию не грозит снижение объемов реализации после выборочного повышение цен на кондитерские изделия, так как в расчеты заложен ассортимент являющийся универсальным на местном рынке и не имеет аналогов у других производителей, т.е. выгодное положение АО «ТАТТУУ» как мини -монополиста по некоторому выпускаемому им ассортименту позволяет предприятию безболезненно идти на повышение цен в фирменных магазинах. Результаты пробного рыночного тестирования магазина «Таттуу 1» проводимого в течение месяца показали увеличение выручки от реализации на 20%о при тех же объемах реализации в натуральном выражении. В итоге проводимая политика цен в среднем повысит доход от реализации на существующих торговых точках (магазины, трейлера) на 17%>. Ценообразование, ориентированное на конкурентов.

В зависимости от структуры рынка, числа и силы конкурентов, однородности продукта предприятие выбирает одну из трех стратегий. Это, во-первых, приспособление к рыночной цене; последовательное занижение цен; в-третьих, последовательное превышение цен, которые основывается на высоком имидже и качестве продукта. Для этого способа определения цен характерно, что продавец учитывает свои затраты поведение потребителей. Политика низких цен, ориентированная на конкурентов, часто применяется при вводе новых продуктов с целью быстрого привлечения большого числа клиентов использования преимуществ массового производства и отпугивания потенциальных конкурентов. С помощью низкой цены воздвигаются барьеры для продуктов - подделок. Анализ цен АО «ТАТТУУ» с ценами конкурентов свидетельствует о том, что предприятие является конкурентоспособным по ценам. Однако стремительный рост местных, зачастую нелегальных производителей кондитерских изделий особенно на печенье, рыночная цена которых составляет 16-18 сом за 1 кг, и по пряникам реализуемых на рынке по цене 14-16 сом ослабляет конкурентоспособность АО «ТАТТУУ» по ценам на печенье и пряники по сравнению с мелкими местными производителями.

Ассортимент	АО «ТАТТУУ»	Казахстан	Россия	Украина	Польша	Турция
Конфеты	50	82,50	104	84,6	57	53
Карамель	41	46,00	69	44	45
Печенье	20	30,50	68,24	-	40	43,16
Вафли	40	-	87,5	62,5	63	49
Пряники	19	-	-	-	55	-
Мармелад	22	-	76,43	-	52	-

Цена компании Таттуу является единственным элементом, который приносит доход, остальные его составляющие увеличивают издержки. Кроме этого цена компании, один из самых гибких, легко изменяемых его элементов в отличие от характеристик продукта обязательств связанных с каналами распределения. Вместе с тем ценообразование и ценовая конкуренция проблема номер один маркетинга.

Таким образом, анализ деятельности службы маркетинга в области ценообразования показал реальную отдачу эффективность маркетинговых исследований. Поэтому, АО «Таттуу» гарантирует установление цены на уровне отражающем ценности товара для потребителя.

Основные формы продвижения продукции АО «Таттуу»

Из фирменных магазинов фабрика имеет 2 -розничных и 5 оптовых магазинов.

1. Розничные магазины предназначены непосредственно для потребителей и представляют весь ассортимент продукции выпускаемой продукции, т.е. более 150 наименований.

Оптовый магазин для оптовых потребителей. Оптовые магазины расположены как в черте города, так и за его пределами.

Сеть торговых агентов на сегодня является наиболее прогрессивным методом маркетинга т.к. идет доставка продукции непосредственно до потребителя. На фабрике имеется 6 агентов, которым определен маршрут, и все торговые точки, находящиеся по этому маршруту, обслуживаются торговым агентом, который реализует каждую продукцию торговым точкам. Торговый агент продает продукцию от имени фабрики, используя 3 формы расчета:

за наличный расчет

под консигнацию

под реализацию

Под консигнацию работают торговые точки, магазины, павильоны.

Под реализацию с крупными супермаркетами как Ве1а 81огез, Европа, сеть Народных магазинов. Каждый агент обслуживает ежедневно от 15 до 28 торговых точек, т.е. за 5 дней у каждого агента получается около 100 торговых точек. Анализ торговли показывает, что агентами фирмы продажа под консигнацию является наиболее прогрессивным и составляет до 65% всех продаж, продукция доставляется собственным транспортом, компании. Используют народные мотивы или национальный колорит, как в названиях конфет, так и рецептуре кондитерских изделий.

