Размещено на http://www.allbest.ru

министерство образования и науки российской федерации

Владивостокский государственный университет

экономики и сервиса

Институт заочного и дистанционного обучения

Кафедра государственного, трудового

и административного права

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

Роль финансовых служб в коммерческих организациях

Владивосток 2014

Содержание

Введение

1. Финансовые службы: теоретический аспект

1.1 Понятие, задачи и принципы работы финансовых служб

1.2 Основные функции финансовых служб

2. Роль финансовых служб в коммерческих организациях

2.1 Финансовая служба в организационной структуре компании

2.2 Рационализация работы финансовой службы организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

За последние годы предприятиям приходится сталкиваться с новыми трудностями в области законодательства, кризисных явлений и развития бизнеса. Руководители и финансовые службы приобрели как позитивный, так и негативный практический опыт, наработали подходы, реализовали отдельные инновационные мероприятия для решения возникающих проблем. Практика показывает, что даже небольшие, но регулярные изменения в финансовой сфере трансформируют деятельность финансовой службы и способствуют устойчивому повышению эффективности предприятия, поэтому выявление роли финансовых служб в коммерческих организациях и дальнейшая рационализация их работы являются актуальными.

Так, финансовая служба предприятия представляет собой организационную структуру, на которую возложены функции разработки предложений по формированию финансовой политики предприятия, реализации ее в финансовом, кассовом и других планах, контроля за их исполнением и движением денежных потоков, своевременной их коррекции, составления отчетности о финансовых результатах.

Цель работы - определить роль финансовых служб в организационной структуре коммерческих организаций.

Для достижения цели поставлены следующие задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы финансовых служб: понятие, задачи и принципы работы;

- изучить основные функции финансовых служб;

- исследовать особенности организации финансовых служб на предприятии;

- рассмотреть методы рационализации работы финансовых служб.

Объект исследование - финансовые службы в коммерческих организациях. Предмет исследования - финансовый менеджмент.

Работа состоит из введения, основной части (четырех параграфов), заключения, списка использованных источников.

1. Финансовые службы: теоретический аспект

1.1 Понятие, задачи и принципы работы финансовой службы

Финансовая деятельность компании непосредственно регулируется финансовым менеджментом.

Менеджмент - совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления предприятием. В свою очередь, финансовый менеджмент - это система управления финансовыми ресурсами, сочетающая в себе финансовую политику, методы, инструменты, а также людей, принимающих управленческие решения и осуществляющих их. Цель такой деятельности - достижение финансовой стабильности и роста компании [1].

Реализация функций финансового менеджмента возлагается на специализированные отделы компаний - финансовые службы.

Под финансовой службой предприятия понимается самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенные функции в системе управления предприятием. Обычно таким подразделением выступает финансовый отдел. Его структура и численность зависят от организационно-правовой формы предприятия, характера хозяйственной деятельности, объема производства и общего количества работающих на предприятии [2].

Финансовая служба предприятия - это организационная структура, на которую возложены функции разработки предложений по формированию финансовой политики предприятия, реализации ее в финансовом, кассовом и др. планах, контроля за их исполнением и движением денежных потоков, своевременной их коррекции (исходя из текущей обстановки), составления отчетности о финансовых результатах [3]. 

Финансовая служба - это подсистема общей системы управления предприятием, это организация управления финансовыми потоками предприятия [4].

Организация эффективной финансовой службы является одной из главных задач, стоящих перед финансовым директором организации. Структура финансовой службы зависит от финансовой стратегии, от конкретных задач, стоящих перед компанией. Организация финансовой службы начинается с определения функций и задач, присущих финансовым службам. Функции и задачи финансовой службы стандартны и универсальны, но при этом должны учитывать специфику деятельности предприятия и требования собственников.

Таким образом, можно определить несколько основных задач стоящих перед отделами финансовых служб [5]:

1. Полный и достоверный учет прошлых и будущих платежей и финансовых рисков предприятия с учетом его обязательств и вероятных пассивов (возможной потребности в денежных выплатах по выданным гарантиям, судебным искам и т.д.);

2. Учет доходов и расходов с разбивкой по местам возникновения и целевому назначению;

3. Составление финансовых планов и бюджетов подразделений предприятия, а также контроль за их исполнением;

4. Контроль ликвидности предприятия и управление временно свободными денежными средствами;

5. Налоговое планирование.

