Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния организации (на примере ОАО "КМЗ")

Обычно, проанализировав ситуацию, предприятия проводят взвешенную политику финансирования оборотных средств, т.е. выбирают компромиссную, промежуточную позицию, финансируя переменную часть оборотных средств частично собственным и частично заёмным капиталом. Конкретный выбор соотношения между ними зависит от реально складывающихся обстоятельств, мастерства финансового менеджера и его готовности к дальнейшей напряжённой работе.

2.3 Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью включает решение двух отдельных задач: маркетинговой и финансовой, то есть максимизация объёма продаж, при минимизации сроков кредитов. Наиболее эффективным, но в большей степени теоретическим, из-за конкурентных условий на большинстве рынков, вариантом было бы максимальное расширение продаж по предоплате. Привлечь покупателя очень часто можно только отсрочкой платежа, при этом компания должна быть в состоянии выполнить все заказы, то есть иметь страховой запас оборотных средств.

Управление дебиторской задолженностью базируется на оценке кредитоспособности нового покупателя, заказчика. Суть этой методики - первые сделки совершаются по предоплате, первый кредит тоже предоставляется осторожно, как правило, на сумму не более 50% объёма поставки и на срок не более одной недели.

Управление дебиторской задолженностью важно по следующим причинам:

- получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие;

- дефицит денежных средств в экономике заставил компании изменить условия продаж своей продукции, что, в свою очередь, изменило существовавшие ранее отношения с покупателями и практику получения денег и потребовало от предприятий выработки новой политики предоставления кредита и инкассации;

- неоднородное влияние инфляции на различные группы товаров усложнило координацию между политикой в области закупок и политикой продаж, что придаёт дополнительное значение внедрению эффективных процедур инкассации;

- учёт реальных издержек или выгод от принимаемых кредитных решений может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости текущих активов.

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объёма реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной её инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

- ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

- выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

- определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платёжной дисциплины;

- ускорение востребования долга;

- уменьшение бюджетных долгов;

- оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Применительно к российским условиям, ведущие специалисты в области управления финансами предлагают следующие мероприятия по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью:

- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

- учёт заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;

- оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;

- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объёмов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

- исключение из числа партнёров предприятий с высокой степенью риска;

- контроль расчётов с дебиторами по отсроченным или просроченным задолженностям;

- периодический пересмотр предельной суммы кредита;

- использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

- формирование принципов расчётов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

- определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;

- выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита;

- определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

- формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

- формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

- использование современных форм рефинансирования задолженности;

- оценка возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности;

- уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадёжных долгов;

- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

- диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком;

- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Для осуществления указанных мероприятий можно предложить следующие меры по организации работы:

- создание целевой группы по работе с дебиторской задолженностью;

- составление и анализ реестра «старения» счетов дебиторов;

- разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков, ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;

- внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности в финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;

- разработка и утверждение положения о мотивации за результат, достигнутый целевой группой.

Для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлечённых в процесс управления.

2.3.1 Планирование дебиторской задолженности

Опыт реформирования российских предприятий показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности входят в группу наиболее действенных мер повышения эффективности за счёт внутренних резервов предприятия и могут быстро принести хороший результат. Возврат задолженности в сжатые сроки - реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств.

Тем не менее, с точки зрения эффективного управления предприятием, важно не только в сжатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого предела. Возникает задача планирования дебиторской задолженностью.

Планирование сроков и объёмов увеличения и погашения дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии.

При составлении плана (бюджета) продаж готовой продукции предприятия необходимо указывать, какое её количество отгружается с образованием дебиторской задолженности. Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «увеличение».

При формировании плана поступления платёжных средств, так же необходимо указать, какие суммы поступают в погашение задолженности, при этом желательна разбивка на денежные средства и товарно-материальные ресурсы (бартер). Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «погашение».

При формировании плана продаж определяется допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности и допустимый срок её погашения по каждому крупному контрагенту. Это делается для того, чтобы не допустить неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана, следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функционирования предприятия в каждый планируемый период. Если средств недостаточно, проводится корректировка плана.

Целесообразно составление и анализ нескольких вариантов финансового плана, отличающихся, в том числе сроками и объёмами погашения дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует оценить сроки оборачиваемости дебиторской задолженности, как в целом, так и по крупным (первые 10-30) контрагентам. Варьируя сроки погашения (и соответственно период оборота) можно оценить, насколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Запланированное движение задолженности (как дебиторской, так и кредиторской) следует контролировать. Для этого необходима оперативная бухгалтерская информация. Если бухгалтерия не обеспечивает нужную оперативность, нужно воспользоваться данными управленческого учёта.

Контроль выполнения плана необходимо сочетать с контролем работы менеджеров, за каждым из которых целесообразно закрепить соответствующего контрагента. Повышение договорной дисциплины, жёсткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации является необходимой мерой, обеспечивающей выполнение плана по движению дебиторской задолженности.