Печенье «Той боорсок», Зодиак, конфеты Манас, Кыз куумай, Тоо куусу. Также действуют 543 торговых точки (крупные, средние магазины и павильоны) оборот за неделю составляет 289877 сом. Фабрика имеет:

1..сеть фирменных магазинов.

2.оптовая торговля

сеть торговых агентов

арендуются торговые площади в крупных супермаркетах

При определении потребности в торговых площадях компания изучает спрос на кондитерскую продукцию с учетом расположения торгового предприятия, его посещаемости, а также учитывается контингент покупателей - с высоким, средним или низким достатком. В зависимости от этого и формулируется ассортимент продукции и ценовая политика. Кроме того, рассчитывается экономическая эффективность присутствия и продажи кондитерской продукции, ее объем. Сравниваются несколько видов продаж по разным торговым точкам. Например: при аренде торговых площадей в Бета-Сторес была просчитана эффективность продаж. В результате анализа было выявлено, что с увеличением объема продаж, уменьшается удельный вес затрат и снижается уровень торговых издержек, что в свою очередь, позволит компании применить гибкую систему скидок, и в свою очередь повысить конкурентоспособность продукции.

В приведенной таблице было просчитано 3 варианта и проведено сопоставление с объемом продаж в других торговых точках: на рынке «Асанбай» и супермаркете «Азия». Анализ исследования показал, что аренда торговых площадей в Бета-Сторес выгодна как для компании, так и для супермаркета. Эффективность продаж Бета Сторес

Наименование	1 вариант	2 вариант	3 вариант
	сом	сом	сом
1 . Первоначальный взнос
1 50 доллар. К-4 1,5	6225	6225	6225
2. Участие в каталоге
75 доллар. В месяц	37350	37350	37350
3. Скидка 2% от объема пр	3200	7000	10000
ИТОГО	46800	50600	53600
4. Зарплата агента	1500	1500	1500
Всего	|48300	52100	55100
5. Объем продаж за год	461000	350000	500000
6. Удельный вес затрат в ^ ^	30	14,9	11
Ср. днев. Продажа . сом	441	958	1360
Для сравнения
1). Торговая, Точка Асаналиев	октябрь	ноябрь
Объем продаж	16380	21299
Затраты	9398	9136
Уд. вес затрат в объем ; , ч:	57,4	42,8
2). Таттуу - 3
Объем продаж	39530	67404
Затраты	8528	9087
Уд. Вес	21,6	13,5

Компания, проводя исследования маркетинга, использует человеческий фактор, то есть материальную заинтересованность торговых агентов от объема продаж, где устанавливает зависимость заработной платы от количества реализуемой кондитерской продукции, применяет гибкую систему поощрений.

Так при увеличении среднедневного объема продаж меняется градация начисления заработной платы.

Определен минимальный и максимальный порог процентной ставки от 1,2 до 2%.

Среднедневная продажа 8000 сом	1,2 % от объема продаж
Среднедневная продажа 25000 сом и более.	2 % от объема продаж

При этом уровень заработной платы напрямую зависит от уровня продаж, -компании выгодно платить большую заработную плату за больший объем реализуемой продукции, так как удельный вес остальных торговых издержек значительно падает и повышается рентабельность торговли.

Анализ работы агентов показал, что для того чтобы увеличить объем продаж в крупных и средних магазинах компания пошла на значительные скидки, которые составили 144,3 тыс. сомов за 9 месяцев или 8% от объема продаж.

Однако за это время значительно увеличились объемы продаж, что в последствии позволило уменьшить скидки, определить ассортимент продукции с учетом сезона, а так же представить покупателю новую продукцию, в конечном счете, с большей рентабельностью. Объем продаж в отчетном году.

январь	4664,9 тн.	273 тыс. сомов
февраль	4541,9 тн	280,5 тыс. сомов
март	5544,4 тн	340,9 тыс. сомов

Из приведенных данных видно, что объем продаж, увеличился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 31 %. Т.е.предоставление скидок на 8 %, впоследствии увеличило объем продаж на 31 %..

Одним из наиболее эффективных маркетинговых инструментов является доставка кондитерской продукции до потребителя торговыми агентами.

Компания провела исследования работы торговых агентов с целью выявления характеристик торговых предприятий города. Торговые агенты в неделю обслуживали 543 торговых предприятия, - из которых крупных магазинов - 64 с объемом продаж 78,3 тыс. сомов в неделю, средних магазинов 229 с объемом продаж 124,7 тыс. сомов, павильонов 250 с объемом продаж 86,7 тыс. сомов.

