Сущность экономической стратегии предприятия

Объектом исследования данной курсовой работы является розничная сеть магазинов «Магнит» ЗАО «Тандер».

ЗАО «Тандер» - российское торговое предприятие, зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996 г.

Местонахождение общества: г. Краснодар, ул. Леваневского, 185.

Почтовый адрес: г. Краснодар, ул. Солнечная, 15/5.

Основным видом хозяйственной деятельности ЗАО «Тандер» является розничная и оптовая торговля продуктами питания, парфюмерно-косметической продукцией и другими аналогичными товарами. Розничная торговля осуществляется через сеть магазинов, работающих под торговой маркой «Магнит».

История развития ЗАО «Тандер» началась с создания в 1995 г. одноименного общества с ограниченной ответственностью, занимавшегося продажей бытовой химии. В 1995-1998 гг. Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России, принимается решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

В 1998-1999 гг. в г. Краснодаре открывается первый продуктовый магазин, осуществляются эксперименты с форматом магазинов, объединенных в итоге в розничную сеть дискаунтеров «Магнит».

В 2001-2005 гг. ЗАО «Тандер» интенсивно развивает свою розничную торговую сеть с целью занять твердую позицию на рынке. В конце 2005 года уже насчитывалось 1 500 магазинов, в том числе и за пределами Краснодарского края, в которых повсеместно применялась мотивационная система оплаты труда.

В 2006-2009 гг. наряду с дальнейшим развитием традиционного для сети «Магнит» формата магазина у дома осуществляется переход к мультиформатности сети. Этот период отмечен открытием 24 гипермаркетов и 636 магазинов у дома. В целом сеть «Магнит» - лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей, общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3228.

В 2010-2011 гг. наблюдалось ускорение темпов роста сети. В 2010 году открыты 800 магазинов у дома и 27 гипермаркетов, развернута крупномасштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл. В течение 2011 года открыто 1004 магазина у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов нового непродовольственного формата «Магнит - Косметик», в 2012 году - 1040 магазинов у дома, 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики. В настоящее время внедрены в работу гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя, открывается несколько десятков магазинов в месяц.

Сегодня национальная розничная сеть «Магнит» - это:

- 6880 магазинов у дома, 150 гипермаркетов, 677 магазинов косметики, расположенных в более чем 1713 городах и населенных Российской Федерации;

- лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 67 филиала, 1 представительство, 20 распределительных центра и 3 автотранспортных предприятия;

- более 200000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

- новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

- сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

- около 640 наименований товаров под частной маркой;

- предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития ЗАО «Тандер» предусматриват достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит», дальнейшее развитие сети и поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками.

Стратегически важным направлением развития признано открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, где проживает 73% городского населения России. Поскольку целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это как раз и дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах, где применяется стратегия снижения цен для региональной экспансии и куда направлены инвестиции, обеспечивающие открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание лидерства в контроле над издержками подразумевает дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы ЗАО «Тандер».

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В соответствии со ст. 97 ГК РФ акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (распространяют свои акции путем открытой продажи). Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законами и иными правовыми актами.

Особенности акционерного общества как одной из организационных и финансово-экономических форм хозяйствования состоят в следующем:

¦ общества используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов через выпуск акций для того, чтобы начать дело;

¦ ограниченная ответственность, то есть акционер в случае банкротства акционерного общества рискует потерять деньги, которые он затратил на приобретение акций;

¦ право акционеров на получение ежегодного дохода в виде дивиденда;

¦ использование возможностей стимулирования персонала (предоставление преимущественного права управляющим и работникам на приобретение акций, их продажу в рассрочку, со скидкой и т.д.).

Во всем мире эта организационно-правовая форма представляет собой более совершенный механизм организации экономической деятельности. Положительными чертами акционерных обществ являются:

- разделение акционерного капитала на равномерные, свободно обращающиеся доли - акции;

- ограниченная ответственность акционеров по обязательствам общества в размере стоимости акций;

- уставная основа объединения, которая позволяет легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

- разделение функции общего руководства (собрание акционеров) от управления хозяйственной деятельностью (дирекция общества) и т.п. [2].

Основной целью деятельности ЗАО «Тандер» в соответствие с Уставом, является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1. Оптовая торговля: консервами из мяса и мяса птицы; молочными продуктами; пищевыми маслами и жирами; безалкогольными напитками; алкогольными напитками, кроме пива; пивом; сахаром; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; кофе, чаем, какао и пряностями; рыбой, морепродуктами и рыбными консервами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; мукой и макаронными изделиями; крупами; солью; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки; чистящими средствами; парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла; туалетным и хозяйственным мылом.

