Главная База знаний "Allbest" Финансы, деньги и налоги Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия на примере ООО "Планета детей"

Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия на примере ООО "Планета детей"

Понятие кризисных ситуаций на предприятиях. Методика диагностики кризисных ситуаций и мероприятия по финансовому оздоровлению. Анализ внешней среды предприятия ООО "Планета детей" НДОУ "Теремок". Методы формирования финансовой стратегии предприятия.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.01.2014
Размер файла 329,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

«Стратегия и тактика финансового оздоровления предприятия на примере ООО «Планета детей»

Санкт-Петербург

2013г.

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы финансового оздоровления предприятий

1.1 Понятие и виды кризисных ситуаций на предприятиях

1.2 Методика диагностики кризисных ситуаций и мероприятия по финансовому оздоровлению

1.3 Методы формирования финансовой стратегии предприятия

2. Анализ финансового состояния ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.3 Анализ внешней среды предприятия

3. Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»

3.1 Выявление проблем в деятельности предприятия

3.2 Рекомендации по стабилизации предприятия

3.3 Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия и оценка их экономической эффективности

Заключение

Список литературы

Введение

Устойчивое функционирование и развитие предпринимательских структур в экономике любой страны возможно лишь в условиях защищенности субъекта предпринимательской деятельности на всех этапах его существования от внешних и внутренних угроз.

Факторы развития организация могут быть различными. Так, можно выделить внешние и внутренние факторы, а также общие факторы, присущие всей отрасли либо специфические, характерные исключительного для данной компании.

Одной из самых распространенных форм проявления кризисных ситуаций в предпринимательских структурах является банкротство. За последние десять лет очень многие организации различных форм собственности прошли через процедуру банкротства, что было связано, в том числе с реформированием российской экономики. Поэтому в настоящее время актуален вопрос выбора методов и методик, позволяющих прогнозировать наступление банкротства.

Также, на фоне большего числа корпоративных конфликтов, широкое распространение получила практика недружественных поглощений и так называемого рейдерства. Это наносит экономике страны весьма ощутимый ущерб. Развивается правовой нигилизм, подрывается вера предпринимателей в возможность добросовестного и цивилизованного ведения бизнеса.

Как банкротство, так и рейдерство есть проявление различного рода угроз, приводящих к кризисам. Таким образом, остро встает вопрос о противодействии этим негативным явлениям и разработке превентивных мер по их предотвращению.

Кризисные явления могут возникнуть на любом этапе развития организации. В таком случае фиксируется снижение показателей стабильности финансового состояния. В общем виде кризис есть нарушение равновесия системы и в то же время переход к новому ее равновесию.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы исследования.

Объект исследования в работе - ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок».

Предмет исследования - диагностика кризисных ситуаций.

Цель исследования - разработка системы диагностических мероприятий для профилактики кризисных ситуаций в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие и определить виды кризисных ситуаций на предприятиях;

- рассмотреть основные положения, процедуры банкротства, их последствия;

- изучить методику диагностики и профилактики кризисных ситуаций на предприятиях;

- провести диагностику финансового состояния ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»;

- определить средства для обеспечения восстановления финансовой устойчивости ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»;

- провести мониторинг современного состояния деятельности ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»;

- дать рекомендации по стабилизации состояния ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»;

- разработать мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок».

Теоретическая и методологическая база исследования - учебная, справочная, научная, периодическая литература по данной теме, а также публикации аналитических сайтов сети Интернет.

1. Теоретические основы финансового оздоровления предприятий

1.1 Понятие и виды кризисных ситуаций на предприятиях

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М., 2008. - с.34.

Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Внутренними причинами возникновения кризиса в организации могут быть возникшие диспропорции и нарушения равновесия между: Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М., 2008. - с.40.

· отдельными группами собственных и заемных средств и их размещением в основные и оборотные средства;

· объемом производства и объемом реализованной продукции;

· объемом реализации продукции и денежной составляющей выручки;

· доходами и объемами краткосрочных займов;

· качеством продукции и ее ценой на рынке;

· ценой продукции и затратами на ее производство;

· уровнем технического оснащения анализируемого предприятия и его конкурентов;

· дебиторской и кредиторской задолженностями;

· объемами инвестиций и доходами по ним и т. п.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса.

Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Так, рис 1. демонстрирует изменение во времени объема производства продукции (V) и объема реализации продукции (R). На этой модели можно проследить возникновение симптомов кризиса в точке П и далее развитие кризисных явлений в точке К, которые возникают в результате снижения объемов продаж и затоваривания складов готовой продукцией. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М., 2008. - с.42.

Рис. 1. Диспропорции между объемом производства и реализацией продукции и возникновение кризиса

Рис.2. Кризис и финансовый рычаг

Рис. 3. Диспропорции между рентабельностью и кредиторской задолженностью и возникновение кризиса

На рис. 2 и 3 можно проследить аналогичную тенденцию изменения во времени: Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М., 2008. - с.43.

· прибыли и краткосрочных займов (рис. 2). По мере уменьшения финансового рычага возникают предкризисные симптомы, и точка пересечения рассматриваемых кривых свидетельствует о наступлении кризиса;

· рентабельности и удельного веса кредиторской задолженности в балансе организации (см. рис. 3).