Из проводимых исследований видно, что стихийный рынок переходит в стадию цивилизованных продаж. Увеличивается доля продаж в крупных и средних магазинах, где большое внимание уделяется качеству продукции, обслуживанию покупателей. В компании, те из агентов, которые работают с большими и средними магазинами значительно увеличили объем продаж. Так агент Горшкова обслуживает 95 торговых точек с объемом продаж 71,9 тыс. сомов, где на долю крупных и средних магазинов приходится 71%. Торговый агент Кононенко обслуживает 129 торговых точек с объемом продаж 43,9 тыс. сом и на долю крупных и средних торговых точек приходится 45%.

Несмотря на то, что количество торговых точек больше чем у Горшковой, объем продаж ниже на 39%.

Данные исследования позволяют компании проводить маркетинговую политику увеличения продаж в крупных и средних магазинах.

Продвижение товара на рынок

Бизнес-план работы дегустаций.

Количество дегустаций в день	4
Количество р/а на одну дегустацию	2
Количество р/а на один день	8
Расход на з/п на одного р/а	50 сом
Расход по з/п старшего р/а	1000 сом
Общий расход по з/п на один день	500 сом
Средняя сумма продукции на одну дегустацию	214,77 сом
Средняя сумма продукции на один день	859 сом
Затраты по топливу в день на машину, обслуживающую дегустацию (км.).	18 лит: 100 км 20 км= 3,6 лит.

После проведения дегустации, продажи увеличились на 90% в 120 торговых точках.

Калькуляция по продукции

Белочка	120
Бишкекские вечера	87
Кот в сапогах	120
Кара-Кум	120
Красная шапочка	125
Мишка косолапый	125
Птичье молоко	130
Сюрприз	ПО
Зефир Кофейный	100
Печ. К чаю, Той боорсок	39
Печ. Овсяное	52
Печ. Юбилейное	39
Печ. Пиноккио, Кыял	43
Печ. Шоколадное	69
Вафли Загадка	22
Средняя цена	87

Система рыночного исследования за исследуемый год, на Ошском рынке дала отрицательные результаты. По данному анализу, сумма убытков составила - 26113 тыс. сом.

Торговые издержки АО «Таттуу» на Ошском рынке показали 9-месячную отрицательную рентабельность, из 9 месяцев 2 были прибыльными, а остальные 7 месяцев убыточными.

Январь	3498
Апрель	309
Май	2465
Июнь	2162
Июль	2262
Август	7783
Сентябрь	9416

Рентабельность за февраль и за март составила общую двухмесячную сумму на 7732 т.е.

За февраль - 5249

За март - 2483

Вследствие появления в летний период товаров заменяющих кондитерские изделия, таких как ягоды и фрукты, спрос на шоколад падает, соответственно снижается и объем продаж.

По финансовому показателю можно определить что АО «Таттуу» проигрывает в ценах от нелегальных производителей кондитерских изделий. Поэтому продажа продукции АО «Таттуу» на этой торговой точке является невыгодной, по сравнению с другими торговыми точками, а продукция не выдерживает конкуренции с частными производителями кондитерских изделий. Однако, несмотря на убыточность, компания продолжает организовывать реализацию своей продукции на Ошском рынке, так как не может терять эту нишу рынка, что сложилась на данный момент.

Из этого сравнительного анализа вам станет ясна ситуация сложившаяся на рынке кондитерских изделий Кыргызстана.

Сильная сторона АО «Таттуу» заключается в том, что оно является единственным в стране производителем кондитерских изделий такого масштаба. Что в свою очередь есть и его слабая сторона, но только на сегодняшний день, поскольку как крупный производитель, «Таттуу» должен поддерживать свой имидж на высоком уровне, потому что оно все время на виду, в то время как подпольные предприятия могут выбросить на рынок партию дешевой не совсем качественной продукции, не беспокоясь о своей репутации. В данном случае оно проигрывает подпольным цехам по уровню цен, поскольку нелегальные производители ориентированы на сиюминутные прибыли, цикл их оборота очень короток, период времени между вложением средств и получением прибыли 30 дней максимум, тогда как у Таттуу этот период может составлять несколько месяцев и даже лет.

Подпольные производители еще живут по законам «дикого капитализма»: получить как можно большие деньги за как можно меньшие сроки. Их не заботит ни качество продукции, ни собственная репутация, тогда как большие и легальные производители работают по принципу: получение пусть не очень большой, но стабильной прибыли на протяжении большого периода времени.

