Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния организации (на примере ОАО "КМЗ")

В последнее время лизинг становится одним из наиболее распространённых методов материально-технического обеспечения производства, который открывает возможность использовать в производственной деятельности не только отдельные виды оборудования, но и целые укомплектованные технологии. Он создаёт условия для применения наиболее передовой техники в условиях её быстрого старения и острого дефицита финансовых средств, их перемещения с рынка ценных бумаг на инвестиции в развитие производства.

Поскольку деятельность лизинговых компаний, в отличие от банков, не подлежит жёсткому регулированию, процедура предоставления оборудования в лизинг проще, чем привлечение кредита.

В ОАО «КМЗ» уже имеется практика приобретения оборудования по лизингу, но в тоже время часть оборудования ещё закупается с привлечением долгосрочного кредитования. В качестве меры для экономии денежных средств рассмотрим вариант полной замены долгосрочного кредитования лизингом.

Согласно Плану технического развития ОАО «КМЗ» на 2010 год предприятие планирует в текущем году закупку технологического оборудования (табл. 12).

Таблица 12

Планируемое к приобретению оборудование

Наименование оборудования	Модель, фирма	Стоимость, тыс. руб.
Станок гидроабразивной резки	IFB2 «Flow»	5 000
Ленточнопильный станок	FBM	340
Течеискатель плазменный ЕУНИ407212.001	ТП-3	850
Автоматизированная система измерений	НТЦ7206-Л002	450
Установка измерения прочности изоляции	АИИ-70М2ДЕ.169.039	150
Газотехническая установка вакуумирования и заполнения элегазом	-	1 500
Токарный станок с ЧПУ - 2 ед.	16К20РФС32	3 000
Установка формовки сильфона	ОАО НИИТ	600
Установка калибровочная	ОАО НИИТ	450
Установка испытательная	ОАО НИИТ	600
ИТОГО	12 940

Расчёт сравнительной эффективности при приобретении оборудования при использовании лизинга и долгосрочного кредитования приведены в приложении В.

Расчёт произведён с допущением, что всё указанное оборудование приобретается одновременно.

В приложении В приводится сравнение долгосрочного кредитования и лизинга не только при условии, что стоимость приобретения необходимого оборудования по лизингу увеличивается на величину лизинговых платежей, но также приводится сравнение долгосрочного кредитования и лизинга по показателям снижения выплат НДС за счёт возмещения НДС, а также величине снижения налога на прибыль. Кроме этого, полученный экономический эффект был просчитан с учётом реинвестирования за срок полезного использования.

На графиках «Сравнительный эффект за срок лизинга» (см. рис. 5) и «Сравнительный эффект за срок полезного использования» (см. рис. 6) более наглядно представлены результаты сравнения.

В итоге общая экономия денежных средств при использовании лизинга с учётом дисконтирования и реинвестирования составила:

- за срок лизинга: 3 051 450 руб.

- за срок полезного использования: 1 200 231 руб.

Рисунок 5 - Сравнительный эффект за срок лизинга



Рисунок 6 - Сравнительный эффект за срок полезного использования

3.3 Разработка мероприятий, повышающих эффективность управления оборотными активами: «размораживание» средств на складах

1) смягчение условий договоров поставки материалов - снижение доли материалов, покупаемых на условии предоплаты. Перейти на товарную форму кредитования, с максимальной отсрочкой платежа (приобретение товара под векселя ОАО «КМЗ», либо применение факторинга). Основная задача по работе с поставщиками, предоставляющими товарный кредит, - добросовестное исполнение графиков платежей;

2) произвести инвентаризацию запасов в кладовых цехов с целью выявления неликвидов и дальнейшей их реализации. Необходимо особо проконтролировать залежалые и неходовые материальные ценности, которые являются одним из факторов иммобилизации оборотных средств. При анализе недостач и потерь от порчи материальных ценностей, не списанных с баланса в установленном порядке, необходимо изучить их состав и причины образования, установить конкретных виновников для взыскания с них причинённого ущерба.

Рекомендуется проверить, соблюдаются ли условия проведения инвентаризаций и их конечные результаты (недостаток или излишек материалов).

3.4 Разработка мероприятий, совершенствующих управление дебиторской задолженностью на предприятии

3.4.1 Основные направления по снижению дебиторской задолженности

Один из ключевых аспектов оптимизации оборотных активов - управление дебиторской задолженностью. Необходимость правильного управления уровнем дебиторской задолженности определяется не только стремлением к максимизации денежных потоков предприятия, но и желанием снизить издержки фирмы, возникающие из-за того, что любое увеличение дебиторской задолженности должно быть профинансировано каким-либо способом: за счёт роста внешних заимствований (средств кредиторов или ссуд банков) или за счёт собственной прибыли. Работа с дебиторской задолженностью должна вестись в трёх направлениях:

1) маркетинговые методы - стимулирование дебиторов к выполнению обязательств точно в срок. Применение различных моделей договоров с партнёрами с гибкими условиями форм оплаты и ценообразования - от предоплаты или частичной оплаты до использования факторинга и банковских гарантий;

2) юридические -- оперативные меры по взысканию задолженности - использование институтов банкротства и судебных приставов;

3) финансовые - переуступка прав требования по задолженности (факторинг); перевод задолженности в более ликвидную форму (векселя, облигации).

Одним из основных преимуществ и важной особенностью факторинга является то, что банк не только осуществляет финансирование поставок в кредит, но и управляет дебиторской задолженностью клиента. Поставщику регулярно предоставляются следующие отчёты по состоянию дебиторской задолженности: о поставках, зарегистрированных за определённый период; о переводе средств поставщику; о поступлении средств от дебиторов; о статистике платежей по каждому дебитору; о состоянии просроченной задолженности.

Кроме того, по мере необходимости банк связывается с покупателями (например, если сроки оплаты товара истекли). Таким образом, банк освобождает клиента от работы по отслеживанию своей дебиторской задолженности.