Снижение рентабельности и рост задолженности также приводят к возникновению кризисной ситуации. По динамике изменения соотношения других показателей по возникающим симптомам можно диагностировать возможность появления кризиса.

Кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. В таблице 1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации.

Таблица 1. Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

Позитивные

Негативные

Ослабление кризиса

Усиление кризиса

Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)

Переход к новому кризису

Сохранение организации как юридического лица

Ликвидация организации (распродажа имущества организации)

Реструктуризация (преобразование) организации

Смена собственника

1.2 Методика диагностики кризисных ситуаций и мероприятия по финансовому оздоровлению

В современных условиях владельцы бизнеса должны предъявлять более жесткие требования к эффективности финансово-хозяйственной деятельности. Для этого предприятие должно четко представлять свою стратегию и тактику поведения, направленную на избежание кризисных ситуаций. Этого невозможно добиться без наличия четкой, представленной в стандартной форме информации, на основе которой оперативно, без какой-либо дополнительной обработки можно было бы принять правильные управленческие решения.

Условия нестабильной экономики создают обстоятельства, обостряют внешнюю и внутреннюю среду для выявления неэффективных предприятий, многие из которых долгое время работали (существовали) плавно перемещаясь из одной фазы кризисного состояния в другую, не замечая этого.

В условиях жесткой борьбы на рынке роль методов антикризисного управления для целей управленческого учета повышается. Антикризисное управление - это система воздействий на деятельность экономического субъекта, основной целью которой является недопущение банкротства предприятия.

Согласно Федеральному закону о «несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ, несостоятельность (банкротство) - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

При этом должник (гражданин или юридическое лицо) считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, если соответствующие обязанности не исполнены им в течение 3 месяцев с наступления даты их исполнения.

Денежные обязательства должника - это обязанность должника уплатить кредиторам определенную денежную сумму по гражданско-правовому договору и иным основаниям, предусмотренным ГК РФ и (или) исполнить обязанность по оплате обязательных платежей (налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет и внебюджетные фонды).

Критерием несостоятельности считают принятый законодательством общий подход к неплатежеспособным должникам, признаками - конкретные моменты, присутствие которых необходимо:

- для принятия заявления о банкротстве судом;

- для вынесения решения о признании должника банкротом.

В мировой практике известны два противоположных подхода к критерию несостоятельности, выражаются они в законодательном признании критерия неплатежеспособности либо критерия неоплатности.

В рамках каждого критерия можно выделить определенную систему признаков.

Неоплатность - это такая ситуация, когда стоимость имущества должника меньше стоимости его обязательств, т. е. установлено, что всех средств должника недостаточно для удовлетворения требований кредиторов. Критерий неоплатности исходит из того, что только такой должник может быть признан несостоятельным (банкротом).

Неплатежеспособность - факт неоплаты должником требования кредитора. Соответственно критерий неплатежеспособности допускает признание должника банкротом на основании одного только факта неисполнения обязательств, вне зависимости от наличия либо отсутствия имущества и его стоимости. Получается, что возможно признание банкротом должника, обладающего значительным количеством имущества, но по каким-то причинам не удовлетворяющего кредиторов, и невозможно банкротство должника, практически никакого имущества не имеющего, но изыскивающего средства для своевременного удовлетворения требований.

В соответствии с ныне действующим российским законодательством определение признаков банкротства юридических лиц базируется на принципе неплатежеспособности. Его суть состоит в презумпции невозможности должника удовлетворить требования кредиторов или произвести обязательные платежи в бюджет или внебюджетные фонды, если он не делает этого в течение длительного времени (свыше 3 месяцев). Балдин К. В., Белугина В. В., Галдицкая С. Н, Передеряев И. И. Банкротство предприятия: анализ, учет и прогнозирование: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. Согласно Федеральному закону о «несостоятельности (банкротстве)», финансовое оздоровление - процедура банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Восстановление платежеспособности направлено на экономическое оздоровление предприятий, находящихся в тяжелых финансово-хозяйственных ситуациях.

Финансовое оздоровление включает разработку программ кардинального экономического преобразования предприятий, позволяющих не только выйти из кризисной ситуации, но и развиться в полноценный прибыльный бизнес с высокой капитализацией. Экономическое оздоровление и повышение конкурентоспособности позволяют повысить отдачу от бизнеса для его собственников, а в масштабе страны являются одним из ключевых условий роста российской экономики.

В мировой практике используются различные программы экономического оздоровления, которые успешно выводят предприятия из экономического кризиса.

Эффективная система управленческого учета, позволяющая в краткосрочной перспективе решить возникающие задачи в условиях финансового кризиса, должна включать комплекс мероприятий по антикризисному управлению в следующих направлениях:

Оптимизация состава и структуры затрат, то есть проведение оптимизации всех затрат, определение самых значимых категорий затрат. При этом все возможные варианты сокращения затрат должны оцениваться с точки зрения экономической целесообразности и возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Управление ассортиментом и ценообразованием, а именно оценка возможности изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проведение анализа целесообразности перехода на систему ценообразования на основе маржинального подхода и минимально допустимой наценки. При этом необходимо помнить об ограничениях использования метода маржинального анализа, таких как: однородность ассортимента, постоянство цен на продукцию, отсутствие или минимальное количество остатков готовой продукции на складе, применение классификации затрат по отношению к изменению объема производимой продукции, то есть их четкое разделение на постоянные и переменные.