Теневой бизнес невыгоден, прежде всего, самому бизнесу. Расширяя свою деятельность, он отдает себя под власть криминала.

Когда речь заходит о теневой экономике, специалисты, говорят о налоговой, таможенной политике. К сильным негативным воздействиям теневой экономики можно отнести определенное влияние на режим конкуренции и на эффективность рыночного механизма. На начальном этапе подпольное предприятие получает гораздо большую выгоду, чем легальное. Получение дополнительных прибылей возможно только до момента, когда легальные предприятия либо разоряются, либо уходят в тень.

Система подпольной работы позволяет бесконтрольно использовать наносить ущерб здоровью населения.

Термин «новогодний мерчендайзинг» довольно быстро вошел в словарь торгового маркетинга. Главное, что привлекает внимание в этом словосочетании,-- это обещание праздника, которое в нем скрыто. И хотя отечественные производители кондитерских изделий, в отличие от зарубежных, скорее повышают, чем понижают цены перед новогодними праздниками, спрос в этот период превышает предложение. Товар просто сметают с полок, в том числе по завышенной цене. Крупные магазины и розничные сети часто используют новогодние праздники для проведения масштабных акций по продвижению своей торговой марки на рынке -- концерты звезд, праздники для детей, розыгрыши лотерей, конкурсы. Подобные рекламные и PR-мероприятия и эффективный мерчендайзинг являются залогом успеха в «борьбе за покупателя» в новогодний сезон. Проблема заключается также и в том, что реклама распродаж и скидок подчеркивает выгодное ценовое позиционирование, но при этом ставит под сомнение честность ценообразования в обычное время. Далеко не всех потребителей вдохновляют распродажи. Когда все сети делают распродажи и обещают фантастические скидки, им перестают верить. Поэтому, как считают в ОАО «Таттуу», гораздо выгоднее эффективно работать с клиентами в течение всего года, изучая их личные вкусовые пристрастия и психологические слабости, и поощрять наиболее выгодных клиентов особенными подарками, бонусами по индивидуальной программе, давая каждому именно то, что он хотел бы получить. В будущем скидка, ставшая массовым явлением, останется только для потребителей низшей ценовой категории.

Компаниям придется вкладывать деньги не в рекламу распродаж, а в составление индивидуальных картотек на своих постоянных покупателей, и тогда разговоры о лояльности будут уместными не только под Новый год.

Применять или не применять скидки? А если использовать, то какими они должны быть? Эти, на первый взгляд, несложные вопросы часто задают себе руководители компаний, в том числе и руководство ОАО. В действительности ответы на них не так однозначны, как может показаться.

Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок - от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.

Компания вполне успешно занимается оптовой торговлей. Естественно, у нее довольно много контрагентов, которым она отгружает товар. Однако не все покупатели дисциплинированы. Многие из них начали задерживать оплату товара. Обычно на незначительный срок - от двух дней до недели. Возможно, этому способствует то, что менеджеры по продажам стараются поддерживать теплые личные отношения с представителями фирм-покупателей.

Они же, в свою очередь, «на дружеских началах» стали позволять себе неаккуратность в сроках платежей. Эти незапланированные отсрочки незаметно превратились для организации в проблему. Компания не всегда стала получать в срок деньги, на которые рассчитывала. Может быть, это и сравнительно небольшие суммы, но все, же «Таттуу» неплохо было бы иметь их в собственном распоряжении, а не «кредитовать бесплатно» другие компании. В итоге ОАО оказалась в весьма затруднительной ситуации. С одной стороны, она, конечно, не хочет портить отношения с клиентами. С другой, руководитель компании приходит к выводу, что без некоторой жесткости заставить контрагентов быть более дисциплинированными не получится. Эффективная система управления дебиторской задолженностью включает в себя много факторов. Основные из них - это мотивация менеджеров прямых продаж, стимулирование клиентов, совершенствование договорных условий, построение схемы управления дебиторской задолженностью.

Программа мотивации менеджеров прямых продаж основана на системе оплаты их труда. А их вознаграждение имеет смысл привязать к тому, как клиент выполняет свои обязательства по своевременному погашению задолженности. Налаженные теплые взаимоотношения с покупателем - это всегда плюс. Но нельзя забывать и свои обязанности. Поэтому менеджер должен понимать свою выгоду и выгоду компании в ситуациях, когда он либо «пьет чай с клиентом», таким образом, теряя в заработной плате, либо поддерживает и контролирует выгодное для предприятия сотрудничество. Стимулировать клиентов к скорейшей оплате можно и другим способом. ОАО отмечают, что их покупатели стали гораздо дисциплинированее после того, как им предоставили гибкую систему скидок. Например, оплачивая товар раньше или в оговоренный срок, покупатель получает бонусы.