2.3.2 Факторинг

Одним из методов финансирования предпринимательской деятельности являются факторинговые операции. Факторинговые операции - операции по покупке у поставщика права на получение платежа с плательщика за поставленные товары, выполненные работы и оказанные услуги. Значение факторинговых операций для предприятия состоит в том, что они сочетаются с кредитованием его оборотных средств, минимизируют потери от просрочки платежа, создают условия для нормальной производственной деятельности, а, следовательно, способствуют получению прибыли. Покупка дебиторских счетов клиентов фактор-компанией чаще всего производится без права обратного требования и предусматривает оказание ряда услуг до окончания погашения счетов. Факторинговые операции способствуют ускорению расчётов, экономии оборотных средств предприятия, а также выполнению контрактов в международной торговле. Заключив договор на проведение факторинговых операций, предприятие-поставщик знает точную дату поступления платежей и может планировать свои расходы.

2.3.3 Система мотивации персонала

Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку продукции с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности, и поощрять за сокращение периода её оборачиваемости.

В случае существования на предприятии центров финансовой ответственности (ЦФО), за использование активов предприятия (товары, сырьё и материалы, дебиторская задолженность) каждое подразделение, имеющее статус ЦФО, начисляет проценты, размер которых определяется внутренними нормативными документами. Сокращение дебиторской задолженности, увеличение её оборачиваемости за счёт эффективной мотивации работников, приводит к увеличению прибыли ЦФО и предприятия в целом.

Анализируя финансовый план, сроки и объёмы дебиторской задолженности, можно определить различные варианты скидок от цены на отгружаемую продукцию в зависимости от сроков погашения задолженности. Может оказаться выгоднее ввести предоплату, существенно снизив при этом цену.

Для повышения эффективности указанной системы мотивации, ориентированной на снижение объёма просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:

- оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

- ошибочное начисление процентов;

- нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

- предоставление неверной информации;

- нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

2.3.4 Оптимизация выставления счетов-фактур и страхование задолженности

Управление дебиторской задолженностью связано с двумя видами резервов времени - на выписку счета-фактуры и отправку почтой. Время на выписку счёта - это количество дней от отправки товара покупателю и до высылки счёта. Очевидно, что компании следует отправлять счета одновременно с товаром. Время почтовой доставки - между подготовкой счёта-фактуры и получением его покупателем. Время почтового прохождения документов может быть сокращено за счёт децентрализации выписки счёта-фактуры и почтовой отправки (используя службу срочных почтовых отправлений для крупных счетов-фактур с вручением в предусмотренные сроки либо предоставляя скидки за авансовые платежи).

Для ускорения взимания платежей можно направлять счета-фактуры покупателям, когда их заказ ещё обрабатывается на складе. Можно также выставлять счёт за услуги с интервалами, если работа выполняется в течение определённого периода, или начислять гонорар авансом, что предпочтительнее осуществления платежей по окончании работы.

Когда бизнес развивается пассивно, могут применяться сезонные датирования выставления счетов.

При предоставлении кредитов можно прибегнуть к их страхованию, эта мера против непредвиденных потерь безнадёжного долга. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и стоимость страхования.

2.4 Управление заёмным капиталом

Эффективная финансовая и инвестиционная деятельность организации невозможна без постоянного привлечения заёмных средств. Использование заёмного капитала позволяет не только существенно расширить объём хозяйственной деятельности и достичь более эффективного использования собственного капитала, но и ускорить реализацию крупных инвестиционных проектов, обеспечить постоянное совершенствование и обновление действующих основных средств, а в конечном счёте -- повысить рыночную стоимость организации.

Хотя основу любого бизнеса составляет собственный капитал в организациях ряда отраслей экономики объём используемых заёмных средств значительно превосходит объём собственного капитала. В связи с этим управление привлечением и эффективным использованием заёмных средств становится одной из важнейших функций финансового менеджмента.

Заёмный капитал, используемый организацией, характеризует в совокупности объём его финансовых обязательств (общую сумму долга). В хозяйственной практике эти финансовые обязательства дифференцируются на долгосрочные и краткосрочные финансовые обязательства.

К долгосрочным относятся все типы функционирующего в организации заёмного капитала со сроком его использования более одного года. Основными формами таких обязательств являются:

- долгосрочные кредиты банков;

- долгосрочные заёмные средства, включая задолженность по налоговому кредиту;

- задолженность по эмитированным корпоративным облигациям;

- задолженность по финансовой помощи, предоставленной на возвратной основе;

- прочие долговые обязательства, срок погашения которых ещё не наступил или не погашенные в предусмотренный срок.

К краткосрочным финансовым обязательствам относятся все виды краткосрочного заёмного капитала со сроком его использования до одного года.

Основными формами этих обязательств являются краткосрочные кредиты банков и краткосрочные заёмные средства (как предусмотренные к погашению в предстоящем периоде, так и не погашенные в установленный срок), различные виды кредиторской задолженности организации (по товарам, работам и услугам, по выданным векселям, полученным авансам, по расчётам с бюджетом и внебюджетным фондами, по оплате труда, с дочерними организациями с другими кредиторами), другие краткосрочные финансовые обязательства.

Политика привлечения заёмных средств представляет собой часть общей финансовой стратегии. Она заключается в обеспечении наиболее эффективных форм и условий привлечения заёмного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития организации.