Управление оборотным капиталом в виде построения политики управления дебиторской задолженностью, запасами, денежными средствами. Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами. Особое внимание должно быть уделено изменению кредитной политике и ее влиянию на объем продаж, себестоимость продукции, дебиторскую и кредиторскую задолженность, финансовую устойчивость предприятия.

Оптимизация организационной структуры, которая включает проведение комплексного анализа внешней и внутренней среды, в том числе диагностику системы управления, разработку вариантов преодоления возможного финансового кризиса. Производится отбор наиболее перспективных, рентабельных, наименее ресурсоемких направлений. Осуществляется оптимизация и адаптация организационной структуры под выбранные стратегические направления деятельности.

Оптимизация численности персонала, в том числе сокращение персонала. При этом сокращение кадров осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений. Выявляются резервы повышения производительности труда, определяются подразделения, в которых необходимо произвести оптимизацию численности персонала, разрабатывается и осуществляется программа высвобождения персонала.

Реструктуризация и оптимизация активов и обязательств проводится классификация, структуризация и соотношение существующих активов и обязательств предприятия, с целью оценки их доходности и ликвидности.

Управление рисками - определяются основные виды рисков, способные оказать наибольшее влияние на состояние и развитие предприятия в условиях кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации.

Оценка и аудит при проведении кредитных операций - данное направление включает оказание помощи в подготовке документов, необходимых для получения кредитов и подтверждения реальной стоимости залоговых активов, так как в условиях кризиса повышаются требования к качеству их разработки.

Оценка целесообразности, последствий и рисков процессов реорганизации, слияния или поглощения - осуществляется оценка возможности и целесообразности реорганизации с точки зрения финансово-экономических, налоговых, правовых, организационных последствий и экономических рисков для бизнеса.

Сокращение финансового цикла, снижение потребности в оборотных средствах - пересмотр политики работы с покупателями и сокращении отсрочек, пересмотр операционного и производственного цикла, расчет сравнительных вариантов сотрудничества с разными контрагентами.

Такая система антикризисного управления реализуется через создание:

- плана мероприятий, направленных на финансовое оздоровление, поддержание финансовой устойчивости и выход из экономического кризиса;

- финансовой модели, предназначенной для оценки влияния предлагаемых мероприятий на финансово-экономическое состояние и финансовые результаты деятельности;

- целевой организационно-функциональной структуры и штатного расписания, разработанных с целью концентрации усилий на стратегических направлениях деятельности и оптимизации затрат.

Таким образом, в системе управленческого учета в условиях кризиса особое место занимает система управления рисками. Для того чтобы продолжать эффективно работать организации должны оценивать риски всех сторон своей деятельности.

В этом вопросе руководством к действию может являться опыт западных компаний в формировании политики управления рисками и внедрении концепции риск-менеджмента.

Концепция риск-менеджмента - представляет собой сбалансированную систему выявления, анализа, оценки, контроля и управления всеми рисками, возникающими в процессе финансово-хозяйственной деятельности различных предприятий.

Концепция риск-менеджмента включает определение целей и задач, технологию и организацию риск-менеджмента. Основным принципом риск-менеджмента является целенаправленный поиск и организация работы по снижению степени риска. Целью риск-менеджмента является достижение запланированного дохода и получение ожидаемой прибыли при приемлемом уровне риска, а также сохранение и приумножение имущества организации. Эта цель является общей для различных организаций, так как направлена на общую стратегию управления и развития.

При этом тактические задачи - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегии в конкретных условиях. Задачей тактического управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления. Ступаков В.С., Токаренко ГС. Риск-менеджмент: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Реализация концепции антикризисного управления, основанной на риск-менеджменте, в рамках управленческого учета позволит коммерческим предприятиям заранее предвидеть негативные тенденции и ситуации в финансово-хозяйственной деятельности и вовремя реагировать на них. Выявление и управление рисками поможет организациям чувствовать себя уверенно и надежно. Сочетание управленческого учета и антикризисного управления в общей системе управления предприятием в условиях нестабильной экономики положительно отражается на достижении конечных целей развития. Основная функция управленческого учета выступает в этом тандеме в виде обратной связи в качестве информационного обеспечения менеджеров по принятию ими решений в области управления рисками.

1.3 Методы формирования финансовой стратегии предприятия

Формализация причинно-следственных связей возникновения кризисных явлений в экономике предприятия и разработка эффективного алгоритма действий по выводу предприятия из кризиса позволит оптимизировать процесс управления деятельностью предприятия Бажутин А. С. Определение сущности понятия кризиса в историческом аспекте // Вестник УдГУ. Серия «Экономика». - 2008. - Вып. 2. - С. 10. и обеспечит эффективное и оперативное решение задачи вывода предприятия из кризиса в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов.

В кардинально изменившейся макроэкономической ситуации и ужесточившихся рыночных условиях тема по разработке алгоритма оптимизационного управления деятельностью предприятий топливно-энергетического комплекса в условиях кризиса весьма актуальна и имеет важное прикладное значение.