Решается проблема просрочки дебиторской задолженности и с помощью совершенствования договорных условий. Для этого нужно прописывают в договоре поставки штрафные санкции в виде пени за просрочку платежа по коммерческому кредитованию.

Еще один выход из создавшейся ситуации - утвердить регламент управления дебиторской задолженностью. Также закреплены за сотрудниками ОАО (коммерческого и финансового отдела) функции по контролю дебиторской задолженности.

Жесткая конкуренция заставляет поставщиков товаров учитывать интересы клиентов. Но люди так устроены, что быстро привыкают к хорошему и начинают требовать лучшего. В результате возникают сначала небольшие просрочки платежей, потом побольше, а затем это вообще становится нормой. Поэтому дебиторская задолженность требует четкого системного управления.

В основе любой системы управления лежит принцип «кнута и пряника». Управление долгами покупателей не исключение. Возникающую на предприятии проблему просроченной дебиторской задолженности можно разделить на две части. Первая - это работа с менеджерами. Вторая - работа с клиентами.

Начнем с менеджеров. Несомненно, для предприятия очень хорошо, когда сотрудники поддерживают с клиентами теплые, человеческие отношения. Нередко это помогает в критических ситуациях. Однако, зачастую такая дружба существенно расхолаживает покупателей. Выход из этой ситуации очевиден. Руководству следует объяснить менеджеру по продажам, что его заработная плата напрямую зависит от прихода денег. То есть чем больше денежных поступлений, тем быстрее будет расти процентная часть его зарплаты.

Деньги должны возвращаться в компанию вовремя. Поэтому менеджер должен знать, что каждый день просрочки оплаты покупателем будет приводить к дополнительным штрафам из его зарплаты. Данная система болезненна, но необходима. Для справедливости необходимо дать менеджеру возможность маневра. Например, не штрафовать его за просрочку до трех дней. Все эти моменты следует прописать в положении об оплате труда менеджера.

В компьютерной программе можно создать отчет, в котором каждый менеджер сможет посмотреть, на сколько какой клиент наносит убытки его компании, а, следовательно, и ему лично.

В отношении клиентов сложнее. Здесь важно, насколько привлекательным товаром торгует компания, с какой скоростью он продвигается на рынке. Только изучив эти факторы, ОАО сможет установить оптимальную величину отсрочки.

Самым эффективным способом своевременного получения денежных средств является грамотная система скидок. В частности, схема, при которой размер скидки зависит от своевременной оплаты. Клиент должен понимать, что бизнес - это взаимовыгодное сотрудничество. Невыполнение обязательств ведет к обоюдным потерям. В качестве крайней меры продавец должен сократить сроки отсрочки вплоть до предоплаты или оплаты по факту. В борьбе с просроченной дебиторской задолженностью подчас не остается другого выхода, как установить санкции за несвоевременную оплату - штрафы и пени. Но прежде чем принять такое решение, компания должна реально оценить все риски, связанные с ним. И прежде всего налоговые. Должна ли фирма, получившая от контрагента штрафные санкции, заплатить с этой суммы НДС? Налоговый кодекс четкого ответа на этот вопрос не дает.

Позиция налоговых инспекторов однозначна: НДС надо платить. Штрафные санкции не увеличивают установленную в договоре стоимость реализованных товаров и оплачиваются сверх этой цены. Таким образом, нет никаких оснований рассматривать штрафы и пени как средства, связанные с оплатой реализованных товаров. Ведь они не возмещают их стоимость, а лишь покрывают убытки продавца, вызванные нарушением условий договора покупателем.

Однако если организация решит не платить НДС с полученных штрафных санкций, отстаивать свою позицию скорее всего придется в суде.

Итак, общие результаты для компании:

руководитель настраивает вместе с лучшими менеджерами систему управления дебиторской задолженностью;

лучшие менеджеры (вместе с руководством) ищут ответы на вопросы рынка и клиентов;

в фирме формируется более четкая система ориентации на потребности рынка, возрастает командный дух, менеджеры работают эффективнее;

руководство постоянно проводит мониторинг рынка, находится в курсе дел клиентов;