Организация привлекает краткосрочные и долгосрочные заёмные средства на строго целевой основе, что является одним из условий последующего эффективного их использования. Основными целями привлечения заёмных средств являются:

1) пополнение необходимого объёма постоянной части оборотных активов. В настоящее время большинство организаций, осуществляющих производственную деятельность, не имеют возможности финансировать полностью эту часть оборотных активов за счёт собственного капитала и прибегают к агрессивной или умеренной политике финансирования, при которых часть финансирования осуществляется за счёт заёмных средств;

2) обеспечение формирования переменной части оборотных активов. Какую бы модель финансирования активов ни использовала организация, во всех случаях переменная часть оборотных активов практически полностью финансируется за счёт заёмных средств;

3)формирование недостающего объёма инвестиционных ресурсов. Заёмные средства в данном случае привлекаются для ускорения реализации отдельных проектов организации и модернизации;

4)другие временные нужды. Принцип целевого привлечения заёмных средств обеспечивается и в этом случае, хотя привлекаются они обычно на короткие сроки и в небольших объёмах.

Перед использованием заёмных средств изучается динамика общего объёма привлечения заёмных средств в рассматриваемом периоде, которая сопоставляется с темпами прироста суммы собственных финансовых ресурсов, объёмов операционной и инвестиционной деятельности, общей суммы активов организации.

Кроме того, определяются основные формы привлечения заёмных средств, анализируется в динамике состав сформированных заёмных ресурсов -- финансового кредита, товарного кредита и внутренней кредиторской задолженности в общей сумме заёмных средств, используемых организацией.

В процессе расчётов определяется также соотношение объёмов используемых заёмных средств по периоду их привлечения. Для этого проводится соответствующая группировка используемого заёмного капитала по данному признаку, изучается динамика соотношения кратко- и долгосрочных кредитов организации и их соответствие объёму используемых оборотных и внеоборотных активов.

Важным элементом экономического управления является изучение состава конкретных кредиторов организации и условий предоставления различных форм кредита. Результаты проведённого исследования служат основой для оценки целесообразности использования заёмных средств организаций в сложившихся объёмах и формах.

Максимальный объём привлечения долгосрочных кредитов диктуется двумя основными условиями:

1) предельным эффектом финансового левереджа. Поскольку объём собственных финансовых ресурсов формируется на предшествующем этапе, общая сумма используемого собственного капитала может быть определена заранее. По отношению к ней рассчитывается финансовый левередж (коэффициент финансирования), при котором его эффект будет максимальным. С учётом суммы собственного капитала в предстоящем периоде и рассчитанного уровня финансового левереджа вычисляется предельный объём заёмных средств, обеспечивающий эффективное использование собственного капитала;

2) обеспечением достаточной финансовой устойчивости организации. Финансовая устойчивость оценивается не только с позиций самой организации, но и с точки зрения возможных её кредиторов, чтобы впоследствии обеспечить снижение стоимости привлечения заёмных средств.

Стоимость привлечения заёмных средств оценивается по различным формам заёмного капитала. Результаты оценки служат основой для разработки управленческих решений относительно выбора альтернативных источников привлечения заёмных средств, обеспечивающих удовлетворение потребностей организации в заёмном капитале.

Расчёт необходимого размера заёмных средств и сроков их использования в долгосрочном периоде осуществляется по отдельным целевым направлениям. В процессе этих расчётов определяются полный и средний срок использования заёмных средств.

Полный срок использования представляет собой период с начала поступления заёмных средств до окончательного погашения всей суммы долга.

Средний срок использования заёмных средств представляет собой средний расчётный период, в течение которого организация их использует. Средний срок использования определяется по каждому целевому направлению привлечения средств, а также по привлекаемой сумме в целом.

Соотношение заёмных средств, привлекаемых на кратко- и долгосрочной основе, может быть оптимизировано также с учётом стоимости их привлечения.

Но всё же в составе финансового кредита, привлекаемого организациями для хозяйственной деятельности, приоритетная роль принадлежит краткосрочным обязательствам и. прежде всего, банковскому кредиту.

2.4.1 Финансовый лизинг как инструмент долгосрочного финансирования

Переход к рыночным отношениям вызвал активное использование в практике финансовой деятельности новых кредитных инструментов, одним из которых является финансовый лизинг.

Вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим лицам за определённую плату, на определённых условиях с правом выкупа имущества лизингополучателем называется лизингом.

Финансовый лизинг (в международной практике -- «капитальный лизинг» или лизинг с полной окупаемостью лизингуемого актива) объединяет систему экономических отношений -- арендных, торговых, кредитных и т.п. Финансовый лизинг является одной из форм финансового кредита и характеризует кредитные отношения, связанные с его функционированием и спецификой управления.

Финансовый лизинг выполняет следующие функции:

- удовлетворяет потребность в наиболее дефицитном виде заёмного капитала -- долгосрочном кредите. На современном этапе долгосрочное банковское кредитование организаций сведено к минимуму, что сдерживает их инвестиционную деятельность, связанную с обновлением и расширением состава внеоборотных активов;

- полностью удовлетворяет целевые потребности организации в заёмных средствах. Использование финансового лизинга в конкретных целях обновления и расширения состава активной части операционных внеоборотных активов позволяет организации в существенной части исключить потребность в наиболее дефицитном виде заёмного капитала -- долгосрочном кредите;