Деятельность по финансовому оздоровлению предприятия является одним из направлений оптимизационного управления, которое, по сути, представляет собой деятельность по мониторингу организации управленческих и бизнес-процессов на предприятии и разработке предложений по их совершенствованию и достижению роста их эффективности.

В целом всю систему антикризисных мер можно условно подразделить на два уровня: внешние и внутренние меры.

К внешним мерам финансового оздоровления предприятия можно отнести меры государственной поддержки и усилия частного сектора по созданию благоприятных условий для функционирования предприятий определенной отрасли на рынке. К внутренним относятся меры, распространяющиеся не на всю отрасль, а только на конкретное предприятие.

Промышленные предприятия вправе не только принимать предлагаемые меры антикризисной поддержки от государства, но и формировать предложения о помощи другим.

В частности, предприятия нефтедобывающей отрасли топливно-энергетического комплекса зачастую направляют предложения в Правительство Российской Федерации или иные органы государственной власти РФ и субъектов РФ.

Наиболее актуальными направлениями совершенствования государственной политики в области регулирования деятельности топливно-энергетического комплекса выделяют:

- необходимость дальнейшего снижения налогового бремени;

- создание условий для развития экспорта;

- стимулирование развития внутреннего рынка нефти за счет модернизации отечественных нефтеперерабатывающих заводов.

Общественные объединения предприятий отрасли также активно участвуют в формировании государственной политики, направляя в правительство свои предложения по совершенствованию налогового и таможенного законодательства.

Кроме того, объединения предприятий отрасли оказывают информационную и методическую поддержку предприятиям - членам объединения, в том числе путем организации программ повышения квалификации или переподготовки кадров предприятий с привлечением высоко квалифицированных специалистов России или зарубежных стран, организацией стажировок за рубежом и т. д.

Оказывают влияние на развитие отрасли также частные инвесторы посредством определения направлений вложения средств, их объемов и сроков. Их участие в регулировании рынка благоприятно сказывается на развитии условий функционирования отрасли и позволяет минимизировать риски конкурентных предприятий и государства.

Однако ключевая роль в реализации задачи финансового оздоровления предприятия, претерпевающего кризисные явления, принадлежит самому предприятию.

Независимо от тяжести масштабов кризисного состояния предприятия первоочередной задачей в комплексе мер по его финансовому оздоровлению является восстановление платежеспособности, а именно обеспечение способности предприятия осуществлять платежи по неотложным финансовым обязательствам. Это необходимо прежде всего для предотвращения банкротства предприятия.

Восстановление платежеспособности достигается за счет реализации следующих мероприятий:

1) снижение затрат на основе оценки их целесообразности, оптимизации, а также нормирования всех статей затрат и последующего жесткого контроля за исполнением установленных нормативов;

2) активизация реализации продукции (продаж): поиск новых клиентов, развитие отношений с существующими клиентами, заключение контрактов на работу с давальческим сырьем, расширение спектра оказываемых предприятием платных услуг, расширение ассортимента продукции, реализация отходов и неликвидов производства, а также пересмотр действующей на предприятии системы скидок и льгот для покупателей;

3) оптимизация денежных потоков: определение приоритетов текущих платежей, введение практики ежедневной сверки баланса средств на расчетном счете предприятия и наличных денежных средств, благодаря чему управленческий персонал предприятия получит объективную достоверную информацию о движении средств и о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия. После этого рекомендуется составить бюджет движения денежных средств предприятия на будущий отчетный период;

4) активизация работы с дебиторской задолженностью и реформирование политики предоставления коммерческого кредита: повышение эффективности и тщательности оценки платежеспособности будущих дебиторов, инвентаризация дебиторской задолженности и активизация работы с просроченной задолженностью;

5) реструктуризация кредиторской задолженности: заключение соглашения с поставщиками о том, что данное предприятие будет погашать задолженность перед поставщиками по мере приобретения новых партий товаров; погашение кредиторской задолженности за счет краткосрочного банковского кредита, который предприятие может получить на пополнение оборотных средств.

В целях обеспечения финансового оздоровления предприятия целесообразно прибегнуть к применению внутренних антикризисных мер.

Ускоренное восстановление ликвидности оборотных активов, способное привести к увеличению положительного денежного потока в краткосрочном периоде, обеспечивается с помощью следующих основных мероприятий:

- снижения длительности периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- уменьшения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- повышения размера ценовой скидки в случаях наличного расчета за реализуемую продукцию;

- уценки до уровня цены спроса трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей с обеспечением их последующей реализации и т. д.

2. Анализ финансового состояния ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»

2.1 Общая характеристика предприятия

Организация расположена в г. Санкт - Петербург.

Полное название организации общество с ограниченной ответственностью «Планета детей» негосударственное дошкольное образовательное учреждение «Теремок», сокращенное название ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок».

Почтовый адрес организации: 197374 г. Санкт - Петербург, ул. Школьная, д 120.

Предприятие создано с целью оказания помощи в обеспечении досуга и воспитании детей дошкольного возраста молодым родителям г. Санкт-Петербурга.

Основной задачей является увеличение количества детей в группах, соответственно, увеличение количества и самих групп.

Основными видами деятельности ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» являются присмотр за детьми, приводимыми их родителями в рабочее время, воспитание, обучение, развитие и обеспечение безопасности детей во время присмотра.