Однако не все покупатели решаются работать с поставщиком на условиях факторинга, поскольку не хотят видеть в качестве кредитора мощный банк вместо постоянного партнёра. Стремясь избежать осложнений, банки требуют, чтобы к договору поставки оформлялось приложение, в котором покупатель фиксировал бы своё согласие перечислить деньги за товар на счёт банка.

Практикой выработаны некоторые правила, позволяющие более чётко управлять дебиторской задолженностью:

1) контроль за состоянием расчётов с покупателями и подрядчиками по просроченным (отсроченным) платежам;

2) ориентация на большое число покупателей (их диверсификация) с целью снижения риска неуплаты за товары и услуги одним или несколькими крупными покупателями;

3) наблюдение за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторов над кредиторами создаёт серьёзную угрозу финансовой устойчивости предприятия (максимальное значение данного соотношения равно 1,0), что требует привлечения дополнительных источников заёмного финансирования (как правило, предоставляемых под высокие проценты);

4) оплата товаров постоянным клиентам в кредит (отсрочка платежа), причём его размеры зависят от ряда факторов, в частности от финансового положения поставщика, устойчивости связей с последним и др.;

5) синхронизация денежных потоков (притока и оттока денежных средств), т.е. максимально возможное приближение по времени получения дебиторской и погашения кредиторской задолженности. Это позволяет уменьшить остаток денег на расчётном счёте, сократить банковский кредит и расходы по обслуживанию долга;

6)снижение объёма денежных средств, находящихся в пути, посредством использования электронных чековых переводов;

7) продажа дебиторской задолженности специальным факторинговым компаниям или банкам, которые занимаются её взысканием с клиентов предприятия;

8) селективность - определение групп или видов товаров с указанием периодов, в которые они не отпускаются в кредит, т.е. реализуются за наличные деньги.

В индустриально развитых странах наиболее распространенной является схема «2/10 полная 30», означающая следующее:

- покупатель получает 2%-ную скидку с цены товара в случае его оплаты в течение 10 дней с начала периода кредитования;

- покупатель оплачивает полную стоимость товара, если оплата совершается в период с 11-го по 30-й день договорного срока;

- в случае неуплаты в течение месяца покупатель дополнительно к стоимости товара уплачивает штраф, величина которого зависит от момента платежа.

3.4.2 Использование факторинга как инструмента финансирования продаж

Компании, занимающиеся реализацией товаров (работ, услуг), часто оказываются перед дилеммой: если продавать свою продукцию только по предоплате, то можно отпугнуть многих потенциальных покупателей, а если на условиях отсрочки платежа, то можно лишиться значительного объёма оборотных средств, необходимых для финансирования текущей деятельности. Эту проблему можно решить с помощью либо краткосрочного кредита, либо факторинга.

Согласно законодательству факторинг является финансированием под уступку денежного требования. Факторинг также иногда называют кредитованием продаж поставщика.

Факторинговые операции может проводить кредитная или коммерческая организация, имеющая лицензию на осуществление таких операций. Однако до сих пор нет ни одного нормативного документа, регулирующего лицензирование факторинга. Поэтому факторингом в нашей стране занимаются только банки (они имеют право осуществлять эти операции на основании Закона о банках и банковской деятельности).

Обычно факторинговые операции осуществляются по следующей схеме. Предприятие заключает договор на оказание факторинговых услуг с финансовым агентом - фактором. Согласно такому договору поставщик (продавец) реализует товар, но не получает за него плату от покупателя, а уступает финансовому агенту право потребовать её с покупателя. При этом поставщик не несёт ответственности за получение агентом денег от покупателя.

Поставщик предъявляет банку документы, подтверждающие факт поставки товара или оказания услуги на условиях рассрочки платежа (накладную, счёт-фактуру), и в этот же день получает от банка 60 - 95% стоимости контракта. Процент от стоимости контракта, который клиент получит сразу после поставки, зависит от того, к какой категории надёжности банк отнесёт предприятие-покупателя: чем платёжеспособней покупатель, тем большую сумму получит поставщик.

Продавец должен заведомо проинформировать покупателя об использовании факторинга и подписать с ним соответствующее приложение к договору. При наступлении срока оплаты покупатель перечисляет деньги непосредственно в банк. Если покупатель этого не делает, банк предпринимает усилия по взысканию средств с покупателя-должника (дебитора).

Когда задолженность погашена, банк выплачивает поставщику оставшуюся часть стоимости контракта за вычетом своих комиссионных (0,5 - 3%), которые являются платой за оказание факторинговых услуг.

Таким образом, компания-поставщик предоставляет покупателю возможность купить товар с отсрочкой платежа, но при этом не лишается большей части своих оборотных средств. Как правило, банк и клиент подписывают бессрочный договор факторингового обслуживания. Заключив его однажды, они работают в режиме «сделка - деньги» без оформления новых договоров.

Для предприятий-поставщиков, испытывающих дефицит оборотных средств, факторинг может стать альтернативой традиционному способу привлечения средств - краткосрочному кредитованию. Основные отличия факторинга от кредитования приведены в таблице (табл. 13).

Таблица 13

Основные отличия факторинга от кредитования

Условия договора	Договор кредитования	Договор факторинга
Срок, на который выдаются банковские средства	Фиксированный	На срок фактической отсрочки платежа
Срок выплаты банковских средств	В обусловленный договором день	В день поставки товара
Обеспечение (залог)	Требуется	Не требуется
Сумма	Заранее обусловлена	Не ограничена и может увеличиваться по мере роста объёма продаж клиента
Условия получения средств	При оформлении каждого кредита нужно представлять большое количество документов	Заключив договор один раз, поставщик получает деньги при представлении накладной и счёта-фактуры
Возможность продления договора	Погашение одного кредита не гарантирует получение следующего	Может длиться бессрочно
Дополнительные услуги	Банк не оказывает заёмщику дополнительных услуг	Сопровождается управлением дебиторской задолженностью

Для завода выгодно максимально увеличить интервал между получением денег и отгрузкой товара - работать на условиях предоплаты, т.к. на время этого интервала предприятие берет как бы бесплатный кредит, тогда как цена коммерческого кредита - 15% годовых.