2. Розничная торговля: в неспециализированных магазинах замороженными продуктами; в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия; алкогольными напитками, кроме пива; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

3. Осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам).

4. Производство: продуктов из мяса и мяса птицы; готовых и консервированных продуктов яз мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы и кроликов; переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов; переработка и консервирование картофеля; переработка и консервирование овощей; производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; прочих пищевых продуктов; готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления; хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

5. Предоставление услyг: по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных пpoдуктов; по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

6. Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

7. Деятельность автомобильного грузового специализированного и неспециализированного транспорта; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

8. Сдача внаем собственного недвижимого жилого и нежилого имущества, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого жилого и нежилого имущества;

На рисунке 3 показана структура группы компаний «Магнит» и механизм взаимодействия ОАО «Магнит» и ЗАО «Тандер».

Организационная структура ЗАО «Тандер» относится к сложным типам структур и представляет собой дивизионную структуру управления. Структуризация по дивизионам (в данном случае департаментам), как правило, производится по функции, а структуризация служб и отделов по одному из следующих критериев: по объектам, по реализуемой продукции (изделиям или услугам), по ориентации на определенные форматы магазинов, по обслуживаемым территориям.

В организационной структуре ЗАО «Тандер, например, отделы департамента статистики и ценообразования выделены по объектам - автозаказ, статистика, ценообразование. Внутри финансового департамента подразделение отделов произведено по функциям анализа, планирования и контроля. В департаменте закупок непродовольственных товаров выделены секторы по товарному признаку. В отделе маркетинга выделены отделы BTL-акций отдельно по различным форматам магазинов, то есть по минимаркетам и по гипермаркетам.

Рис. 3 - Структура ОАО «Магнит»

Дивизионный тип структуры ЗАО «Тандер» обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. Организационная структура ЗАО «Тандер» представлена на рисунке 4.

	Департамент	Отдел
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР	Департамент статистики и ценообразования	отдел автозаказа
		отдел статистики
		отдел ценообразования
	Департамент корпоративных закупок	отдел закупочной логистики юридический отдел
	Департамент закупок непродтоваров	секторы по товарным категориям
	Департамент подбора и обучения персонала	отдел обучения и корпоративных стандартов ГМ
		служба обучения и корпоративных стандартов (сектора канцелярии)
		отдел анализа эффективности труда и заработной платы
	Департамент маркетинга	отдел BTL-проектов поставщиков ГМ
		отдел BTL-проектов ММ
		отдел реализации собственных маркетинговых акций
		отдел планирования
		отдел расчетов
		отдел проектов и аналитики
	Департамент продаж ММ	служба обучения продаж, сектор тестирования
		служба обеспечения продаж
	Департамент ИТ	отдел системного анализа
		отдел развития ПО
	Финансовый департамент	отдел контроля расчетов
		отдел планирования и бюджетного контроля
		отдел экономического анализа и отчетности
		отдел документального контроля учета товаров
	Департамент по работе с инвесторами	сектор переработки вторичного сырья
		отдел коммерческой недвижимости
	Департамент региональных закупок	отделы по товарным категориям
		отдел управления корпоративным ассортиментом
	Департамент закупок СТМ	отдел собственной торговой марки
	Департамент производства	отдел собственного производства
		отдел контроля качества собственного производства
	Департамент внешней логистики	отдел переработки вторичного сырья транспортный отдел
	Департамент по строительству	финансово-экономическая служба
		отдел финансового контроля
	Департамент развития гипермаркетов	отдел логистики ГМ
		отдел обучения ГМ отдел визуального мерчандайзинга

Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО «Тандер»

К достоинствам данной структуры можно отнести большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, однако большое количество уровней управленческой вертикали порождает общие для иерархических структур недостатки - волокиту, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений. В настоящий момент достаточно стабильного и успешного развития предприятия достоинства его дивизионной структуры управления перевешивают ее недостатки, кроме того, именно при данной структуре, возможно, воплотить в жизнь большую часть инновационных идей.

2.2 Анализ внешней среды

Прежде всего, следует отметить, что стратегия ОАО «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней среды ОАО «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.

S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

Рис. 5 - PEST-анализ



Таким образом, по результатам PEST-анализа (рис. 5) можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов.

2.3 Анализ внутренней среды

Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2009-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2010 г. до 38 человек в 2012 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия. Несмотря на то, что у супермаркетов «Магнит» существует собственное производство некоторых продуктов питания (собственная выпечка), основная масса товаров, реализуемых сетью, является продукцией сторонних производителей. Тем не менее, данный фактор внутренней среды может быть проанализирован по такой важной характеристике как ассортимент.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Ниже в табилце (рис. 6) приведены результаты SNW-анализа для организации ОАО «Магнит».

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Компетентность компании в данной сфере деятельности	X
Условия труда		Х
Мотивация и стимулирование персонала		Х
Текучесть кадров			X
Квалификация персонала		X
Оценка качества работы персонала			X
Организация планирования	X
Уровень технической оснащенности	X
Информационное обеспечение		X
Качество выпускаемой продукции	X
Организация маркетинга на предприятии		Х
Организационная структура предприятия		Х
Формирование запасов	Х
Ассортимент выпускаемой продукции		X
Конкурентная позиция		X
Заработанная плата			X
Имидж (деловая репутация) предприятия	X
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия	Х
Территориальное расположение	X
Ценовая политика	X
Объемы продаж	X
Зависимость от поставщиков		X
Ориентация на потребителя		X
Стратегия развития предприятия		X
Согласованность действий	Х

Рис. 6 - SNW-анализ

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия выведены в форме №2 годовой бухгалтерской отчетности. Поскольку год еще не закончился, необходимы данные для комплексного анализа экономической деятельности отсутствуют. Сделать полную оценку за текущий год и дать прогноз на следующий возможно только после формирования годового бухгалтерского отчета.

В настоящее время можно оценить финансово-экономическое состояние ОАО «Магнит» за 9 месяцев, что представляет собой следующую картину.

Производительность труда по данным за 9 месяцев 2013 года уменьшилась в сравнении с данными за аналогичный период 2012 года на 640,7 тыс. руб./чел., или на 4,16% и составила 14771, 10 тыс. руб./чел. Снижение значения показателя производительности труда в отчетном периоде вызвано опережающим ростом средней численности сотрудников по сравнению с ростом выручки ОАО «Магнит».

Показатель отношение размера задолженности к собственному капиталу увеличился с 0,54 в 3 квартале 2012 года до 0,82 на конец 3 квартала 2013 года. Рост значения показателя вызван опережающим ростом стоимости обязательств по сравнению с ростом стоимости собственного капитала.

Долгосрочные обязательства уменьшились за 9 месяцев 2013 года на 269237 тыс. руб., или на 1,30% по сравнению с данными за аналогичный период 2012 года.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности можно четко проследить на основании данных таблицы (рис. 7).

Наименование показателя	2012, 9 мес	2013, 9 мес
Норма чистой прибыли, %	1235,85	2111,72
Коэффициент оборачиваемости активов, раз	0,004	0,003
Рентабельность активов, %	4,37	6,41
Рентабельность собственного капитала, %	6,72	11,66
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и балансовой стоимости активов, %	0	0

Рис. 7

Из изученного ранее видно, что предприятие вполне нормально развивается: выручка фирмы от реализации товаров, продукции, работ, услуг и все виды прибыли предприятия постоянно растут, значит, ОАО «Магнит» имеет достаточно обоснованные перспективы дальнейшего роста и лидерства на рынке.

Повышению эффективности работы торговой организации будут способствовать дальнейшая фокусировка на форматы гипермаркетов, на повышение уровня покупательского сервиса, на развитие логистической сети и расширение географии сети «Магнит».

2.4 SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ОАО «Магнит», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

О Т

S	Возможность	Угрозы
	В1 Хорошая репутация фирмы среди клиентов В2 Наличие постоянных клиентов В3 Проводить акции со скидкой на товары народного потребления	У1 Повышение прочих затрат У2 Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской активности клиентов государства У3 Трудности в подборе квалифицированного персонала
Сильные стороны	С1В1 Увеличение объема продаж С1В2 Повышение потребительского спроса С1В3 Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов С2В1 Увеличение объема поставок С2В2 Увеличение товарооборота С2В3 Привлечение новой клиентской базы С3В1 Высокий уровень поставок С3В2 Увеличение объема продаж С3В3 Привлечение новой клиентской базы	C1У1 Отслеживание качественного товара С1У2 Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности С1У3 Привлечь квалифицированный и опытный персонал С2У1 Затраты на грузоперевозки С2У2 Убеждение клиентов в преимуществе работы фирмой С2У3 Использовать средства от высоких продаж для премирования С3У1 Своевременная выкладка товара С3У2 Убеждение клиентов в преимуществе работы фирмой С3У3 Обучение персонала для работы с клиентами
С1 Стабильное финансовое положение С2 Низкие цены, большие обороты продаж С3 Большой выбор наименований товара и его качество
Слабые стороны	Сл1В1 Борьба с текучестью кадров Сл1В2 Премирование Сл1В3 Повышение заработной платы Сл2В1 Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью Сл2В2 Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью Сл2В3 Максимально использовать информацию о клиентах Сл3В1 Налаживание постоянных отношений с клиентами и поставщиками Сл3В2 Использование преимуществ организации в коммерческой деятельности Сл3В3 Развитие системы сбыта	Сл1У1 Обеспечение сохранности товара в торговом зале Сл1У2 Усиление мотивации персонала Сл1У3 Стимулирование персонала Сл2У1 Повышение у персонала заинтересованности в деятельности фирмы Сл2У2 Усиление мотивации персонала Сл2У3 Стимулирование персонала Сл3У1 Совершенствование системы сбыта товара Сл3У2 Совершенствование системы сбыта товара Сл3У3 Повышение квалификации работы с клиентами
Сл1 Невысокий уровень дохода работников торгового зала Сл2 Высокая текучесть кадров Сл3 Большая загруженность работой

Таким образом, мы рассмотрели сильные и слабые стороны ОАО «Магнит», а также его возможности и угрозы. Исходя из полученных с помощью комплексной результирующей матрицы SWOT данных, можно сделать вывод, что необходимо постоянно повышать заинтересованность в компании как клиентов, так и поставщиков, сотрудников и т.д. А также совершенствовать систему сбыту и систему мотивации персонала.



3. Выводы и мероприятия по эффективному ведению бизнеса на предприятии

Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

В изученном нами предприятии ОАО «Магнит» агрессивно применяется стратегия развития, стратегия роста, преимущественно интенсивного. Что дает достаточно высокие показатели результатов деятельности и лидирующие позиции среди конкурентов. Акции ОАО «Магнит» также занимают лидирующее положение по индексу Уоррена Баффета, что является привлекательным для долгосрочных вложений.

Предложение по смене стратегии будет необоснованным, так как действующая в настоящее время стратегия роста является единственно правильной для розничной сети «Магнит». Мероприятия по повышению эффективности бизнеса можно сделать на основании SWOT-анализа, где предложено привлечение новой клиентской базы, удержание, расширение системы сбыта, подбор квалифицированного персонала и их мотивация, а также другие меры по увеличению эффективности деятельности предприятия.



Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая принята Государственной Думой 21.04.94, часть вторая принята Государственной Думой 22.12.95. М.: Издательство «Новая Волна», 1996. - 512 с.

2. Федеральный закон №381 от 28 декабря 2009 г. «Об основах государственного регулирования и развития торговой деятельности в Российской Федерации», ст. 2; 5; 8; 19. // «Собрание законодательства РФ», 04.01.2010, №1, ст. 2.

3. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении Правил установления нормативов минимальной обеспеченности населения площадью торговых объектов» от 24 сентября 2010 г. №754.

4. «Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и период до 2020 года» утвержденная приказом Минпромторга России от 31 марта 2011 г. №422. С. 15, 19.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга: Краткий курс / Ф. Котлер. - М.; СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 656 с.

6. Маркетинг: учебно-методическое пособие / И.В. Ильичева. Ульяновск: УлГТУ, 2010.

7. Экономическая психология: психологические аспекты поведения потребителей / О.С. Посыпанова. Монография. - Калуга: Изд-во КГУ им. К.Э. Циолковского, 2012. - 296 с.

8. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Издательство: ФЛИНТА, МПСИ, 2011 г.

9. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 480 с.

12. Антикризисное управление [Текст]: учебник / ред. Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 620 с.

13. Багиев, Г.Л. Маркетинг [Текст]: учебник / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.: ил. - (Учебник для вузов).

14. Предпринимательское право РФ [Текст]: учебник / Отв. ред. Е.П. Губин - 2 изд. - М.: Норма, 2011. - 1008 с. - ISBN 978-5-468-00247-6

15. Практикум по финансовому менеджменту [Текст]: технология финансовых расчетов: учебное пособие / В.А. Морошкин - М.: ФиС, 2010 - 120 с. - ISBN 978-5-16-004254-1

16. http://www.magnit-info.ru/

Размещено на Allbest.ru