Организационно-правовая форма организации - ООО. Форма собственности - частная.

Высшим органом управления является общее собрание участников.

Цель исследования - анализ рынка и оценка его по следующим направлениям:

общая численность детей и охват их дошкольным образованием;

число мест в детском саду;

структура детского сада;

размер и другие параметры детского сада;

финансирование детского сада;

частные детские сады;

стоимость услуг детского сада;

прогноз развития рынка дошкольного образования. Нормативно-правовые документы, регламентирующие дошкольное образование (Федеральный Закон 3266-1 от 10.07.1992 "Об образовании", прочие федеральные законы)

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Существенное влияние на прибыль предприятия оказывает себестоимость услуг, которую мы рассмотрим в рамках данного раздела

Таблица 2. Структура себестоимости реализации услуг ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»

Показатель

Период

Изменения

2011

2012

+/-

%

1. Аренда

300

300

0

0

2. Заработная плата

1 218,4

1 197,2

-21,2

-1,74

3. Cтраховые взносы

324,09

318,46

-5,64

-1,74

4. Амортизация ОФ(12%)

1 567,4

1 568,4

1

+0,06

5. Реклама

88,9

76,5

7,6

8,5

6. Коммунальные услуги

467,7

455,9

-11,08

-2,52

7. Прочие затраты

12,1

13,1

1

+8,26

8.Коммерческие расходы

51,4

50,9

-0,5

-0,97

9. Прочие затраты

1 626,40

1 785,70

159,30

9,79

Полная себестоимость

5 656,39

5 491,46

-164,94

-3,13

Итого переменных затрат

3 762,50

3 624,90

-137,60

-99,04

Итого постоянных затрат

1 893,89

1 866,56

-27,33

-99,01

Таким образом, на основе анализа себестоимости услуг в 2011-2012 гг. можно сделать вывод о том, что в 2012 году затраты на производство услуг снизились, но вместе с тем снизились и объемы реализации услуг. Можно таким образом сравнить, сколько затрат на производство услуг приходится на один рубль объемов реализованных услуг.

2011 год. 5 656,39 / 5 972,34 = 0,947

2012 год. 5 491,46 / 5 770,43 = 0,951

0,951 - 0,947 = 0,004

Из расчетов видно, что затраты на один рубль реализованных услуг в 2012 году увеличились, что связано с приобретением новых игрушек для ООО «Планета детей» НДОУ « Теремок»

Прибыль снизилась в виду снижения количества клиентов.

Таблица 3. Анализ динамики прибыли

№

Показатель

2011 год

2012 год

Изменения

Тыс. руб.

Тыс. руб.

Тыс. руб.

%

1

Объем реализации

5 972,34

5 770,43

-201,91

-3,38

2

Себестоимость

5 656,39

5 491,46

-164,93

-2,92

3

Валовая прибыль

315,95

278,97

-36,98

-11,7

4

Управленческие расходы

32,7

29,9

-2,8

-8,56

5

Прибыль от реализации

283,25

249,07

-34,18

-12,07

6

Прочие доходы

56,9

61,6

+4,7

+8,26

7

Прочие расходы

33,9

28

-5,9

-17,4

8

Балансовая прибыль

306,25

282,67

-23,58

-7,7

9

Налогооблагаемая прибыль

306,25

282,67

-23,58

-7,7

10

Налог на прибыль

73,5

67,84

-5,66

-7,7

11

Чистая прибыль

232,75

214,83

-17,97

-7,7

Анализ данных, отображенных в таблице 3, показывает, что в 2012 году снизились все показатели за исключением внереализационных доходов. Произошло снижение объемов реализации на 201,91 тыс. руб. (или на 3,38% по сравнению с 2011 г.), вследствие чего снизилась и прибыль от реализации услуг на 34,18 тыс. руб. (или на 11,7%). Прочие доходы увеличились всего на 4,7 тыс. руб., что не может компенсировать снижение прибыли от основного вида деятельности. Необходимо отметить, что снижение объемов реализации в 2012 г. вызвано, главным образом, двумя факторами:

- простоем, в виду не набора групп

- снижением количества клиентов.

Рассмотрим рынок услуг дошкольных учреждений.

Статистические показатели в целом подтверждают распространенное мнение о снижении доступности дошкольного образования и содержания в России. Если с 1932 г. по 1990 г. в России наблюдался непрерывный рост численности дошкольных образовательных учреждений - за данный период их количество утроилось, на 1990-ый год составив 88 тысяч - то затем началось резкое сокращение численности ДОУ, а также охвата детей дошкольным образованием. Как видно из данных диаграммы (рис. 6), в которой представлены данные о динамики численности дошкольных учреждений, численность ДОУ на протяжении последних 17 лет неизменно сокращалась. Сначала снижение численности было резким - с 88 тысяч учреждений в 1990 г. до 51 тысячи в 2000 г., затем падение замедлилось, и к 2011 г. численность ДОУ составила менее 46 тысяч, сократившись по сравнению с 2000 г. еще на 10%.