Главные отличия финансового менеджмента и финансовых отделов компаний от бухгалтерского учета заключаются в следующем[5]:

1. финансовое планирование, управление временно свободными денежными средствами и налоговое планирование лежат за пределами бухгалтерского учета как такового;

2. далеко не все методы, применяемые в финансовом анализе, типичны для бухгалтерского учета и привычны для бухгалтера (например, сопоставление доходности различных финансовых инструментов выходит за рамки собственно бухгалтерского учета как такового).

Финансовая экономическая служба занимает особое место в организационной структуре компании и играет особую роль в ее системе управления. Она является, с одной стороны, исполнителем одного из основных бизнес-процессов - процесса проведения расчетов с контрагентами, а с другой - оператором одновременно двух важнейших подсистем управления: подсистемы планирования финансово-хозяйственной деятельности и подсистемы управленческого и бухгалтерского учета. В таком качестве ФЭС является уникальным элементом организационной структуры. Двойственный характер решаемых ФЭС задач требует корректного распределения различных по характеру работ в рамках ФЭС и формирует определенные требования к ее организационной структуре (рис. 1)[6].

Рисунок 1. Организационная структура финансовых экономических служб

Поскольку организационная структура не может быть неизменна на протяжении долгого времени и процесс ее формирования может быть достаточно длительным и многоэтапным, рекомендуется соблюдать ряд принципов работы отделов финансового менеджмента[7].

Принцип экономической эффективности. Его смысловая нагрузка определяется тем обстоятельством, что, поскольку создание и функционирование некоторой системы управления финансами предприятия с неизбежностью предполагает расходы, эта система должна быть экономически целесообразной в том смысле, что прямые расходы оправданы прямыми иди косвенными доходами. Поскольку далеко не всегда можно дать однозначные количественные оценки, аргументирующие или подтверждающие эту целесообразность, оптимизация организационной структуры осуществляется на основе экспертных оценок в динамике - иными словами, она формируется постепенно и всегда субъективна.

Принцип финансового контроля. Деятельность предприятия в целом, его подразделений и отдельных работников должна периодически контролироваться. Системы контроля могут быть построены по-разному, однако практика показывает, что финансовый контроль является наиболее эффективным и действенным. В частности, одним из важнейших способов контроля за конгруэнтностью целевых установок собственников компании и ее управленческого персонала является проведение аудиторских проверок. Аудиторская деятельность представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг (бухгалтерский учет, оценка, налоговое планирование, управление корпоративными финансами и др.). Внутренний финансовый контроль осуществляется путем организации системы внутреннего аудита.

Принцип финансового стимулирования (поощрение/наказание). Этот принцип по сути тесно корреспондирует с предыдущим, смысл его заключается в том, что именно в рамках системы управления финансами разрабатывается механизм повышения эффективности работы отдельных подразделений и организационной структуры управления предприятием в целом. Достигается это путем установления мер поощрения и наказания (речь, естественно, идет о мерах финансового характера). Наиболее эффективно данный принцип реализуется путем организации так называемых центров ответственности.

Принцип обеспечения финансовых резервов - необходимость формирования финансовых резервов и других аналогичных фондов связана с предпринимательской деятельностью, которая всегда сопряжена с риском. В условиях рыночных отношений последствия риска ложатся непосредственно на предпринимателя, который добровольно и самостоятельно на свой страх и риск реализует разработанную им программу.

Таким образом, финансовая служба компании - это структура, управляющая финансовыми потоками компании, целью которой является эффективное использование всех средств. Основной задачей финансового менеджмента является постоянный контроль ключевых финансовых показателей компании. Большое значение при организации финансовой работы имеет своевременность расчетов, организация взаимоотношений с банками, контроль за соблюдением норматива оборотных средств. Суть основных принципов функционирования финансовых служб сводится к плановости, минимизации издержек, гибкости, рациональности.

1.2 Основные функции финансовых служб

Для успешного формирования финансового блока финансовый директор должен определить, какие функции будет выполнять финансовая служба предприятия и какие подразделения войдут в ее состав.

В каждой конкретной ситуации структура финансовой службы и функции ее сотрудников будут зависеть от целого ряда факторов: специфики бизнеса, требований собственников и законодательства. Чтобы структура финансовой службы была оптимальной, руководству компании необходимо определить ее задачи, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности службы и ее руководителя. Так, основные функции складываются из задач, стоящих перед финансовой службой компании, но в целом можно выделить следующие (таб.1) [8].

Таблица 1 - Основные функции финансовых служб

Основные функции	Содержание функции
1. Финансовый контроллинг.	Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на четырех основных задачах: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов относящихся к компетенции финансового директора.
2. Казначейская функция.	К компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).
3. Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета.	Ответственность за представление налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием.
4.Привлечение финансирования.	Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках финансовой службы предприятия может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также подготовительные работы по выводу компаний на IPO.
5. Нормирование.	Нормирование так или иначе затрагивает различные сферы деятельности компании. Это может быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных активов. Если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор владелец процесса нормирование выступает как ограничитель, поскольку его задача не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений финансовой службы предприятия могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов тот же отдел контроллинга.
6. Экспертиза инвестиционных проектов.	Разработкой инвестиционного проекта должен заниматься исключительно менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в компетенции финансового директора находится оценка того, насколько проект рискованный и какую прибыль он может принести компании в ближайшем или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.
7. Разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности компании.	За реализацию этой функции отвечает как финансовая служба, так и юридическая. Иногда компании формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе.

Имеются еще две спорные функции, за ведение которых может отвечать финансовый директор, внедрение информационных технологий и внутренний контроль (аудит).

Многие компании включают в состав финансовой службы службу информационных технологий. Это вызвано тем, что финансовый директор нередко является основным инициатором автоматизации бухгалтерского, налогового, финансового и управленческого учета. Информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более эффективно выделить IT-подразделение в отдельный блок, подчиненный непосредственно генеральному директору.

Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая служба отвечает за анализ предпринимательских рисков и контролирует процедуры управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы оставаться беспристрастным, это подразделение должно подчиняться непосредственно генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому директору высок, функция внутреннего контроля делегируется финансово-экономической службе. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью финансовой службы.

Несколько иначе обстоят дела с внутренним аудитом. Тенденция такова, что внутренний аудит затрагивает, в том числе и деятельность любого топ-менеджера компании, и ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением. Поэтому соответствующее подразделение обычно напрямую подчиняется совету директоров или собственнику компании [8].

Таким образом, набор функций финансовых служб компаний зависит от задач поставленных перед ними руководством. Основные функции финансового менеджмента реализуются в процессе формирования и использования финансовых ресурсов, и распределяются в процессе формирования стратегических целей и задач компании, среди них можно выделить основные: финансовый анализ и планирование, управление источниками финансирования, управление инвестиционной деятельность, управление финансово-кредитной системой.

2. Роль финансовых служб в коммерческих организациях

2.1 Организация финансовой службы компании

Организация финансовой службы компании зависит от ее масштаба и характера уставной деятельности. Особенности организации финансовой службы определяются следующими факторами:

1. финансовыми отношениями предприятия с государством (налоговыми льготами, санкциями, бюджетным финансированием, дотациями и т.д.);

2. условиями и методами формирования капитала предприятия;

3. распределительными отношениями и мерой финансовой ответственности перед акционерами, вышестоящей управляющей компанией, работниками предприятия и т.д [4].

Любая система управления состоит из двух ключевых элементов - субъекта управления и объекта управления; субъект воздействует на объект с помощью так называемых общих функций управления (анализ, планирование, организация, учет, контроль, регулирование), руководствуясь при этом системой целей, стоящих перед хозяйствующим субъектом.

В приложении к управлению финансами предприятия субъект управления, или управляющая подсистема, может быть представлена как совокупность шести базовых элементов: оргструктуры управления финансами, кадров финансовой службы, финансовых методов, финансовых инструментов, информации финансового характера и технических средств управления финансами.

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также ее кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

На отдельных малых и средних предприятиях финансовая служба представлена в организационной структуре отделом бухгалтерии. В обязанности этого отдела входит сбор бухгалтерской информации и предоставление её директору предприятия, осуществляющему управление финансами. По мере расширения предприятия и увеличения объёма финансовой деятельности генеральная дирекция создаёт финансовую службу и передает ей часть своих полномочий и обязанностей, связанных с управлением финансовой деятельностью предприятия. Как, правило, в данном случае финансовая служба представлена финансовым отделом или финансово-экономическим отделом. Для работы в финансовом отделе на малых и средних предприятиях, как правило, привлекаются менеджеры широкого профиля - работники, осуществляющие практически все функции финансового управления фирмой[9].

На крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная, так как финансовые потоки таких предприятий связаны не только с производственной и финансовой деятельностью, но и с участием в капитале других предпринимательских организаций. Функции финансовой службы расширяются в зависимости от того, насколько возрастают экономические и финансовые возможности предприятия. Для работы в финансовой службе крупных предпринимательских структур привлекаются как финансовые менеджеры широкого профиля, так и функциональные финансовые менеджеры. Финансовые менеджеры широкого профиля привлекаются для общего руководства финансовой деятельностью, а функциональные финансовые менеджеры - как исполнители конкретных задач в финансовом управлении. Функциональный финансовый менеджер является узким специалистом, осуществляющим специализированные функции управления в одной из сфер финансовой деятельности предприятия. На крупных предприятиях финансовая служба представлена, как правило, финансовым департаментом, который включает в себя несколько специализированных отделов.

При такой организации финансовой службы каждый отдел выполняет определенные функции, а общее руководство финансовым менеджментом осуществляет финансовый директор[9].

В настоящее время в России нет единой концепции построения организационной структуры финансовой службы. Через взаимоотношения финансового директора (директора по финансам и экономике) и главного бухгалтера можно выразить три варианта построения концепции: главный бухгалтер подчиняется финансовому директору (западная концепция); существуют главный бухгалтер и финансовый директор, вследствие чего происходит постоянный конфликт интересов (эклектическая концепция); финансовый директор - главный бухгалтер - одна должность (российская концепция).

Западная концепции построения организационной структуры финансовой службы предполагает, что бухгалтерская служба во главе с главным бухгалтером входит в финансовую службу, и главный бухгалтер подчиняется финансовому директору. На сегодняшний день такая концепция используется во многих организациях в России.

Система финансового управления компанией подобна пирамиде, состоящей из нескольких уровней (рисунок 2) [10].

Рисунок 2 - Система организации финансовой службы компании

На нижнем уровне сосредоточены транзакционные системы, в основные задачи которых входит учет (желательно в режиме реального времени) всех производимых в компании операций. Основная задача данных систем - собрать всю необходимую информацию о деятельности компании и подготовить для последующей обработки системами более высокого уровня. К таковым в первую очередь относятся системы налогового, бухгалтерского и управленческого учета.

На среднем уровне пирамиды финансового управления сконцентрированы системы аналитического уровня - те, которые агрегируют данные отдельных транзакций, совершаемых в компании, в информацию, пригодную для аналитической обработки. Например, данные о единичной покупке, которую в тот или иной день совершил клиент, представляют собой отдельную транзакцию, фиксируемую в некоей транзакционной системе. Необработанные данные об отдельных транзакциях (например, продажах отдельных групп продуктов или услуг) ввиду их большого объема и значительного отклонения от средних величин малопригодны для принятия каких-либо управленческих решений. Но если агрегировать данные об отдельных операциях в разрезе временных периодов, отдельных географических регионов, различных товарных групп, а также групп покупателей, то полученная информация будет чрезвычайно полезна менеджеру. Статистика, отражающая различные тренды и зависимости (например, тренды продаж), является основой для принятия обдуманных решений. Именно поэтому сбор и сортировка информации такого рода относятся к основным задачам систем аналитического уровня. К подобным системам в первую очередь можно отнести системы бюджетирования и управленческой отчетности [10].

На самом верхнем уровне располагаются системы стратегического уровня, ориентированные на потребности среднего и высшего менеджмента компании. Главная задача данных систем - оперативно отражать степень достижения организацией своих стратегических целей. Такие системы должны в режиме реального времени (или приближающемся к нему) представлять состояние дел в компании по ключевым показателям деятельности как отдельных подразделений, так и компании в целом. К данному уровню стоит отнести систему ключевых показателей деятельности, а также систему сбалансированных показателей деятельности, хотя они и близки к системам аналитического уровня.

Кроме того, на стратегическом уровне находятся различные мониторинговые системы, предназначенные для контроля деятельности предприятия по важнейшим показателям со стороны высшего менеджмента (в режиме реального времени). В эту же категорию стоит отнести и мониторинговые системы, контролирующие главным образом производственные (нефинансовые) показатели деятельности компании, поскольку они напрямую влияют на ее финансовое положение[10].

При построении системы управления компанией нельзя также забывать о том, что вся система финансового управления должна находится под постоянным мониторингом системы внутреннего контроля компании. Система внутреннего контроля:

- отслеживает состояние системы финансового управления компанией;

- определяет степень управляемости компании;

- обеспечивает информационную прозрачность системы по отношению к принимаемым управленческим решениям;

- способствует снижению бизнес-рисков.

Полноценная отдача от системы внутреннего контроля возможна только в случае ее организационно-функциональной независимости от объекта своего контроля. Это может достигаться за счет подчинения системы внутреннего контроля аудиторскому комитету, состоящему из членов совета директоров компании[8]. финансовый служба менеджмент учет

Таким образом, организация финансовой службы компании, в первую очередь зависит от масштабов и направлений деятельности компании. В целом можно выделить два типа систем организации финансовых служб - для небольших и средних компаний с ограниченным набором функций, и для крупных корпораций и холдингов, со строгим разделением функционала между бухгалтерией и финансовыми менеджерами.

2.2 Рационализация работы финансовой службы организации

Задачи финансовых подразделений компаний меняются вместе с масштабами и направлениями деятельности. Необходимость снижения затрат и повышение эффективности бизнеса - задачи на всех этапах работы компании, и с каждым новым уровнем развития предприятия эти задачи требуют разработку новых решений. Внешняя среда диктует новые требования рационализации их деятельности и побуждает находить и применять другие подходы и методы.

При рационализации бизнес-процессов предприятий финансовые службы традиционно выполняют планирующую, управленческую и контролирующую роль. Но сегодня они сами вынуждены соответствовать требованиям производительности и качества своих услуг. Потенциал улучшений, оптимизации и повышения эффективности можно найти практически в любом процессе и операции [11].

Основная идея трансформации состоит в индустриализации финансового менеджмента, иными словами в организации и функционировании деятельности финансовых подразделений по аналогии с финансовой фабрикой. Финансовому департаменту (службе) надлежит выполнять функции оперативного менеджмента и инициировать инновации на этой фабрике. Вот поэтому от финансового департамента наряду с выполнением основных профессиональных задач прежде всего требуется направить больше усилий на поиск и предложение инновационных подходов и решений проблем бизнеса. Руководство бизнеса ожидает от них результатов по следующим направлениям деятельности:

1.комплайенс (следить за выполнением требований законодательства, чтобы гарантировать их соблюдение) и прозрачность;

2. индустриализация финансовых процессов и реализация на практике концепции финансовой фабрики;

3.повышение эффективности работы фабрики, начиная с внутренних процессов, заканчивая при необходимости, подключением аутсорсинга, способствовать развитию инноваций и выполнять роль партнера бизнеса. Выполнение таких новых функций предполагает проведение бенч-маркинга и определения целевых издержек (таргет-костинга) для повышения качества и эффективности оказываемых собственных услуг [12].

От финансистов ожидают также формирования интернациональной сервисной организации в целях повышения профессионализма с учетом ценностей эффективного менеджмента и улучшения качества оказания услуг или мастерства в сервисе. Для финансовых служб это означает оправдание затрат на свое существование и активное выполнение дополнительных функций, полезных для бизнеса, - разработка и предложения мер повышения его эффективности. Например, при выполнении обязательной программы в рамках снижения издержек:

1.находить возможности краткосрочного сокращения переменных издержек, а также снижения или гибкого изменения постоянных издержек;

2.изменять и адаптировать затратные модели бизнеса, либо освобождать оперативные подразделения от не основной (не создающей стоимость) деятельности.

Оценивается и финансовое мастерство, способствующее повышению стоимости вклада финансовых служб в результаты предприятия. Мастерство в управлении финансами достигается на основе систематического анализа рационального использования финансовых ресурсов и оптимизации процессов с применением следующих рычагов:

1.в целях управления финансовыми результатами, например, стабилизировать или увеличить продажи, снизить затраты на материалы, персонал и другие производственные расходы;

2.для оптимизации оборотного капитала управлять запасами, дебиторской задолженностью и платежами;

3.для получения эффективной структуры капитала можно, например, сократить задолженность и заемный капитал, снизить расходы по обслуживанию долга, увеличить и оптимизировать собственный капитал;

4.в целях оптимизации структуры баланса можно сбалансировать инвестиции - расширить мощности, технологические инновации и сделать необходимые дезинвестиции - высвободить капитал [11].

Также руководство бизнеса ожидает от финансового департамента построения системы раннего предупреждения для управления рисками и определения конкретных действий в критических ситуациях.

Риск-менеджмент направлен на соблюдение юридических требований и норм и как инструмент менеджмента должен своевременно поддерживать деятельность предприятия. А его развитие идет в направлении соблюдения юридических и законодательных требований и ограничений, например[11]:

1.участие в рейтинге согласно правилами Basel II - обязанность создания системы раннего распознавания рисков и представление основных рисков в финансовой отчетности по принуждению банков в соответствие с законом о контроле и прозрачности на предприятиях (KonTraG);

2.учреждение проверочной комиссии и представление внутренней системы контроля и управления рисками в соответствие с законом о модернизации балансового права (BilMoG);

3. внутренняя система контроллинга и ее соответствие закону Сарбейнза - Оксли (этот закон значительно ужесточает требования к финансовой отчетности и процессу ее подготовки и появился в результате многочисленных корпоративных скандалов, связанных с недобросовестными менеджерами крупных корпораций);

4.агрегирование (систематизация) значимых рисков;

5.связывание индикаторов раннего предупреждения и носителей риска;

6.количественное измерение влияния рисков на финансовые результаты;

7.разработка мероприятий, предупреждающих риски.

Финансового мастерства можно достичь двумя способами. Один из них - стандартизация одних и тех же операций, выполняемых в разных подразделениях, их дальнейшая гармонизация и автоматизация. Другой - рациональная и эффективная организация подразделений финансового менеджмента.

Прежде чем принимать решение о выборе той или иной формы, эксперты советуют вначале проанализировать качество выполнения процессов в соответствующих службах на местах и оптимизировать их. Качество выполняемых процессов и процессы, гарантирующие качественное выполнение операций, являются существенной предпосылкой успешной реорганизации.

Оптимизированные и качественно улучшенные процессы можно объединить в центре и выполнять централизованно. На этой стадии возможна экономия 10-20% относительно первоначального уровня издержек (экономия на масштабе). Можно выделить основные направления деятельности финансового департамента и подходы к решению проблем (таб.2) [13].

Таблица 2 - Основные направления деятельности финансового департамента и подходы к решению проблем

Требования и задачи	Направления деятельности	Подходы к решению
Повышение производительности и эффективности	Стандартизация и индустриализация финансовой службы (организации). Формирование гибкой организации Развитие различных требований к функциям, ролям.	Непрерывно повышать эффективность предприятия с помощью программ трансформации финансов.
Снижение затрат и улучшение качества сервиса	Предложение инновационных услуг, ориентированных на клиента. Качественное выполнение всего спектра работ и услуг. Объединение программ снижения издержек и повышения качества.	Мастерство в обслуживании.
Повышение финансовой силы и доходов	Повышение финансовой эффективности предприятия. Оптимизация распределения финансовых ресурсов и капитала, а также ликвидность.	Мастерство в управлении финансами.
Выявление и устранение рисков	Своевременное выявление и оценка рисков. Структурированное развитие целенаправленных контрмер Мониторинг (контроль) рисков.	Управление рисками

Управление финансами организации требует от специалиста глубоких знаний и широкого круга навыков, необходимых для решения стратегических и тактических задач. При этом любая система управления финансами функционирует в рамках действующих законодательных актов и нормативной базы, начиная с законов и указов Президента и заканчивая ведомственными указаниями и инструкциями. Сама же структура финансовых служб организаций усложняется по мере их роста и расширения сферы деятельности.

Заключение

Финансовые службы в коммерческих организациях - это структурные подразделения компаний, основными функциями которых является контроль и планирование финансов компании.

Финансовая работа на предприятии - это деятельность, направленная на своевременное и полное обеспечение предприятия финансовыми ресурсами и их эффективное использование.

Организация управления финансами на конкретных предприятиях зависит от ряда факторов: форм собственности, организационно-правового статуса, отраслевых и технологических особенностей, характера производимой продукции (оказываемых работ, услуг), размеров (масштабов) бизнеса.

Организационная структура системы управления финансами хозяйствующего субъекта, а также её кадровый состав могут быть построены различными способами в зависимости от размеров предприятия и вида его деятельности.

Финансовая служба организации в зависимости от объема и сложности решаемых задач может быть представлена финансовым управлением (департаментом) - на крупных предприятиях, финансовым отделом - на средних предприятиях либо только финансовым директором или главным бухгалтером, которые занимаются не только вопросами бухгалтерского учета, но и вопросами формирования финансовой стратегии в небольших организациях.

Функции финансовой службы зависят от содержания финансовой работы на предприятиях, к ним, как правило, относятся: контроллинг финансов, планирование; инвестирование; организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями; выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения; страхование.

Функции финансовой службы и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

Список использованных источников

1. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий) / Л. М. Бурмистрова. - М. - Инфра-М, 2009. - 240с.

2. Финансы предприятий / Николаева Т.П. - М.: ЕАОИ, 2008. - 311 с. 

3. Сысоева Е. Ф. Структура капитала и финансовая устойчивость организации: практический аспект / Е. Ф.Сысоева // Финансы и кредит. - 2007. - № 22. - С. 24-29.

4. Левчаев П.А. Финансовый менеджмент и налогообложение организаций Учебное пособие/ П.А. Левчаев. - Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2010. - 362с.

5. Основные функции финансовой службы в финансовом С И . Ля пун ов. - M.: КНОРУС , 2007. - 240 с.

6. Одноколов С.М. Институциональные основы управления затратами промышленных предприятий / С.М. Одноколов. - Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: История. Политология. Экономика. Информатика. - 2008. - №2. - С.246-253.

7. Ковалев В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах / В. Ковалев. - М.: Проспект, 2013. - 304с.

8. Корнеева, Е. Функции и подразделения финансовой службы предприятия [электронный ресурс] // Финансовый директор. - Режим доступа: http://fd.ru/articles/23851-sozdaem-finansovuyu-slujbu-predpriyatiya.

9. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. - М.: ИСАРП, 2009. - 176 с.

10. Грибановский М.Ю., Грибановский В.М. Организация финансовой службы на крупных и средних предприятиях [электронный ресурс] / М.Ю. Грибановский // Теория и практика финансового учета. - Режим доступа: gaap.ru/articles/organizatsiya_finansovoy_sluzhby_na_krupnykh_i_srednikh_predpriyatiyakh/.

11. Виноградова Н. Общий центр финансового обслуживания - структура, повышающая эффективность бизнеса // «Ваш партнер-консультант». 2011. - №21 (9387).

12. Уварова Г. Об инструментах повышения эффективности финансовых подразделений [электронный ресурс] // Экономика и жизнь. - 2012. - №35. - Режим доступа: http://www.eg-online.ru/article/188343/.

13.Прижимов Д. Внутренний аутсорсинг как инструмент управления эффективностью предприятия // «Ваш партнер-консультант». - №31. - (9447).

Размещено на Allbest.ru