- автоматически формирует полное обеспечение кредита, что снижает стоимость его привлечения. Он не требует создания в организации фонда погашения основного долга в связи с постепенностью амортизации актива, взятого в лизинг. Финансовый лизинг снижает налог на прибыль, поскольку лизинговые платежи полностью включаются в затраты и не облагаются налогом на прибыль, а также обеспечивает снижение стоимости кредита за счет ликвидационной стоимости лизингуемых активов. Формой такого обеспечения кредита является сам лизингуемый актив, который в случае финансовой несостоятельности (банкротства) организации может быть реализован кредитором с целью возмещения невыплаченной части лизинговых платежей и сумм неустойки по сделке. Дополнительной формой такого обеспечения кредита является обязательное страхование лизингуемого актива лизингополучателем (рентером) в пользу лизингодателя (лиссора) Снижение уровня кредитного риска лизингодателя (а соответственно и его премии за риск) создаёт предпосылки для соответствующего снижения стоимости привлечения организацией этого вида финансового ресурса;

- обеспечивает более широкий диапазон форм платежей, связанных с обслуживанием долга. В отличие от банковского кредита, где обслуживание долга и возврат основной его суммы осуществляются в форме денежных платежей, финансовый лизинг предусматривает возможность таких платежей в иных формах, например, в форме поставок продукции, произведённой с участием лизингуемых активов;

- обеспечивает большую гибкость в сроках платежей, связанных с обслуживанием долга. В отличие от традиционной практики обслуживания и погашения банковского кредита финансовый лизинг предоставляет организации возможность совершения лизинговых платежей по более широкому диапазону схем с учётом характера и срока использования лизингуемого актива, что делает финансовый лизинг более предпочтительным для организации кредитным инструментом;

- обеспечивает снижение стоимости кредита за счёт ликвидационной стоимости лизингуемого актива. Поскольку при финансовом лизинге после завершения лизингового периода соответствующий актив передается в собственность лизингополучателя, то после полной амортизации актива лизингополучатель имеет возможность реализовать его по ликвидационной стоимости. На сумму от этой реализации (приведённую путём дисконтирования к настоящей стоимости) условно снижается сумма кредита по лизинговому соглашению.

Положительной характеристикой финансового лизинга является более упрощенная процедура оформления кредита в сравнении с банковской. Как свидетельствует современный отечественный и зарубежный опыт, при лизинговом соглашении объём затрат времени и перечень необходимой для представления финансовой документации существенно ниже, чем при оформлении договора с банком о предоставлении долгосрочного кредита. В значительной степени этому соответствует строго целевое использование полученного кредита и надёжное его обеспечение.

Кроме того, финансовый лизинг не требует формирования в организации фонда погашения основного долга в связи с постепенностью амортизации объекта лизинга. Поскольку при финансовом лизинге обслуживание основного долга и амортизация лизингуемого актива осуществляются одновременно (т.е. включены в состав лизинговых платежей), по окончании лизингового периода стоимость основного долга по лизингуемому активу сводится к нулю. Это избавляет организацию от необходимости отвлечения собственных финансовых ресурсов на формирование фонда погашения.

Перечисленные кредитные аспекты финансового лизинга позволяют рассматривать его как достаточно привлекательный кредитный инструмент в процессе привлечения организации заёмного капитала для обеспечения экономического развития фирмы.

В заключение данного раздела нужно заметить, что все рассмотренные направления улучшения финансового состояния предприятий машиностроения (рис.3) в той или иной степени могут быть реализованы в жизнь на рассматриваемом предприятии. Вопрос только состоит в том, какой экономический эффект они дадут, и стоит ли этот эффект внедрения данных мероприятий. Рассмотрению внедрения конкретных мероприятий и определению их эффективности посвящён следующий раздел настоящего дипломного проекта.

Рисунок 3 - Основные направления улучшения финансового состояния предприятий машиностроения

финансовый показатель кредитный политика



3. ПРОЕКТНЫЙ РАЗДЕЛ

3.1 Определение направлений улучшения финансового состояния ОАО «КМЗ»

Разработка мероприятий по улучшения финансового состояния предприятия невозможна без анализа его финансово-экономического состояния. Только на основе такого анализа, выявления сильных и слабых сторон в финансовом состоянии предприятия можно наметить меры по его укреплению или выходу из сложной финансовой ситуации.

Анализ финансово-экономического состояния ОАО «КМЗ», проведённый в I разделе дипломного проекта, выявил, что оно нуждается в проведении комплекса мер по экономическому и финансовому оздоровлению.

Также на основе подведения итогов анализа были определены основные направления разработки таких мероприятий:

- разработка мероприятий по совершенствованию кредитной политики ОАО «КМЗ»;

- разработка мероприятий, повышающих эффективность управления оборотными активами;

- разработка мероприятий, совершенствующих управление дебиторской задолженностью.

Целесообразно представить более детально основные направления реализации предлагаемых мероприятий в ОАО «КМЗ» в виде схемы.



3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию кредитной политики ОАО «КМЗ»

3.2.1 Комплекс основных направлений по увеличению притока денежных средств

Движение финансовых ресурсов предприятий (прибыли, амортизационных отчислений и др.) осуществляется в форме денежных потоков. Для стратегического управления финансами важен не только общий объём денежных ресурсов, но и величина денежного потока, интенсивность его движения в течение года. В современных условиях денежные средства являются одним из наиболее ограниченных ресурсов и успех предприятия в производственно-коммерческой деятельности во многом зависит от эффективности их использования.

Управление денежными потоками предприятия неразрывно связано со стратегией самофинансирования, которая является наиболее предпочтительной для крупных компаний. Данная стратегия предполагает возмещение затрат по расширенному воспроизводству преимущественно за счёт собственных источников (чистой прибыли и амортизационных отчислений).

Приток денежных средств осуществляется за счёт выручки от реализации продукции (работ, услуг); увеличения уставного капитала от дополнительной эмиссии акций; полученных кредитов, займов и средств от выпуска корпоративных облигаций и др.

В данном проекте предлагаются следующие мероприятия по увеличению притока денежных средств.

Увеличение объёма продаж: подготовить предложения по активизации работы по продвижению гражданской продукции для нужд как атомной, так и других отраслей промышленности, по расширению номенклатурного ряда выпускаемой продукции.

Рассматривая данное мероприятие, необходимо отметить следующие моменты. Реализуемая в настоящее время ОАО «КМЗ» гражданская продукция ограничена по номенклатуре. К ней относятся:

- нержавеющая трубопроводная арматура;

- титановая трубопроводная арматура;

- солнечные коллекторы;

- ампулы ПТ;

- нестандартное оборудование.

Кроме ограниченности видов продукции, объём её выпуска также невелик - он составляет по стоимости лишь 3,8% в плане продаж предприятия. Вследствие этого в настоящее время гражданская продукция не может стать альтернативой выпускаемой предприятием спецпродукции. Учитывая объём выпуска спецпродукции, можно сказать, что гражданская продукция ещё не скоро сможет стать альтернативой спецпродукции, но, тем не менее, для повышения диверсификации производства и устойчивости предприятия в целом необходимо развивать данное направление. Тем более что даже у уже производимой гражданской продукции есть неплохие перспективы её развития. А если учесть возможность освоения сопутствующих видов продукции и расширения номенклатуры, то в целом гражданская продукция сможет занять достойное место в общем объёме выпускаемой заводом продукции.

По перечисленным видам продукции можно наметить следующие ориентиры их выпуска и возможной прибыли от их реализации.

Нержавеющая трубопроводная арматура - предназначена для управления материальными потоками в технологических процессах пищевой и других отраслях промышленности. Динамика продаж данного вида продукции в последние годы имеет разнонаправленный характер.

Особенностью реализации данной арматуры является то, что большая её часть реализуется одному покупателю - ЗАО «Генарм», в сотрудничестве с которым данное направление и родилось на предприятии. ЗАО «Генарм» за прошедшие годы работы в данном бизнесе получило постоянных клиентов, а также наладило поставку арматуры на вновь строящиеся и ремонтируемые объекты по всей стране. Однако в связи с экономическим кризисом, одним из следствий которого стало замораживание строительства и капитального ремонта многих объектов, объёмы заказов данного покупателя значительно сократились. Объёмы поставки арматуры в стоимостном выражении в адрес ЗАО «Генарм» за последние годы представлены в таблице (табл.9).

Таблица 9

Объёмы поставки арматуры в адрес ЗАО «Генарм»

Год	2007	2008	2009
Объём реализации, руб. с НДС	27563397,43	24483154,60	10362825,38

Представленная тенденция отрицательно сказывается как на положении дел в данном бизнес-направлении, так и в целом на предприятии, поскольку в настоящее время ЗАО «Генарм» остаётся основным и единственным крупным заказчиком нержавеющей трубопроводной арматуры.

Однако есть в данном направлении и положительные моменты. Одним из них является противоположная тенденция по продажам арматуры альтернативным покупателям. Объёмы этих продаж от года к году растут. Данное обстоятельство стало следствием планомерно проводимой политики предприятия на расширение продаж гражданской продукции: ликвидация квоты продаж арматуры альтернативным покупателям (ранее ОАО «КМЗ» имело право продавать лишь не более 15% от объёма заказа ЗАО «Генарм»), создание дееспособного отдела маркетинга и т.д. Данные по продажам арматуры альтернативным покупателям представлены в таблице (табл.10).



Таблица 10

Продажа арматуры альтернативным покупателям

Год	2007	2008	2009
Объём реализации, руб. с НДС	103354,83	633547,90	1452571,76

В то же время указанный положительный фактор пока не может повлиять на общую картину продаж трубопроводной арматуры (табл. 11).

Таблица 11

Продажа трубопроводной арматуры

Год	2007	2008	2009
Объём реализации ЗАО «Генарм», руб. с НДС	27563397,43	24483154,60	10362825,38
Объём реализации альтернативным покупателям, руб. с НДС	103354,83	633547,90	1452571,76
ИТОГО:	27666752,26	25116702,50	11815397,14

Ещё одним негативным моментом производства данной запорной арматуры является убыточность её производства. По отчётным данным2009 года полная себестоимость шарового крана (одно из наименований запорной арматуры) больше цены реализации в среднем на 3 510,15 руб. Поэтому в данном случае речь идёт в краткосрочной перспективе хотя бы о минимизации убытков.

Одним из способов снижения себестоимости продукции (который зависит от службы маркетинга или продаж) является увеличение её выпуска, при котором снижаются постоянные расходы на единицу продукции.

В связи с тем, что номенклатура выпускаемой запорной арматуры значительна, расчёт по выявлению суммы снижения убытка / получения прибыли при увеличении объёма продаж будет произведён для одного наименования запорной арматуры (кран шаровой КШТЗ-25-50РП-НЖФК), а результат распространён на всю номенклатуру.

Согласно Плану продаж предприятия на 2010 год поставлена цель реализовать нержавеющей трубопроводной арматуры на сумму 20 001 470 руб. с НДС, вследствие чего общий объём реализации возрастёт в 1,7 раза.

Себестоимость выбранного крана составляет 13363,44 руб. при цене реализации 8610 руб. без НДС.

Постоянные расходы при производстве выбранного крана составляют 2143604,8 руб., причём эти расходы распределены на 340 шт. При расширении продаж запорной арматуры на сторону и доведении объёма продаж до верхней возможной границы, количество реализованных кранов составит:

340 Ч 1,7 = 578 шт.

В этом случае постоянные расходы на единицу продукции составят:

2143 604,8 / 578 = 3 708,66 руб.

А себестоимость одного крана уменьшится до 10 767,38 руб. Итог произведённых расчётов следующий:

- при реализации 340 кранов по цене 8 610 руб. без НДС при себестоимости 13 363,44 руб. убыток составит:

(13 363,44 - 8 610) Ч 340 Ч 1,18 = 1 907 080,13 руб.;

- при реализации 578 кранов по цене 8 610 руб. без НДС при себестоимости 10 767,38 руб. убыток составит:

(10 767,38 - 8 610) Ч 578 Ч 1,18 = 1 471 419,46 руб.

Учитывая, что выбранный кран составляет 19,32% от общего объёма реализуемой запорной арматуры и распространяя полученные результаты на общий объём продаж получим следующие результаты:

1 907 080,13 Ч 5,18 = 9 878 675,07 руб. и

1 471 419,46 Ч 5,18 = 7 621 952,80 руб.

соответственно. Таким образом, реализация данного мероприятия принесёт экономический эффект в размере:

9 878 675,07 - 7 621 952,80 = 2 256 722,27 руб.

Запорная арматура разработки ЗАО «НПФ «ЦКБА». Одним из назначений данной запорной арматуры является её установка на АЭС. Её сбыт может осуществляться только через разработчика, поэтому в данном случаеОАО «КМЗ» крайне заинтересовано в получении заказов от ЗАО «НПФ «ЦКБА». В связи с активным развитием в настоящее время атомной промышленности в нашей стране, это направление является особенно актуальным, так как предприятию необходимо занять свою нишу в отрасли по данной продукции.

В Федеральной целевой программе "Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007 - 2010 годы и на перспективу до 2015 года" предусмотрено строительство ежегодно по 2 энергоблока, в то время как по ориентировочным оценкам на 1 энергоблок требуется до 22 000 единиц запорной арматуры различной номенклатуры. Таким образом, данная рыночная ниша является весьма привлекательной для ОАО «КМЗ», в случае её освоения предприятие сможет получить дополнительный ежегодный денежный приток (прибыль) в размере:

2 Ч 22 000 Ч 2 700 = 118 800 000 руб.



где 2 700 - усреднённое значение прибыли на единицу продукции.

Однако в связи с тем, что ОАО «КМЗ» в настоящее время получает лишь небольшие заказы от разработчика и, по сути, происходит освоение этого вида продукции, в 2010 году возможно производство лишь 300 единиц запорной арматуры. Соответственно в краткосрочной перспективе предприятие сможет получить дополнительный приток денежных средств лишь в размере:

300 Ч 2 700 = 810 000 руб.

В дальнейшем, в ходе развития данного направления, рассчитанные показатели прибыли можно существенно увеличить за счёт освоения производства новых видов продукции данного типа - сильфонной арматуры и импульсных клапанов.

Солнечные коллекторы - предназначены для преобразования солнечной энергии в тепловую. На предприятии данное направление возникло как сопутствующее выпуску основной продукции. Однако, несмотря на это, ежегодные поставки измерялись сотнями единиц продукции. В настоящее время данное направление не развивается, а происходит реализация остатков продукции в объёме в лучшем случае более десятка единиц продукции в год.

Учитывая, что на предприятии нет планов развивать данное направление, в качестве меры по получению в краткосрочной перспективе дополнительного объёма денежных средств можно предложить реализацию всего количества имеющихся солнечных коллекторов по сниженной цене.

На складе готовой продукции в настоящее время имеется 253 солнечных коллектора, цена реализации составляет 4 300 руб. без НДС. Их общая стоимость составляет:



253 Ч 4300 Ч 1,18 = 1 283 722 руб. с НДС.

При снижении цены реализации до 3 500 руб. без НДС (цена, обеспечивающая гарантированную реализацию продукции относительно аналогов), сумма выручки, получаемой сразу составит:

253 Ч 3500 Ч 1,18 = 1 044 890 руб. с НДС.

Кроме указанных выпускаемых видов продукции предприятию необходимо осуществлять поиск новых видов продукции и рыночных ниш, которые оно могло бы занять. Осуществлять данный поиск в последнее время стало значительно легче благодаря развитию электронных торговых площадок в сети Интернет (например, Центр закупок Росатома, Fabrikant.ru, Аукционный конкурсный дом). Кроме этого, в связи с внедрением на предприятиях, подведомственных Государственной корпорации Росатом, Единого отраслевого стандарта закупок, они стали обязаны проводить все закупки через Центр закупок Росатома. Осуществляя постоянный мониторинг данной торговой площадки и реализуя разумную ценовую политику, предприятие сможет расширить номенклатуру выпускаемой гражданской продукции.

Общий экономический эффект от описанных мероприятий составит:

2 256 722,27 + 810 000 + 1 044 890 = 4 111 612,27 руб.

Привлечение инвестиций. Реализация вышеуказанного мероприятия - увеличение объёма продаж - потребует расширения производственных мощностей, приобретение нового оборудования, обустройство рабочих мест. На всё это потребуются дополнительные средства. При дефиците собственных средств необходимо привлечение их со стороны, однако увеличение банковских кредитов также крайне нежелательно, так как их размер уже довольно значителен. В этом случае нужно искать альтернативные источники привлечения средств. В качестве таковых можно предложить, во-первых, привлечение инвестиций сторонних заинтересованных организаций.

Одним из способов поиска возможных инвесторов является участие во всевозможных отраслевых и специализированных выставках, на которых предприятие сможет получить не только дополнительные заказы, но и средства на их реализацию, а также множество других сопутствующих возможностей.

В качестве примера такой выставки можно привести «Ярмарку атомного машиностроения», проводимую 19-22 мая 2010 года. Ярмарка организована Всероссийским ЗАО «Нижегородская ярмарка» и НП «Нижегородский деловой центр атомного машиностроения» и ОАО «Нижегородская инжиниринговая компания «АТОМЭНЕРГОПРОЕКТ» при поддержке Госкорпорации «Росатом» и ОАО «Атомэнергопром». Ярмарка призвана оказать содействие:

- реализации программы строительства новых блоков АЭС;

- координации взаимодействия всех участников процесса строительства АЭС: заказчика, генподрядчика, субподрядчиков, поставщиков оборудования и материалов;

- созданию и эффективному использованию финансово-экономического механизма, обеспечивающего поток денежных средств от инжиниринговой компании к предприятиям атомного машиностроения;

- привлечению инвестиций в сооружение АЭС;

- выработке решений, направленных на сокращение сроков и затрат при сооружении АЭС;

- развитию межрегиональной и международной кооперации;

- эффективному внедрению современных инновационных технологий по созданию конкурентоспособных проектов в области атомного машиностроения;

- формированию условий повышения технико-экономических показателей атомной энергетики;

- демонстрации инновационного потенциала и перспектив развития атомного машиностроения; установлению новых деловых контактов, заключению контрактов и соглашений.

Ещё одним способом привлечения средств является выпуск облигаций предприятия. Достоинством данного способа является возможность установления ставки доходности по облигациям ниже ставки за пользованием кредита. Однако, здесь необходимо точно рассчитать все затраты на выпуск облигаций, чтобы получить требуемый объём привлекаемых дополнительных средств. Облигации можно выпустить со сроком погашения от 1 года до 3-х лет с выплатой 8-10% годовых и разместить их по открытой подписке.

Привлекательность облигаций ОАО «КМЗ» для потенциальных инвесторов обуславливается активным освещением в центральных СМИ развития всей атомной отрасли промышленности в целом. Средства, полученные от размещения облигаций, рационально было бы направить на погашение кредитов предприятия.

Реализация неликвидов. По отчётным данным на конец 2009 года неликвиды (сырьё и материалы, находящиеся без движения свыше 3-х месяцев) составили величину 23 116 875 руб. И именно такую дополнительную прибыль предприятие сможет получить, реализовав их.

Однако, учитывая тот факт, что неликвиды - это обычно сырьё и материалы, не пользующиеся спросом и, соответственно, за реальную стоимость их практически невозможно реализовать, рекомендуется следующее: реализация неликвидных сырья и материалов за 80% от их реальной стоимости. Данные действия, т.е. продажа сырья и материалов по бросовым ценам вызовут заинтересованность у потенциальных покупателей и помогут с большей уверенностью реализовать предложенное мероприятие.

Таким образом, необходимо скорректировать указанную выше прибыль от продажи неликвидных запасов. В случае реализации неликвидов со скидкой 20% от реальной их стоимости, экономический эффект от внедрения данного проектного мероприятия составит:

23 116 875 Ч 80% / 100% = 18 493 500 руб.

Помимо того, что прибыль, полученная от реализации неликвидов, будет являться дополнительным резервом погашения обязательств (источником средств), снизится отток денежных средств в виде налога на имущество. С учетом ставки налога на имущество 2,2%, величина высвобожденных денежных средств составит:

Ден.ср.высв. = Пр р.нел. Ч Нал.им., (3.1)

где Ден.ср.высв. - величина высвобожденных денежных средств за счёт снижения оттока денежных средств в виде налога на имущество;

Пр р.нел. - прибыль от реализации неликвидов;

Нал.им. - ставка налога на имущество.

23 116 875 Ч 2,2% / 100% = 508 571,25 руб.

Общий экономический эффект от реализации данного проектного мероприятия составит:

18 493 500 + 508 571,25 = 19 002 071,25 руб.

Передача в аренду производственных площадей и продажа или передача в аренду основных средств, в той части, которая не используется в производственном процессе и требует расходов на их содержание.

Сдача в аренду свободных производственных площадей уже давно успешно применяется многими предприятиями города и приносит им существенный доход, что говорит о существующем спросе на свободные площади.

В настоящее время на предприятии имеется 27 874 м² временно высвобожденных производственных площадей и 1 055 единиц оборудования. С учётом стоимости аренды 1 м², можно подсчитать экономический эффект от предлагаемого мероприятия.

300 руб. - средняя стоимость аренды 1 м² в месяц.

300 Ч 12 = 3600 руб. - стоимость аренды 1 м² в год.

27 874 м² - высвобожденные производственные площади завода. Однако в связи с неудобством отдельных площадей для использования, невозможностью найти арендаторов сразу для всех площадей сразу при расчёте целесообразно ориентироваться на сдачу в аренду для начала 30% от свободных площадей - 8 362,2 м²

Пр.аренд.пл. = Высв.произв.пл. Ч Ар.пл., (3.3)

где Пр.аренд.пл. - прибыль, получаемая от сдачи в аренду производственных площадей в месяц;

Высв.произв.пл. - высвобожденные производственные площади, готовые к сдаче в аренду;

Ар.пл. - средняя стоимость аренды 1 м² в месяц.

8 362,2 Ч 300 = 2 508 660 руб. - прибыль, получаемая от сдачи в аренду производственных площадей в месяц.

2 508 660 Ч 12 = 30 103 920 руб. - прибыль, получаемая от сдачи в аренду производственных площадей в год.

В связи с развитием в настоящее время малого и среднего бизнеса в стране всё больше востребовано производственное оборудование. Однако небольшие предприятия не в состоянии позволить себе купить новые станки, вследствие чего спросом пользуется оборудование, бывшее в употреблении. Такие предприятия охотно берут неиспользуемые на заводах станки в аренду на определённое время или с правом последующего выкупа или приобретают его по сниженным ценам.

По состоянию на конец 2009 года в ОАО «КМЗ» было 1 055 единиц неиспользуемого оборудования, которые:

- представляют собой замороженные средства;

- занимают производственные площади;

- увеличивают налогооблагаемую базу.

Для исправления данной ситуации оборудование может быть либо продано, либо сдано в аренду. При принятии решения, каким именно образом использовать данное оборудование, можно руководствоваться следующим:

- оборудование, которое уже никогда не понадобиться при производстве новой или осваиваемой продукции, продавать;

- оборудование, которое может понадобиться при производстве новой или осваиваемой продукции, временно сдать в аренду.

Техническими специалистами ОАО «КМЗ» было определено к продаже 287 позиций оборудования на сумму 14 910 000 руб.

Высвобождение денежных средств в виде налога на имущество составит:

14 910 000 Ч 2,2% / 100% = 328 020 руб.

Средняя стоимость аренды единицы оборудования устанавливается самим предприятием с учётом износа оборудования, начисляемой амортизации и другими параметрами. Основываясь на отчётных данных 2009 года, средняя прибыль от сдачи в аренду единицы оборудования составила 1 500 руб. в месяц.



Экономический эффект от сдачи в аренду оборудования можно определить следующим образом:

Пр.аренд.обор. = Кол.обор. Ч Ар.обор, (16)

где Пр.аренд.обор. - прибыль, получаемая предприятием в год от сдачи в аренду оборудования;

Кол.обор. - количество единиц оборудования, готовое к сдаче в аренду;

Ар.обор. - среднегодовая стоимость аренды единицы оборудования.

Таким образом, годовой экономический эффект от сдачи в аренду неиспользуемого оборудования составит:

768 Ч 1 500 = 1 152 000 руб.

Общий годовой экономический эффект от реализации данного мероприятия составит:

30 103 920 + 14 910 000 + 328 020 + 1 152 000 = 46 493 940 руб.

3.2.2 Комплекс основных направлений по уменьшению оттока денежных средств

Отток денежных средств возникает вследствие покрытия текущих (операционных) затрат; инвестиционных расходов, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды; выплат дивидендов акционерам и т.д.

На ОАО «КМЗ» целесообразно предложить следующие мероприятия, которые помогут уменьшить отток денежных средств в процессе хозяйственной деятельности:

- снижение уровня предоплат по приобретаемым товарам, работам, услугам, добиться более благоприятных условий получения товарного кредита у поставщиков в форме отсрочки платежа;

- применение неденежных форм расчётов: бартер (обмен на неликвидные материалы), товарные векселя, переуступка прав требований;

- отложить или приостановить капитальные вложения в основные фонды и нематериальные активы;

- оптимизация или уменьшение затрат, связанных с приобретением ТМЦ (работ, услуг): с целью снижения издержек производства организовать постоянный контроль за ценами, по которым осуществляется закупка материалов и комплектующих. Организованная на предприятии служба контроля за ценами (аналитическая группа) не может полностью достичь своих задач, находясь в структуре Отдела материально-технического обеспечения, деятельность подразделений которого она обязана контролировать. Службу контроля за ценами необходимо вывести из-под контроля данного отдела.

3.2.3 Сокращение платы за пользование заёмными средствами: использование лизинга вместо кредитования

Лизинг - вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества и передаче его на основании договора лизинга физическим и юридическим лицам за определённую плату, на определённый срок и на определённых условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем.

На сегодняшний день лизинг становится одним из основных финансовых инструментов, позволяющих осуществлять крупномасштабные капитальные вложения в развитие материально-технической базы любого производства. Перспективность лизинга и его производственная функция обуславливается всё возрастающей потребностью предприятий в обновлении основных производственных фондов, развитии мощностей предприятия, проведении технического перевооружения и возможностью частичного решения задач без больших первоначальных вложений с гораздо меньшими издержками по сравнению с использованием кредита.