Отчасти такому снижению численности ДОУ способствовали объективные обстоятельства, к числу которых следует отнести в первую очередь снижение рождаемости и последующее уменьшение численности детей дошкольного возраста и ряд других причин, в частности, изменение родительских предпочтений в пользу более длительного домашнего воспитания детей (до трех лет и старше). Однако сокращение учреждений существенно опережало сокращение численности детей соответствующего возраста: если численность ДОУ в период 1990-2011 гг. сократилось в 1,9 раз, то численность детей в возрасте 1-6 лет - лишь в 1,6 раз. С учетом существующих колебаний численности различных возрастных когорт, обусловленных в том числе и государственной политикой по повышению рождаемости, столь резкое снижение численности дошкольных учреждений не могло не привести к существенному снижению доступности услуг дошкольного воспитания.

Рис. 6 Численность дошкольных образовательных учреждений в 1990-2011 гг.

Столь стремительному росту очереди в дошкольные образовательные учреждения способствует неудовлетворенный спрос на их услуги, возникший вследствие нехватки мест. Так, например, во многих городах родители стараются как можно раньше встать в очередь, чтобы гарантированно получить место к моменту достижения ребенком возраста 3-5 лет. Однако данное объяснение не может претендовать на всеобщность, и наблюдаемый рост очереди прежде всего является свидетельством существенного падения доступности услуг дошкольного образования и содержания. Более того, существует мнение, что размеры очереди, напротив, являются заниженными, поскольку не учитывают наличие людей, по тем или иным причинам, не надеющихся в получении места в муниципальных ДОУ. «Как бы ни были высоки приведенные ими цифры об очередности, они никак в полной мере не отражают уровень сложившейся потребности, поскольку ведомственная статистика (независимо от отрасли) оперирует лишь удобными ей данными. По мнению экспертов, размеры очереди на устройство в детский сад - это - количество людей, которые надеются, что в скором времени смогут получить место хоть в каком-то детском саду, даже отдаленном» М.М.Кириченко «Общедоступность дошкольного образования: современное состояние и антикризисные практики регионов и муниципалитетов», http://www.socpolitika.ru/rus/social_policy_research/349/document4759.shtml.

Другим важным показателем доступности услуг дошкольного образования и воспитания является численность мест в дошкольных учреждениях в расчете на 1000 детей в возрасте 1-6 лет При расчете показателя вводится поправка на численность детей 6 лет, обучающихся в школе. (рис. 7). Как видно из данных диаграммы, в последние годы наблюдается устойчивое сокращение мест в ДОУ относительно численности детей соответствующего возраста, хотя и не столь значительное, как в случае с размером очереди. Различия в динамике двух показателей объясняются тем, что численность мест в расчете на 1000 детей соответствующего возраста не учитывает территориальные особенности спроса на услуги дошкольного образования и воспитания, его неравномерность (например, в городах он в среднем выше, чем в сельских поселениях).

Рис. 7 Динамика показателей доступности услуг системы государственного дошкольного образования в РФ в 2000-2011 гг. «Социальное положение и уровень жизни населения России», Росстат, Москва,2012 г.

Анализ структуры учреждений дошкольного образования и воспитания также позволяет сделать вывод о наличии неблагоприятных тенденций в развитии системы дошкольного образования в Российской Федерации в последние годы. Численность детских садов компенсирующего вида сокращается. Что касается численности всех учреждений компенсирующего вида (детских садов и учреждений, имеющих специализированные групп), то их численность умеренно растет, не успевая, тем не менее, за существенно более быстрым ростом численности детей в них: если число учреждений с 2002 по 2011 г. выросло на менее чем на 2% (с 10354 до 10539), то численность детей - более чем на 9% (с 418919 до 457685 человека). Сокращается и число учреждений, имеющих группы ухода, присмотра и оздоровления, несмотря на то, что численность детей, нуждающихся в их услугах, согласно официальной статистике растет Так, в Государственном докладе «О положении детей в Российской федерации» за 2008 г. приводятся данные о том, что с 2002 г. по 2006 г. общая заболеваемость детей увеличилась на 9%, в том числе на 14,3 % - новообразованиями, на 8,7% - врожденными аномалиями, деформациями и хромосомными нарушениями, болезнями крови и кроветворных органов и отдельными нарушениями, вовлекающими иммунный аппарат..

2.3 Анализ внешней среды предприятия

Для анализа качества и конкурентоспособности услуг ДОУ, организации обслуживания населения проведем SWOT - анализ.SWOT - анализ позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам (табл.4).

Таблица 4. SWOT - анализ

Внутренние факторы

Внешние факторы

Сильные внутренние достоинства

фирмы в области маркетинга,

финансов, услуг и персонала

Перспективные рыночные потребности удовлетворение которых может принести дополнительную прибыль

Сильные стороны

· Опыт успешной работы в других бизнесах.

· Высокая квалификация всего персонала.

· База идей

· Наличие собственных средств, достаточных для реализации проекта.

· Сформированный коллектив.

· Низкие коммунальные платежи, отсутствие арендной платы.

· Возможность привлечения новых клиентов за счет имеющейся возможности выхода на рынок детских услуг и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;

· качество предоставляемых услуг и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий

· Развитие новых видов услуг.

· Наличие взаимопонимания со стороны исполнительной власти.

· Потенциальный рост числа клиентов.