Среднее время собирания денег (средний срок инкассирования дебиторской задолженности) с покупателей на конец отчётного периода составило 52 дня, т.е. приблизительно 1ѕ месяца (52 / 30 = 1,73).

15Ч1,73/12 = 2, 2%- процент за 1ѕ месяца из расчёта 12 годовых.

Упущенная выгода в год равна:

70 000 000 Ч 2, 2% / 100% = 1 513 750 руб.

где 70 000 000 руб. - ожидаемая стоимость договора на поставку запорной арматуры для ЗАО «Генарм» и статоров для ФГУП «ВПО «Точмаш».

Для применения факторинговой схемы взяты именно эти договоры, потому что оплата по ним производится на условиях 100% рассрочки платежа, а кроме того значительность сумм договоров позволит получить более высокий экономический эффект. Для других подобных и более значительных договоров будет применена другая схема, которая будет описана ниже.

Факторинг хорош тем, что он позволяет предприятию фиксировать входящие досрочные платежи как наступившую реализацию по данной накладной: в размере до 95%. Таким образом, в балансе продавца сокращается дебиторская задолженность. При этом не возникает задолженность кредиторская. Т.е. фактически улучшается структура баланса. Оплата услуг банков по осуществлению факторинговых операций полностью включается в себестоимость.

При использование схемы факторинга затраты на её осуществление составляют процент за использование банковских денежных средств, который составляет 11% годовых, а также за организацию и администрирование факторингового финансирования компания берёт факторинговую комиссию в виде процента от суммы уступленных денежных требований, которая составляет 0,3%.

Исходя из этих данных затраты на осуществление факторинга составят:

70 000 000 Ч (11%/12/30Ч52 + 0,3%) = 1 322 222 руб.

Таким образом, эффект о внедрения факторинга составит:

1 513 750 - 1 322 222 = 191 528 000 руб.

Расчётные данные делают очевидным превосходство схемы факторинга над обычным кредитованием. Факторинг позволяет в несколько раз увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности и снизить период её оборота.

3.4.3 Изменение условий платежа в договорах поставки

Платёжная дисциплина покупателей, возникновение и размер дебиторской задолженности, заинтересованность покупателей в скорейшем погашении долгов во многом определяется условиями договоров поставок. Именно ими можно обезопасить себя от возникновения просроченной дебиторской задолженности. Один из примеров такого воздействия и будет описан далее.

Существующий порядок оплаты по договорам на основную продукцию следующий: согласно договорам покупатели производят авансирование изготовления продукции в размере 50% стоимости каждой партии поставки (поставки продукции производятся ежемесячно) за 25 дней до наступления месяца поставки. Оплата оставшихся 50% стоимости происходит после получения продукции и счетов-фактур, при этом срок оплаты составляет от 10 до 30 календарных дней после отгрузки продукции в зависимости от платёжной дисциплины покупателей. Учитывая ежемесячный график поставки продукции, платежи на предприятие идут непрерывным потоком.

Кроме этого, в связи с постоянным ростом цены на продукцию (1-2 раза в год) и значительной её стоимостью в процессе согласования договоров покупатели включили в них следующее условие: на сумму оплаченного аванса продукция поставляется по цене, действующей на дату перечисления аванса.

Данный порядок оплаты продукции имеет ряд негативных моментов. Во-первых, после отгрузки продукции возникает дебиторская задолженность, которая доходит до 141 968 160 руб. с НДС. Несмотря на то, что платёжная дисциплина покупателей основной продукции довольно высока и просрочка оплаты может достигать лишь несколько дней, тем не менее, в связи со значительность суммы предприятию важно знать конкретный день поступления платежа, а его спрогнозировать порой бывает сложно. Во-вторых, при реализации указанного условия, касающегося цены продукции, предприятие недополучает определённый объём денежных средств. Механизм этого ущерба следующий (при повышении цены на продукцию с 1 июля). Аванс за продукцию, поставляемую в июле, платится согласно договору в июне. Таким образом, несмотря на то, что в июле действует уже новая цена на продукцию, предприятие вынуждено производить поставку на сумму аванса (50%) по прежней цене, т.е. половина июльской партии продукции отгружается по старой цене.

Данный момент можно ликвидировать, изменив условия оплаты продукции в договоре - отказавшись от авансирования изготовления продукции, а предусмотреть оплату 100% стоимости партии продукции по сообщению (телеграмма, факс и т.п.) о готовности продукции к отгрузке. Предлагаемые условия оплаты выгодны как для поставщика, так и для покупателя. Выгода покупателя в том, что ему не нужно кредитовать поставщика, а данные денежные средства за этот период можно использовать по своему усмотрению. Для поставщика реализация данных изменений кроме дополнительных поступлений денежных средств, принесёт также избавление от основной массы дебиторской задолженности. Данное мероприятие является эффективным, потому что график поставок продукции, как уже было указано, предусматривает ежемесячные поставки, так что предприятие в любом случае будет получать ежемесячные платежи.

Согласно расчёту (рис. 7) предприятие получает приток дополнительных денежных средств в сумме 3 431 746,8 руб. в случае повышения цена на 5% и 6 863 493,6 руб. в случае повышения цена на 10%. Даже в случае кредитования переходного месяца, когда будут отсутствовать как авансовые платежи, так и часть окончательных расчётов, предприятие в любом случае получает дополнительный доход.

Рисунок 7 - Расчёт эффекта от изменений условия оплаты

Однако предлагаемое мероприятие имеет ограничение в применении. Это ограничение сразу же видно, если посмотреть на расчёт ежемесячных поступлений денежных средств по рассматриваемым договорам в 2009 году(рис. 8). Каждый месяц предприятие недополучает определённую сумму денежных средств и по итогам года общая сумма поступлений также меньше.

Данное обстоятельство вызвано тем, что в текущем году график отгрузки продукции идёт по нарастающей - в каждом последующем месяце объём поставки больше, чем в предыдущем. Следовательно, полная сумма расчёта за предыдущий месяц оказывается меньше, чем 50% стоимости отгрузки за предыдущий месяц и 50% стоимости отгрузки в следующем месяце. В текущем году, как и последние несколько лет, такой график отгрузки составляется в связи с недостаточным обеспечением производства материалами - в начале года график отгрузки близок к реальным возможностям производства, далее к концу года он всё более завышен, что, в конце концов, всё равно приводит к невыполнению договоров по итогам года.

Учитывая описанный момент, предлагаемое мероприятие будет эффективным при равномерном графике отгрузки продукции в течение года, а если принять во внимание, что ситуация с поставкой необходимых материалов рано или поздно придёт в норму (уже в настоящее время наблюдаются улучшения), предлагаемое мероприятие вполне может быть реализовано на практике.

Рисунок 8 - Расчёт ежемесячных платежей

3.4.4 Метод АВС и реестр «старения» счетов дебиторов. Система мотивации персонала. Система скидок

Для более эффективного мониторинга и управления дебиторской задолженностью на предприятии целесообразно создать специальную рабочую группу. Она должна состоять из специалистов различных служб предприятия, например, таких как отдел продаж, финансовый отдел, бухгалтерия, юридическая служба. Однако в её обязанности не должно входить отслеживание и управление всей дебиторской задолженностью предприятия.

В силу разнообразия бизнес-направлений, разрабатываемых предприятием, изготовлением продукции как специального, так и массового назначения оно имеет большую номенклатуру покупателей, а, следовательно, и значительную и разнообразную по величине, срокам и другим параметрам дебиторскую задолженность.

Вести эффективную работу с таким объёмом задолженности группа не сможет или придётся значительно расширить её штат. Для более эффективной организации работы группы, а также для экономии на зарплате «лишним» работникам группы необходимо сконцентрировать её работу на наиболее значимой для предприятия дебиторской задолженности. Под значимостью в данном случае будем понимать величину и срок давности дебиторской задолженности.

Для выделения из всей массы дебиторской задолженности конкретные долги, соответствующие указанным критериям, применяют методы анализа дебиторской задолженности, описанные в научно-исследовательском разделе.

Первый из них - это АВС-метод, позволяющий выделить наиболее крупных дебиторов предприятия. Сгруппировав покупателей в А, В и С-группы, получим результаты в таблице 14.



Таблица 14

Группировка дебиторской задолженности АВС-методом

Группа	Количество дебиторов	Сумма дебиторской задолженности, руб.
	шт.	%
А	251	18	996 254 810
В	473	34	190 552 470
С	648	48	183 448 720
Итого:	1 372	100	1 370 256 000

Таким образом, проделав такой несложный анализ, мы выяснили, что наиболее значительная часть дебиторской задолженности приходится всего на 18% покупателей (группа А). Следовательно, и усилия специально созданной рабочей группы должны быть направлены на востребование дебиторской задолженности из этой группы.

Однако в работе со всей задолженностью этой группы, возможно, нет необходимости, так как какая-то часть её, несмотря на большую величину, может быть не проблемной, а объективной, оперативной задолженностью, возникшей согласно условиям договоров. Поэтому всю дебиторскую задолженность необходимо также ранжировать по сроку возникновения.

Для этой цели составляют реестр «старения» счетов. Для связи данного реестра с результатами АВС-анализа модифицируем его таблицу (табл.15).

Таблица 15

Реестр «старения» счетов

Нормальная задолженность	Неоправданная задолженность
0-30 дней	30-60 дней	60-90 дней	Свыше 90 дней	Дебиторы, вошедшие в группу А
				Кол-во	Сумма, руб.
1	2	3	4	5	6
762 596 362,47	469205542,90	97430659,18	41 023 435,45	73	389 724 637,53

В итоге, из всей суммы дебиторской задолженности предприятия 1 370 256 000 руб. работа группы должна быть сосредоточена только на её наиболее значимой и проблемной части в размере 389 724 637,53 руб. Учитывая, что на эту задолженность приходится 73 дебитора, количество специалистов в группе целесообразно принять равным 6 человек.

Работа группы не является постоянной; она будет собираться периодически (1-2 раза в неделю), чтобы оценить изменения дебиторской задолженности за прошедший период и выработать мероприятия по снижению дебиторской задолженности.

Какие же меры смогут предпринять специалисты группы, чтобы снизить размер существующей дебиторской задолженности?

Первая задача любого нового мероприятия - это создать заинтересованность каждого участника в конечном результате. Применительно к нашей ситуации - необходимо заинтересовать специалистов различных служб предприятия, связанных с дебиторской задолженностью в её снижении. Работник отдела продаж должен быть заинтересован в заключении договоров со 100% предоплатой и в скорейшей оплате покупателем задолженности, работники финансового отдела и бухгалтерии - в скорейшем оформлении финансовых документов, юристы - в наибольшем количестве выигранных судебных дел по возврату долгов.

Такую заинтересованность можно создать через сбалансированную систему мотивацию персонала. Необходимо подчеркнуть, что для эффективной организации работы система мотивации должна быть именно сбалансированной, то есть должны иметь место не только наказания за невыполнение нормативных показателей (такая практика существует во многих организациях), но и вознаграждения за успешное выполнение работы.

Например, наказываться сотрудники могут за следующие действия:

- оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

- нарушение установленных правил документооборота;

- предоставление кредита покупателю сверх установленного лимита и т. д.

Поощрения же могут даваться за:

- снижение уровня дебиторской задолженности по сравнению с предыдущим календарным периодом;

- чёткое исполнение всех инструкций по работе с дебиторской задолженностью;

- достижение договорённости с клиентом об увеличении размера аванса или работе по 100% предоплате заказа и т. д.

Создание системы мотивации, возможно, потребует формирования фонда вознаграждений персонала, но эти затраты окупятся уменьшением срока «замораживания» денежных средств организации.

После того как мы заинтересовали собственный персонал в снижении дебиторской задолженности, следующим шагом будет мотивация покупателей оплачивать заказы в более короткий срок. Одним из способов достичь этого является разработка системы скидок на продукцию, величина которых будет зависеть срока оплаты заказа покупателем, т.е. чем раньше и чем больший процент аванса покупатель платит, тем больший дисконт он получает.

К примеру, по срокам оплаты можно установить следующую градацию (и соответственно по размеру скидки):

- оплата за 1-1,5 месяца до срока поставки продукции (позволяет не отвлекать собственные средства на закупку материалов, а выполнять заказ на средства покупателя);

- оплата непосредственно перед отгрузкой продукции (исключает возникновение дебиторской задолженности и затраты по работе с ней);

- оплата сразу же после получения счёта-фактуры от продавца за отгруженную продукцию (минимизирует срок дебиторской задолженности);

- оплата в срок значительно меньший, чем предусмотренная договором рассрочка платежа.

Аналогичную систему градации можно построить и в зависимости от размера авансового платежа.

При долгосрочной задержке покупателем оплаты и отсутствии договорённости о разумных сроках её погашения следует воспользоваться инструментом факторинга или взысканием долга через суд.

Дальнейшим этапом будет определение экономического эффекта от рассмотренных мероприятий. Альтернативой им будет привлечение заёмных средств под банковский процент.

Рассмотрим последовательно все затраты и приобретения, связанные с внедрением предлагаемых мероприятий.

Формирование специальной рабочей группы, тем более из числа специалистов, у которых кроме деятельности в группе, есть их основные обязанности, потребует создания премиального фонда для данных работников. В ином случае от людей, которым кроме основной работы дают ещё ряд обязанностей за ту же заработную плату, сильной отдачи в работе ждать не стоит.

Как ранее установлено, группа состоит из шести человек:

- руководитель группы;

- бухгалтер;

- финансист;

- менеджер по продажам;

- юрист;

- плановик.

Исходя из средней зарплаты по предприятию 18 тыс. руб., ответственности данной работы, необходимости находить неординарное решение рациональным будем считать надбавка данным специалистам в размере 25 % среднемесячной зарплаты по предприятию. Таким образом, затраты на организацию специальной группы составят:

4,5 6 = 27 тыс. руб. / мес.



Кроме надбавки к заработной плате никакие другие расходы не учитываются, так как для работы группы никаких специальных условий создавать не требуется.

Создание группы, осуществляющей постоянный мониторинг дебиторской задолженности, несомненно, уже само по себе несёт много плюсов, однако положительный эффект от её формирования здесь рассматриваться не будет, так как наиболее значительная его часть возникнет при реализации мероприятий по снижению дебиторской задолженности, а не от факта создания самой группы.

Следующим рассмотренным мероприятием является мотивация персонала организации. Для расчёта её эффективности необходимо составить таблицу повышающих/понижающих коэффициентов в зависимости от результата работы с дебиторской задолженностью, а также спрогнозировать ожидаемый эффект от её внедрения. Примером таблицы коэффициентов может стать таблица 16.

Таблица 16

Система мотивации персонала

«+»	«-»
№ п/п	Результат	Коэффициент	№ п/п	Результат	Коэффици-ент
1	снижение уровня просроченной дебиторской задолженности по сравнению с предыдущим календарным периодом	1,2	1	повышение уровня просроченной дебиторской задолженности по сравнению с предыдущим календарным периодом по вине работника	0,85
2	чёткое исполнение всех инструкций по работе с дебиторской задолженностью	1,05	2	оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту	0,8
3	достижение договорённости с клиентом об увеличении размера аванса или работе по 100% предоплате заказа	1,1	3	нарушение установленных правил документооборота	0,95
4	предложение новых эффективных методов работы с дебиторской задолженностью	1,2	4	предоставление кредита покупателю сверх установленного лимита	0,75
Всего:	? 1,5	Всего:	0,67

На данные коэффициенты увеличивается или уменьшается заработная плата работника. Коэффициенты можно умножать как на величину оклада, так и на всю заработную плату. В данном случае для упрощения будем применять индексацию всей заработной платы работников.

Таким образом, при штате работников Отдела продаж, имеющих дело с дебиторской задолженностью, 30 человек и при указанной средней заработной плате необходимый премиальный фонд составит:

18 000 30 1,5 = 810 000 руб.

При внедрении системы мотивации работников следует ожидать снижения размера дебиторской задолженности, однако не всего её спектра, а только той части, на которую способны повлиять работники Отдела продаж. Данное замечание объясняется тем, что часть кредитов руководство предприятия предоставляет осознанно перспективным покупателям, разработчикам продукции и т.п.

Доля «рядовой» дебиторской задолженности в её общей массе составляет примерно 80%.

Кроме этого, данное мероприятие в значительной мере повлияет на сокращение дебиторской задолженности от продажи гражданской продукции, так как продажа спец. продукции производится по 100% предоплате, или речь идёт о значительных денежных суммах и силами рядовых менеджеров изменить условия платежа не представляется возможным. Принимая во внимание, что дебиторская задолженность за гражданскую продукцию составляет 30,9 млн. руб., ожидаемое прогнозируемое её снижение от данного мероприятия лежит в пределах 3-5 млн. руб. (для дальнейших расчётов примем пессимистический прогноз - 3 млн. руб.)

Следующим предлагаемым мероприятием по снижению дебиторской задолженности является установление системы скидок на продукцию в зависимости от сроков платежа и размера аванса. Выше уже были указаны параметры, по которым могут устанавливаться скидки. На их основе можно предложить градацию скидок (табл.17).

Таблица 17

Система скидок

№ п/п	Размер и срок оплаты	Скидка
1	100% предоплата за 1-1,5 мес. до отгрузки	10%
2	Аванс на приобретение материалов за 1-1,5 мес. до отгрузки	9%
3	Аванс менее величины, необходимой для приобретения материалов, за 1-1,5 мес. до отгрузки	6%
4	100% предоплата непосредственно перед отгрузкой	5%
5	100% оплата сразу после получения счёта-фактуры	3%
6	Оплата в срок меньший, чем предусмотренная договором рассрочка	1%

Необходимо заметить, что предлагаемая система скидок не может быть распространена на всех дебиторов. Данное обстоятельство вызвано тем, цена на продукцию специального назначения утверждается централизованно и никакие отступления от неё не допускаются, следовательно, и скидки на цену такой продукции применены быть не могут.

После внедрения представленной системы скидок, основываясь на изучении поведения покупателей в прошлом, ожидается дополнительное снижение дебиторской задолженности в среднем на величину 8 млн. руб. При этом наибольшие потери предприятия от предоставления скидок составят:



8 000 000 10% = 800 000 руб.,

а предприятие вернёт в оборот денежные средства в размере:

8 000 000 - 800 000 = 7 200 000 руб.

Часть «рядовой» дебиторской задолженности со сроком более 3-х лет рекомендуется продать. Сумма данной дебиторской задолженности в нашем случае составляет 0,6 млн. руб. При продаже её с дисконтом в 10% предприятие получит в своё распоряжение:

600 000 (1 - 0,1) = 540 000 руб.

при потерях

600 000 10% = 60 000 руб.

В заключении необходимо подвести итог и подсчитать суммарный эффект от предлагаемых мероприятий.

Затраты на внедрение данных мероприятий составят:

27 000 + 810 000 + 800 000 + 60 000 = 1 697 000, руб.

Предприятие вернёт в оборот денежные средства в размере:

3 000 000 + 7 200 000 + 540 000 = 10 740 000, руб.

При обороте данных денежных средств предприятие получит доход:

(10 740 000 - 1 292 000) 20% 0,991 = 1 872 593,6, руб.,

где 20% - норма доходности от альтернативного вложения средств;

0,991 - коэффициент, учитывающий инфляцию за месяц.

В итоге, предприятие от реализации мероприятий получит прибыль:

1 872 593,6 - 1 697 000 = 175 593,6, руб.

Теперь рассмотрим вариант платежа с отсрочкой 30 дней и привлечением необходимых денежных средств посредством получения кредита.

Потери от инфляции за месяц:

10 740 000 - 10 740 000 0,991 = 96 660, руб.

Оплата процентов банковского кредита:

10 740 000 0,14 / 12 = 125 300, руб.,

где 0,14 - ставка банковского кредита.

В итоге, предприятие получит убыток:

96 660 + 125 300 = 221 960, руб.

3.5 Расчёт экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий

Анализ финансово-экономического состояния предприятия и рассмотрение теоретических основ по изучаемой проблеме позволили предложить ряд мероприятий улучшению финансового состояния ОАО «КМЗ».

Основное внимание в проектном разделе было сосредоточено на разработке мероприятий по совершенствованию кредитной политикиОАО «КМЗ», повышении эффективности управления оборотными активами предприятия и совершенствовании управления дебиторской задолженностью.

Первым направлением улучшения финансового состояния ОАО «КМЗ» стала разработка мероприятий по совершенствованию кредитной политики предприятия. Для решения данной задачи было предложено два пути: во-первых - это сокращение потребности в кредитной массе, а во-вторых - сокращение платы за пользование заёмными средствами.

Сокращение потребности в кредитной массе предполагает действия по увеличению притока и уменьшению оттока денежных средств.

Если говорить об увеличении притока денежных средств, то было предложено решать эту проблему следующими способами:

- увеличение объёма продаж. В этом пункте был посчитан реальный годовой возможный приток денежных средств в виде прибыли при увеличении объёма продаж, а также обозначены возможные горизонты увеличения объёма продаж;

- привлечение инвестиций. Было предложено с помощью активизации работы маркетинговой службы расширить участие предприятие в различных выставках, в результате чего можно найти потенциальных инвесторов, заинтересованных в расширении производства предприятия;

- реализация неликвидов. В данном проектном мероприятии был посчитан экономический эффект от реализации неликвидных запасов сырья и материалов по бросовой цене, а также снижение за счёт этого оттока денежных средств в виде налога на имущество;

- сдача в аренду производственных площадей и основных средств, а также реализация последних, в той части, которая не используется в производственном процессе и требует расходов на их содержание. Здесь был посчитан как общий экономический эффект от реализации данного проектного мероприятия, так и по отдельным направлениям.

Что касается комплекса основных направлений по уменьшению оттока денежных средств, то здесь были рекомендованы следующие мероприятия:

- снижение уровня предоплат по приобретаемым товарам, работам, услугам, добиться более благоприятных условий получения товарного кредита у поставщиков в форме отсрочки платежа;

- применение неденежных форм расчётов: бартер (обмен на неликвидные материалы), товарные векселя, переуступка прав требований;

- отложить или приостановить капитальные вложения в основные фонды и нематериальные активы;

- оптимизация или уменьшение затрат, связанных с приобретением ТМЦ (работ, услуг).

Другим направлением в совершенствовании кредитной политики предприятия стало сокращение платы за пользование заёмными средствами. Для решения этой задачи были рекомендованы следующее мероприятие: переход на лизинг вместо долгосрочного кредитования. Здесь также было представлено в таблицах и рисунках сравнение двух альтернативных вариантов: лизинг и долгосрочное кредитование. Сравнение проводилось при дисконтировании и недисконтировании денежных затрат, а также с учётом реинвестирования средств. Расчёты показали, что при использовании лизинга присутствует экономия денежных средств.

Вторым крупным направлением разработки мероприятий по улучшению финансового состояния предприятия стало предложение мероприятия, повышающего эффективность управления оборотными активами: «размораживание» средств на складах.

Решение этой задачи было предложено решать следующими путями:

- смягчение условий договоров поставки материалов - снижение доли материалов, покупаемых на условии предоплаты. Это позволит предприятию использовать временно высвобожденные денежные средства для получения дополнительной прибыли;

- произвести инвентаризацию запасов в кладовых цехов с целью выявления неликвидов и дальнейшей их реализации.

Третье направление разработки и реализации мероприятий по улучшению финансового состояния ОАО «КМЗ» - это совершенствование управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Было предложено работу с дебиторской задолженностью вести в следующих направлениях:

- применение факторинга как инструмента финансирования продаж. Здесь были подробно описаны все особенности схемы факторинга, его отличительные особенности от обычного кредитования. Для того чтобы оценить выгодность факторинга по сравнению с обычным кредитованием, была проведена сравнительная характеристика по ряду показателей. Был посчитан экономический эффект при факторинге по сравнению с обычным кредитованием;

- маркетинговые методы - стимулирование дебиторов к выполнению обязательств точно в срок;

- юридические методы - оперативные меры по взысканию задолженности - использование институтов банкротства и судебных приставов;

- финансовые методы - переуступка прав требования по задолженности (факторинг), перевод задолженности в более ликвидную форму (векселя, облигации);

- изменение условий платежа по договорам поставки, исключающих само возникновение дебиторской задолженности.

В конечном итоге все вышеперечисленные методы будут способствовать уменьшению дебиторской задолженности и соответственно увеличению притока денежных средств.

Для наглядности целесообразно представить эффект от внедрения предлагаемых мероприятий в виде таблицы (табл. 18).

Таким образом, внедрение предложенных проектных мероприятий позволит получить предприятию итоговый экономический эффект в размере 77,543 млн. руб. Помимо этого, существует ряд сопутствующих эффектов (научных, социальных, коммерческих) от реализации данных мероприятий.

Таблица 18

Экономическая эффективность проектных мероприятий

Мероприятие	Эффект от мероприятия
	основной (экономический), млн. руб.	сопутствующий
1. Увеличение объёма продаж	4,111	- Создание новых рабочих мест; - Расширение номенклатуры выпускаемых изделий - повышение устойчивости работы предприятия
2. Реализация неликвидных запасов сырья и материалов	19,002	- Освобождение складских площадей
3. Передача в аренду производственных площадей и оборудования, реализация оборудования	46,493	- Передача затрат по обслуживанию производственных площадей и оборудования арендатору
4. Переход на лизинг вместо долгосрочного кредитования	1,200	- Улучшение структуры баланса предприятия
5. Использование факторинга	0,192	- Снижение уровня дебиторской задолженности; - Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности; - Увеличение притока денежных средств; - Улучшение структуры баланса
6. Применение метода АВС, реестра «старения» счетов дебиторов, системы мотивации персонала, системы скидок	0,175
7. Изменение условий платежа в договорах поставки	6,863
ИТОГО	78,036



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данный дипломный проект рассматривает вопросы улучшения финансового состояния организации. В качестве объекта исследования и применения полученных результатов выступает ОАО «Ковровский механический завод». При написании проекта были поставлены определённые цели и задачи, которые последовательно решались в трёх разделах данного дипломного проекта.

В аналитическом разделе была дана общая характеристика деятельности завода, рассмотрены основные технико-экономические показатели работы предприятия в динамике. В связи с особенностями темы дипломного проекта, был проведён анализ финансово-экономического состояния ОАО «КМЗ», который включил в себя: анализ структуры имущества и обязательств предприятия, анализ политики предприятия в области управления оборотными активами, анализ показателей финансовой устойчивости, анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

По результатам проведенной аналитической работы можно сделать следующие выводы:

- заметная закредитованность предприятия требует проведения мер по сокращению потребности в кредитной массе и поиску путей снижения расходов за пользование заёмными средствами;

- структура запасов на конец анализируемого периода неблагоприятна: налицо накопление излишних запасов материалов;

- вместе с увеличением доли дебиторской задолженности в общей структуре оборотных активов абсолютная сумма дебиторской задолженности также увеличивается;

- анализ показателей финансовой устойчивости выявил нахождение многих показателей за пределами нормативных значений;

- недостаточная краткосрочная ликвидность баланса также подтвердили необходимость проведения ряда мер по экономическому и финансовому оздоровлению завода.

Научно-исследовательский раздел был посвящён рассмотрению в различных литературных источниках теоретических основ темы дипломного проекта. В первую очередь, была описана сущность финансового состояния предприятия и различные направления его улучшения. Это позволило выбрать из множества направлений именно те, которые необходимо реализовать анализируемому предприятию, исходя из выявленных проблем в первом разделе дипломного проекта.

В проектном разделе были сформулированы основные направления улучшения финансового положения ОАО «КМЗ». В соответствии с выявленными проблемами в аналитическом разделе дипломного проекта, было предложено осуществлять мероприятия в следующих направлениях:

- разработка мероприятий по совершенствованию кредитной политики ОАО «КМЗ»;

- разработка мероприятий, повышающих эффективность управления оборотными активами;

- разработка мероприятий, совершенствующих управление дебиторской задолженностью.

В каждом из этих направлений были более детально проработаны различные конкретные мероприятия.

В качестве основных направлений кредитной политики были предложены мероприятия по сокращению потребности в кредитной массе (за счёт увеличения притока и уменьшения оттока денежных средств) и сокращению платы за пользование заёмными средствами.

Мероприятия в области управления оборотными средствами было предложено проводить путем «размораживания» средств на складах.

Пути совершенствования управления дебиторской задолженностью были разбиты на три группы: маркетинговые, юридические и финансовые методы воздействия на должников.

При экономическом обосновании эффективности предложенных мероприятий использовались методы сравнения альтернативных вариантов, метод экспертных оценок и др.

Окончательные расчеты доказали, что успешная реализация предложенных проектных мероприятий позволит получить предприятию экономический эффект в размере 78,036 млн. руб.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Методические рекомендации по расчёту лизинговых платежей;

2) Анташов В. Уварова Г. Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия // Экономика и жизнь - 2005. - № 28. - С. 7;

3) Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 1999. - 160 с.;

4) Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и зарубежом - 2001. - № 5;

5) Бибнев М.В. Сбалансированная система финансовых показателей // Финансы. - 2006. - № 10. - С. 73;

6) Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2002. - 528 с.;

7) Борисов Л. Анализ финансового состояния предприятия // Бухгалтерское приложение - 2001. - № 5. - С. 17-23;

8) Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб: Питер, 2001. - 256 с.;

9) Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 144 с.;

10) Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалёва. СПб.: Экономическая школа, 1998.;

11) Глазунов В.М. Обеспечение текущей платёжеспособности предприятия // Финансы - 2004 - № 3. - С. 67-69;

12) Глазунов В.Н. Финансовый анализ в управлении доходом предприятия // Финансы - 2005. - № 3. - С. 54-57;

13) Гончаров А.Н. Восстановление платёжеспособности предприятия: модель обновления основных средств // Финансы - 2004. - № 9. - С. 65-66;

14) Гончаров А.Н. Восстановление платёжеспособности предприятия: модель оздоровления финансов // Финансы - 2004. - № 8. - С. 68-69;

15) Гончаров А.Н. Понятие «финансовое оздоровление предприятия» в системе управления финансами // Финансы - 2004. - № 4. - С. 71-72;

16) Гончаров А.Н. Система индикаторов платёжеспособности предприятия // Финансы - 2004. - № 6. - С. 69-70;

17) Гончаров А.Н. Финансовое оздоровление предприятия: методология и механизмы реализации // Финансы - 2004. - № 11;

18) Графов А.В. Оценка финансово-экономического состояния предприятия // Финансы - 2001 - № 7;

19) Графова Г.Ф. Критерии и показатели оценки финансово-экономического состояния предприятия // Аудитор - 2003. - № 12. - С. 46-54;

20) Грачёв А.В. Анализ финансово-экономического состояния предприятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения // Менеджмент в России и зарубежом. - 2006. - № 5. - С. 89-98;

21) Гребенщикова Е.В. Альтернативный расчёт запаса финансовой прочности предприятия // Финансы - 2006. - № 8. - С. 69-70;

22) Дронов Р.И. и др. Оценка финансового состояния предприятия // Финансы - 2001. - № 4. - С. 15-19;

23) Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учёт», 2002. - 528 с.;

24) Иванов А.П. Стоимость чистых активов как критерий финансовой устойчивости компании // Финансы - 2006. - № 1. - С. 62-64;

25) Илясов Г.Г. Как улучшить финансовое состояние предприятия // Финансы - 2004. - № 10. - С. 70-73;

26) Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 424 с.;

27) Ковалёва А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 496 с.;

28) Кокурин Д.И., Сураев А.В. Формы краткосрочного финансирования компаний // Финансы - 2004. - № 11. - С. 63-67;

29) Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Бурмистрова Л.М. и др. Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 368 с.;

30) Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др. Финансы предприятий: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 447 с.;

31) Кудина М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. - 256 с.;

32) Лисицына Е.В., Токаренко Г.С. Управление финансовыми результатами компании // Финансовый менеджмент - 2005. - № 6. - С. 125-10;

33) Лисицына Е.В. Управление активами компании: Лекция 3 // Финансовый менеджмент - 2005. - № 5;

34) Лисицына Н. Решение проблемы неплатежей в реальном секторе // Вопросы экономики - 2000. - № 9. - С. 83-87.

35) Мазурина Т.Ю. Об оценке финансовой устойчивости предприятия // Финансы - 2005. - № 10 - С. 70-71;

36) Максимов Е. Финансовый анализ как инструмент эффективного управления // Финансовая газета - 2002. - № 19. - С. 15;

37) Мальцев А.С., Горбатова Л.В Оптимизационные методы управления ликвидностью компании // Финансовый менеджмент - 2006. - № 3. - С. 16-29;

38) Нешитой А.С. Финансы: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006. - 512 с.;

39) Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998 - 639 с.;

40) Пещанская И.В. Кредит и оборотный капитал // Финансы - 2003. - № 2. - С. 20-22;

41) Почекутов М.П. Оценка реальной ликвидности активов предприятия // Финансовый менеджмент - 2005. - № 4. - С. 3-9;

42) Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.: Русская Деловая Литература, 1997. - 352 с.;

43) Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Минск: Новое знание, 2002. - 704 с.;

44) Самсонов Н.Ф., Баранникова Н.П., Володин А.А. и др. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 495 с.

45) Селезнёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 639 с.;

46) Семёнов В. Заёмные средства: Как грамотно распорядиться // Экономика и жизнь - 2005. - № 25. - С. 32;

47) Слуцкин М.Л. Анализ в финансовом менеджменте // Финансы - 2002. - № 6. - С. 53-56;

48) Справочник финансиста предприятия. - М. ИНФРА-М, 1999. -559 с.;

49) Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия: учебник для студ. вузов - М.: Издательский центр "Академия", 2006. - 384 с.;

50) Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Изд-во «Перспектива», 2005. - 656 с.;

51) Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. д.э.н., проф. А.М. Ковалёвой. - М.: ИНФРА-М, 2004 - 284 с.;

52) Финансы: Учебник для вузов / Пд ред. проф. Л.А. Дробозиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 527 с.

53) Чупров С.В. Анализ нормативов показателей финансовой устойчивости предприятия // Финансы - 2003. - № 2 - С. 17-19;

54) Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 712 с.;

55) Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. - 544 с.;

56) Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 656 с.;