· Потребность клиентов в оказании полного комплекса услуг

· Возможность интеграции с предприятиями в этой сфере услуг.

Внутренние недостатки фирмы в различных областях управления

Неблагоприятные внешние факторы, их влияние без принятий защитных мер может принести убытки

Слабые стороны

· Смена (неопределенность) стиля руководства.

· Недостаточная заинтересованность рабочих в повышении интенсивности и качества предоставляемых услуг.

· Недостаточный опыт работы в этой сфере деятельности.

· Периодические изменения в законодательстве.

· Нахождение рядом предприятия работающего в сходном бизнесе,

· и возможная у него смена собственника.

· Своевременность поставок продуктов питания может быть подорвана разорением поставщиков;

· Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;

· Наличие в организации современного оборудования убережет от дорогостоящей покупки нового или от дорогого ремонта

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия, и, в соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности.

Как показал анализ матрицы SWOT у ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» больше сильных сторон, нежели слабых, что вызвано стабильным финансовым положением. Положение еще улучшится, если маркетинговую деятельность организации наладить.

Так учитывая сложившуюся ситуацию в ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» можно сделать следующие выводы.

Учитывая, имеющиеся сильные стороны у организации и возможности рынка организация имеет следующие преимущества (поле силы и возможностей):

· Возможность привлечения новых клиентов за счет имеющейся возможности выхода на рынок детских услуг и за счет такой сильной стороны, как сравнительно низкие цены;

· Такие преимущества, как качество предоставляемых услуг и сравнительно низкие цены с использованием рекламных технологий могут создать благоприятный образ организации и тем самым завоевать рынок услуг.

Вторым полем матрицы SWOT-анализа является поле силы и угрозы. На данном этапе определяются те угрозы, которые могут сломать или уменьшить сильные стороны организации. И, наоборот, с помощью сильных сторон организация может преодолеть угрозы. К таким ситуациям в ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» относятся:

Ш Своевременность поставок продуктов питания может быть подорвана разорением поставщиков;

Ш Усиление конкуренции может привести к дальнейшему снижению цен, что повлияет на получаемую прибыль;

Ш Наличие в организации современного оборудования убережет от дорогостоящей покупки нового или от дорогого ремонта;

Ш Проверенный, довольный и давно работающий персонал убережет организацию от расходов, связанных с необоснованными требованиями увеличить заработную плату.

Существует вероятность возникновения угрозы усиления конкуренции, так как в Санкт-Петербурге данные статистики показывают, что в 2006 году в городе было 1058 государственных детских садов, в 2007 году - 1032, а в конце 2008 года - 1018 детских сада, но уже рассчитанных на 144 тысячи мест. Сокращение количества дошкольных учреждений началось уже давно, а за последние 20 лет детских садов в Санкт-Петербурге строилось очень мало, а то и вовсе некоторые из них закрывались. Часть помещений детских садов вообще сдавалось в аренду. Но тогда в стране был демографический спад и практически во всех детских садах был недобор. Сегодня положение кардинально изменилось и там, где это было еще возможно, все договора аренды на помещения детских садов были расторгнуты. Сейчас ситуация такова, что в городе работает 1010 государственных дошкольных образовательных учреждений, 10 муниципальных детских садов и 50 учреждений функционируют в структуре образовательных школ. Лицензию Комитета по образованию имеют еще 22 частных детских сада Санкт-Петербурга. В ближайший год планируется построить 11 новых детских садов, которые должны заметно исправить ситуацию. Нехватку мест в детских садах районные отделы образования пытаются ликвидировать за счет рационального использования уже существующих помещений, приема в собственность города ведомственных садиков. Однако и эти меры не приводят к решению проблемы. Статистическая информация (Федеральная служба государственной статистики и ее территориальные органы по Санкт-Петербургу, 2012 г.)

Самым опасным полем для любой организации является поле слабостей и угроз. Это же касается и ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» так как у данной организации есть и слабые стороны, пагубность которых подкрепляется угрозами со стороны рынка:

1. При учете интересов родителей детей отсутствие рекламы не привлечет новых клиентов, при изменении их предпочтений, так как они просто не будут информированы;

2. Усиление конкуренции может уменьшить долю ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» на рынке услуг;

3. Некоторое несоответствие государственным стандартам обучения дошкольников может увеличить недоверие родителей к частной организации;

4. Предпочтения родителей увеличить диапазон оказываемых услуг потребует денежных средств для изменения плана и обучения персонала, которыми организация не обладает;

5. Налаженные связи с поставщиками продуктов питания могут оборваться, а поиск новых приведет к дополнительным расходам.

6. Тяжелое положение организации может быть спровоцировано низким уровнем доходов населения;

Четвертое поле является самым большим, но так как у организации сильных сторон больше, чем слабых, имеется много возможностей для большего улучшения положения. Данное поле включает в себя:

Ш Выход на новые рынки (близлежащие) приведет к росту прибыльности производства, за счет экономии на транспортных расходах;

Ш Повысить квалификацию персонала можно за счет курсов по повышению квалификации. Повышение квалификации персонала приведет к налаженной работе всех отделов;

Ш Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более квалифицированного персонала;

Ш Оригинальные и интересные детям занятия в выходные и праздничные дни (когда государственные детские сады не принимают детей) помогут привлечь внимание новых клиентов;

Ш Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо-акций) поможет быстро повысить интерес молодых родителей. Доступность таких акций заключается в их простоте, так что, ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» сможет само их провести, а затраты будут составлять лишь приобретение угощений и призов, оплата работы промоутера и аниматора.

Ш За счет исследования потребностей в услугах детского сада и их дальнейший учет при работе приведут к улучшению конкурентной позиции организации на рынке услуг.

Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по привлечению новых клиентов.

Самым дорогостоящим, но перспективным способом является открытие новой студии досуга для детей в праздничные и выходные дни. Для реализации проекта потребуется много денег на ремонт помещения, покупку оборудования, игрушек и мебели, оплаты работы и персонала по тарифу выходного дня, к тому же это дополнительные налоги. Для реализации этой идеи у ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» пока нет надобности, мотивации тратить денежные средства.

Следует отметить, что проведение данных мероприятий возможно лишь при наличии квалифицированного специалиста по маркетингу, при исследовании и анализе рынка.

кризисный финансовый оздоровление

3. Мероприятия по финансовому оздоровлению ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок»

3.1 Выявление проблем в деятельности предприятия

ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» является частным детским садом, где воспитывают, кормят, ухаживают за детьми, которых приводят родители в свое рабочее время за определенную родительскую плату, соответственно. Исходя, из расчета экономических и финансовых показателей следует, что деятельность организации экономически выгодна, финансовое положение стабильно. ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» платежеспособно по всем пунктам, предусмотренным для НДОУ. Родительская плата вносится своевременно, что устраняет некоторые, возникающие в процессе работы учреждения, проблемы по выплатам воспитателям заработной платы.

Анализ управленческой структуры показал, что структура управления имеет лишь два уровня. Отделы финансовый и экономический объединены, отдел маркетинга не сформирован, а маркетинговая деятельность ведется одним маркетологом. Данные недостатки фирмы относятся к слабой стороне.

SWOT-анализ внутренней среды ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» показал, что у организации больше сильных сторон, чем слабых. Кроме того, анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке услуг, которое характеризуется как финансово-устойчивое. Проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут еще улучшить положение детского сада на рынке услуг, а также угрозы, способные его ухудшить.

Положение ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок» можно еще улучшить методами, которые определены в матрице SWOT.

Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. Для ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок», учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия, заключающаяся в увеличении количества детей в группах, частичной смене специализации услуг и их расширение (в зависимости от спроса).

Стратегия развития сопровождается развивающимся маркетингом, использующийся при такой ситуации на рынке, когда на некоторый вид услуг имеется потенциальный спрос, но самих услуг еще нет. Задача развивающегося маркетинга - оценить этот потенциальный спрос и сделать его реальным, создав под него услуги. Действия службы маркетинга направляются на формирование видов услуг, рекламирование их, проведение открытых занятий. Основным инструментом реализации маркетинговой стратегии является проведение промо-акции. Данный выбор обоснован тем, что хоть и данный вид рекламных технологий не новинка в г. Санкт- Петербург, так как рекламный рынок уже достаточно хорошо развит, но, учитывая финансовую стабильность ООО «Планета детей» НДОУ «Теремок», такое стимулирование спроса не требует крупных денежных средств и легко в своем проведении.

3.2 Рекомендации по стабилизации предприятия

В рыночных условиях гарантом выживаемости и основой устойчивого положения предприятия является его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширение.

Финансово-устойчивая, платежеспособная организация имеет конкурентные преимущества перед другими организациями той же сферы деятельности в привлечении инвестиций, в получении кредитов, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных кадров, своевременно и полностью погашает свои обязательства перед бюджетом, работниками, акционерами, кредитными и другими финансовыми учреждениями. Чем выше финансовая устойчивость организации, тем более она независима от изменения рыночной конъюнктуры, тем меньше риск банкротства.

Финансовая устойчивость является следствием проявления различных факторов, систематизация которых необходима для принятия рациональных управленческих решений. По воздействию управляющего субъекта все факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы, такие, как колебания конъюнктуры рынка, инфляция, квоты на поставку импортной продукции, диспаритет цен влияют на финансовую устойчивость отдельного предприятия, но не подвержены управлению. Их исследование позволяет точнее определить степень воздействия внутренних причин на изменение финансовой устойчивости.

Внутренние факторы делятся на организационно-управленческие, производственные, финансовые и оказывают основное влияние на финансовую устойчивость. Внутренние факторы - это качество управления, состояние и использование оборудования и ресурсосберегающих технологий производства, производительность труда, объем производства и реализации продукции, уровень доходности, а также модель управления источниками финансовых ресурсов.

Для обеспечения «выживания» предприятия в условиях рынка, управленческому персоналу требуется оценивать возможные и целесообразные темпы его развития с позиции финансового обеспечения, выявлять доступные источники средств, способствуя тем самым устойчивому положению и развитию хозяйствующих субъектов. Определение устойчивости развития коммерческих отношений необходимо не только для самих организаций, но и для их партнеров, которые справедливо желают обладать информацией о стабильности, финансовом благополучии и надежности своего заказчика или клиента. Поэтому все большее количество контрагентов начинает вовлекаться в исследования и оценку устойчивости конкретной организации.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены