Политика улучшения кредитоспособности в организации

Значение коэффициента признается теоретически достаточным, если величина > =0.2. В данном случае меньше. Это говорит о том, что на отчетную дату предприятие не может погасить немедленно краткосрочные обязательства. Что отрицательно характеризует уровень платежеспособности предприятия.

Материальные оборотные средства неоднородны. Ликвидность готовой продукции, МБП, сырья материалов, незавершенного производство различаются по времени. Ликвидность средств в дебиторской задолженности зависит от скорости документооборота в банках. Своевременности оформления банковских документов, сроков предоставления кредитов отдельным покупателям, платежеспособность покупателя и множество других причин. Для оценки возможности предприятия мобилизовать средства в расчетах с дебиторами для покрытия кредиторских обязательств в практике анализа финансового состояния предприятия применяется промежуточный коэффициент покрытия.

Кпп =(ОА-З-НДС-ДЗ)/КрО (2.15)

где ДЗ- дебиторская задолженность (величина по строке «дебиторская задолженность» из раздела 2 актива баланса).

на начало года

на конец года

Данные коэффициенты также не попадают в нормативные, т.е. опять недостаточный уровень платежеспособности.

Наиболее обобщающим показателем платежеспособности выступает общий коэффициент покрытия.

К10 =(ОА-НДС-ДЗ)/КрО (2.16)

на начало года

на конец года

Величина этого показателя меньше 2. На самом деле под влиянием форм расчетов, оборачиваемости оборотных средств и других факторов вполне удовлетворительные результаты могут быть и при значительно меньше, (но превышающем 1) значении общего коэффициента покрытия. В нашем случае меньше и 1. В этом случае даже мобилизовав все оборотные средства предприятие, может погасить текущие обязательства, и тем более направить оставшуюся часть оборотных средств на погашение долгосрочных долгов или на другие цели.

Так как ни один из показателей не попадает под данный критерий следует сделать вывод что, на отчетную дату предприятие не в силах погасить свои долги так как не имеет высоколиквидных активов.

Финансовое состояние напрямую зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в оборотные активы, превращаются в реальные деньги.

Различные виды текущих активов предприятия имеют различную скорость оборота. В целях разработки конкретных мероприятий по ускорению оборачиваемости текущих активов, они рассматриваются по их составным частям: запасы, дебиторская задолженность, денежные средства, прочие оборотные активы.

Анализ оборачиваемости оборотных активов проводится по показателям:

1) количество оборотов текущих активов (Ко) рассчитывается по формуле:

Ко=ВР/ТА (2.17)

где ВР- выручка от реализации из формы №2 «отчет о прибылях и убытках»;

ТА- средняя величина остатков текущих активов за анализируемый период.

ТА =(ТАнп+ТАкп)/2 (2.18)

где ТАнп, ТАкп - текущие активы соответственно на начало периода и на конец периода (из формы №1 итог 2 раздела актива).

2) продолжительность одного оборота (Д) рассчитывается по формуле:

Д=Т/Ко (2.19)

где Т- продолжительность анализируемого периода.

Показатели оборачиваемости текущих активов рассчитываются по общей сумме и по их составным частям: запасам и затратам, дебиторской задолженности и денежным средствам.

По всем текущим активам рассчитывается сумма высвобождения (вовлечения) средств в результате ускорения (замедления) их оборачиваемости (СС) по формуле:

СС= (До-Дб)*Ооб (2.20)

где До,Дб - продолжительность одного оборота текущих активов соответственно в отчётном и базисном периодах;

Ооб- однодневный оборот по базису, рассчитывается по формуле:

Ооб=ВРб/Т (2.21)

где ВРб - выручка от реализации базисного периода, тыс. руб. В качестве базисного периода берётся период, предшествующий отчётному.

Для расчета показателей и их анализа используется таблица 2.5.

Из таблицы видно, что в 2008 году наблюдается рост количества оборотов всех текущих активов предприятия и снижение продолжительности оборотов в днях. В результате из оборота было высвобождено 831,33 тыс.руб.

Таблица 2.5

Динамика показателей оборачиваемости оборотных активов

Показатели	Периоды	Отклонение (+,-)
	Базисный	Отчетный
1. Выручка от реализации без НДС, тыс. руб.	9896,00	14429,34	4533,34
2.Средние величины:, тыс.руб.
- текущих активов	1961	2028	67
- запасов и затрат	1541	1595	54
- дебиторской задолженности	420	433	13
- денежных средств	0	0	0
3. Количество оборотов:
- текущих активов	5,05	7,12	2,07
- запасов и затрат	6,42	9,05	2,62
- дебиторской задолженности	23,56	33,32	9,76
- денежных средств	-	-	-
4. Продолжительность одного оборота в днях:
- текущих активов	71,34	50,60	-20,74
- запасов и затрат	56,06	39,79	-16,27
- дебиторской задолженности	15,28	10,80	-4,48
- денежных средств	-	-	-
5. Высвобождение (вовлечение) средств в результате ускорения (замедления) оборачиваемости текущих активов, тыс. руб.		-831,33

Выводы по главе

Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится в кризисном состоянии, наблюдается снижение платежеспособности предприятия.

На создавшуюся ситуацию повлияли внешние факторы: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров, снижение платежеспособного спроса со стороны населения. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения иногда непосилен предприятию.

К внутренним факторам следует отнести: снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости.

Конкретные пути выхода предприятия из кризисной финансовой ситуации:

- оптимизация затрат;

- привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход;

- формирование оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

3 Разработка предложений по повышению кредитоспосбности предприятия

3.1 Основные направления совершенствования

Основным мероприятиям, снижающим себестоимость продукции, является увеличение выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только условно-переменная часть себестоимости, а условно-постоянная остается без изменения. Более того, в настоящее время существует значительный спрос на погонажные изделия ООО «Партнерснабкомплект», значительно превышающий объемы продаж данной категории продукции в 2008 году.

В ходе проведения анализа было выявлено, что основным резервом роста объема производства погонажных изделий (как и других видов продукции) в 2008 году является рост производительности труда. В свою очередь на производительность труда оказывает влияние продолжительность смены и количество отработанных дней. Следовательно, руководству ООО «Партнерснабкомплект» необходимо разработать меры по снижению дополнительных отпусков, неявок по разрешению администрации, нарушений трудовой дисциплины, которые вызвали неиспользованные резервы фонда рабочего времени. ООО «Партнерснабкомплект» необходимо прежде всего укрепить трудовую дисциплину, снизить заболеваемость и травматизм на предприятии (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Меры по снижению целосменных и внутрисменных потерь

Группа мер	Наименование мер
Укрепление трудовой дисциплины	1. Усиление моральной и материальной ответственности за прогулы 2. Усиление контроля за внутрисменными простоями рабочих из-за недисциплинированности, ужесточение ответственности каждого 3. Уменьшение времени отпусков по разрешению администрации и времени отвлечения на выполнение общественных обязанностей в рабочее время
Снижение травматизма и заболеваемости	1. Совершенствование мероприятий по обеспечению соблюдения норм и правил по технике безопасности и производственной санитарии 2. Совершенствование профилактики заболеваний

Составим также фотографию рабочего времени менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект».

На менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект» возложены следующие функции:

- поиск клиентов;

- ведение переговоров с клиентами;

- разъяснение технической информации по тому или иному продукту;

- заключение договоров на поставку продукции;

- контроль дебиторской задолженности;

- изучение деятельности конкурентов.

Заполним наблюдательный лист фотографии рабочего времени менеджера по продажам ООО «Партнерснабкомплект».

Таблица 3.2

Наблюдательный лист для проведения индивидуальной фотографии рабочего времени

№ п/п	Что наблюдалось	Текущее время, ч,мин	Величина затрат рабочего времени, мин	Индекс	Примечание
		ч.	мин
1	Пришла на рабочее место	8	02	2	ПНД
2	Подготовка рабочего места	8	02	6	Тобс
3	Составление списка потенциальных клиентов	8	08	15	Тпз
4	Звонки потенциальным клиентам	8	23	47	ОП
5	Персональный контакт с клиентом, демонстрация технической документации	9	10	28	ОП
6	Прием звонков и обработка заявок	9	38	64	ОП
7	Передача заявок оператору по набору накладных	10	42	12	ОП
8	Перерыв на личные надобности	10	54	6	Тлн
9	Разговоры по телефону по личным вопросам	11	00	4	ПНД
10	Прием звонков и обработка заявок	11	04	49	ОП
11	Согласование с руководством скидок для оптового клиента	11	53	24	ОП
12	Подготовка договора и протокола согласования цен с эксклюзивной скидкой на компьютере	12	17	43	ОП
13	Обед	13			Тотд
14	Совещание с начальником отдела	14	00	25	ОП
15	Прием звонков и обработка заявок	14	25	48	ОП
16	Незапланированный перерыв	15	13	22	ПНД
17	Поиск в Интернете информации по товарам-аналогам клемм WAGO	15	35	44	ОП
18	Незапланированный перерыв	16	19	16	ПНД
19	Отправка факсов клиентам	16	35	14	ОП
20	Уборка рабочего места	16	49	11	Тпз
21	Уход с работы	17	00
Итого			480
Дата

Проведем группировку затрат рабочего времени менеджера по продажам в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Группировка затрат рабочего времени

Индекс	Содержание затрат рабочего времени	Повторяемость за смену	Продолжительность
Тпз	Подготовительно-заключительное время	2	26
Топ	Время основной работы	11	398
Тобс	Время по обслуживанию места	1	6
Тлнд	Перерыв на личные надобности	1	6
Тпнд	Время перерыва, связанный с нарушением дисциплины	4	44
Итого			480

Составим фактический баланс рабочего времени менеджера по продажам

Таблица 3.4

Фактический баланс рабочего времени

Затраты рабочего времени	Индекс	Мин	Процент
Подготовительно-заключительное время	Тпз	26	5,4
Время основной работы	Топ	398	82,9
Время по обслуживанию места	Тобс	6	1,3
Перерыв на личные надобности	Тлнд	6	1,3
Время перерыва, связанный с нарушением дисциплины	Тпнд	44	9,1
Итого		480	100

Составим баланс затрат рабочего времени менеджера по продажам.

Таблица 3.5

Баланс затрат рабочего времени

№	Индекс	факт	норматив	Лишние затраты
		мин	%	мин	%	мин	%
1	Тпз	26	5,4	20	4,2	6	12
2	Топ	398	82,9	420	-	-	-
3	Тобс	6	1,3	23	6	-	-
4	Тлнд	6	1,3	18	5	-	-
5	Тпнд	44	9,1	-	-	44	78
Итого		480	100	480	100	50	100

1. Коэффициент полезного использования рабочего времени:

К1 = (26 + 398 + 6) / 480 = 0,90

2. Коэффициент полезного использования оборудования:

К2 = 398 / 480 = 0,83

3. Коэффициент потерь рабочего времени

К3 = (6 + 44) / 480 = 0,10

4. Возможное повышение производительности труда:

?П = (420 - 398) / 398 * 100=7,7%

Таким образом, полезное рабочее время составляет 90% от всего рабочего времени менеджера по продажам. Потери рабочего времени составляют 10%. Сократив потери рабочего времени, можно повысить производительность труда на 7,7%. Хотя данные показатели использования рабочего времени довольно неплохие, т.е. менеджер по продажам ООО «Партнерснабкомплект» практически все рабочее время тратит на работу, редко отклоняясь от своих непосредственных обязанностей.

Для достижения необходимого уровня трудовой дисциплины предлагается ввести систему премирования и депремирования (таблица 3.6).

Данные таблицы 3.6 показывают, что наибольший размер премии за работу в строгом соответствии с рабочим регламентом составит 25%. Данная премия будет выплачиваться сотруднику один раз в год.

Таблица 3.6

Предлагаемые системы премирования и депремирования сотрудников ООО «Партнерснабкомплект»

Наименование системы	Содержание системы
Премирование	- в случае если работник в течение года не был на больничном - выплата премии в размере 5% от оклада в конце отчетного года; - в случае если работник в течение года не брал дополнительные отпуска и работал в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени - выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года; - за качественное и своевременное выполнение функциональных обязанностей в течение года - выплата премии в размере 10% от оклада в конце отчетного года.
Депремирование	- в случае опоздания на работу более чем на пять минут - штраф 15% от размера всей заработной платы в отчетный месяц; - совершение прогула (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) - штраф в размере 70% от размера премии в отчетный месяц; - совершение нескольких прогулов (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин) - штраф в размере 100% от размера премии в отчетный месяц

3.2 Экономическая эффективность внесенных предложений

Внедрение данных мероприятий по оценкам сотрудников предприятия позволит увеличить продолжительность рабочей смены и количество рабочих дней до уровня плановой величины - на 0,6 час. и 4 дня соответственно.

Изменение уровня среднечасовой выработки за счет определенного фактора можно рассчитать по следующей формуле:

ЧВ =ФРВ/(100-ФРВ)*100 (3.1)

где ФРВ - процент относительного изменения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия

ФРВ = (218*0,78)/(214*0,76)*100-100 =4,55%

Следовательно, изменение уровня среднечасовой выработки составит:

4,55/(100-4,55)*100 =4,77%

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Исходные данные для расчета эффективности мер по укреплению трудовой дисциплины в ООО «Партнерснабкомплект»

Показатель	Значение показателя
1. Выручка от реализации погонажных изделий, тыс.руб.	4686,65
2. Количество сотрудников, занятых на производстве погонажных изделий, чел.	19,00
3.Отработано дней одним сотрудником за год, дни	214,00
4.Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,60
5.Среднечасовая выработка одного сотрудника, занятого на производстве погонажных изделий, тыс.руб. (пок.1/пок.2/пок.3/пок.4)	0,15

После снижения целодневных и внутрисменных простоев изменение уровня среднечасовой выработки составит:

0,15 тыс.руб./чел.*4,77%/100% =0,08 тыс.руб./чел.

Плановый уровень среднечасовой выработки составит:

0,08 +0,15 =0,23 тыс.руб./чел.

Тогда объем производства по плану составит:

0,23*7,8*218*19 =7430,75 тыс.руб.

За счет снижения целодневных и внутрисменных простоев предприятие сможет увеличить объем производства на 2744,1 тыс.руб.:

7430,75-4686,65 =2744,1 тыс.руб.

Рассмотрим эффект от разработки и внедрения системы премирования. Эффект - это превышение результатов мероприятий над затратами на его проведение. Затратами будут являться дополнительные расходы на выплату установленных премий, результатами - дополнительный объем производства погонажных изделий.

Расчет эффекта проводился исходя из предположения, что все работающие, занятые на производстве погонажных изделий в течение года работали в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени и качественно и своевременно выполняли свои прямые обязанности. Необходимо рассчитать увеличение заработной платы, исходя из оплаты по тарифным ставкам и окладам (таблица 3.8).

Таблица 3.8

Расчет увеличения затрат на выплату заработной платы от внедрения системы премирования

Показатель	Рабочие	Служащие	Специалисты	Руководители	Итого
1. Среднемесячная оплата труда одного сотрудника по тарифам и окладам, руб.	9120	8640	11100	17250	-
2. Увеличение оплаты труда одного сотрудника за счет системы премирования -25%, руб. (пок.1*0,25)	2280	2160	2775	4312,5	-
3. Количество сотрудников, занятых на производстве погонажных изделий, чел.	13,00	2,00	1,00	3,00	19,00
4. Общее увеличение фонда оплаты труда, тыс.руб. (пок.2*пок.3/1000)	29,64	4,32	2,78	12,94	49,67

Таким образом, за счет увеличения премий, фонд оплаты труда увеличится на 49,67 тыс.руб., следовательно, на эту же сумму увеличится себестоимость производства погонажных изделий.

Кроме того, в связи с увеличением объема производства погонажных изделий произойдет увеличение переменных расходов в составе себестоимости, так как их уровень зависит от объема производства. Так как в 2008 году переменные расходы на производство погонажных изделий составляли 2476,86 тыс.руб., то после увеличения объема производства переменные расходы составят:

2476,86 * 7430,75/4686,65 =3927,1 тыс.руб.

Общая себестоимость составит:

3927,1+(4503,37-2476,86) +49,67 =6003,28 тыс.руб.

Сравнительный анализ показателей до и после внедрения системы премирования и депремирования представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Анализ затрат и результатов до и после внедрения системы премирования и депремирования ООО «Партнерснабкомплект»

Показатель	Значение показателя, тыс.руб.	Отклонение
	до внедрения системы премирования	после внедрения системы премирования
1.Выручка от реализации погонажных изделий, тыс.руб.	4686,65	7430,75	2744,10
2. Себестоимость реализованных погонажных изделий, тыс.руб.	4503,37	6003,28	1499,91
3.Прибыль от реализации погонажных изделий, тыс.руб.(стр.1-стр.2)	183,28	1427,47	1244,19
4. Рентабельность производства погонажных изделий, %	4,07	23,78	19,71
5. Рентабельность реализации погонажных изделий, %	3,91	19,21	15,30
6. Среднегодовая выработка одного сотрудника, занятого производством погонажных изделий, тыс.руб./чел.	246,67	391,09	144,43
7. Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,96	0,81	-0,15

Данные таблицы 3.9 показывают, что после укрепления трудовой дисциплины предприятие сможет увеличить выручку от реализации на 2744,1 тыс.руб., что вызовет рост себестоимости производства погонажных изделий на 1499,91 тыс.руб. Однако затраты на 1 рубль реализованной продукции снизятся на 0,15 руб., что приведет к существенному росту прибыли на 1244,19 тыс.руб.

В свою очередь рост прибыли приведет к росту рентабельности производства погонажных изделий на 19,71% и росту рентабельности продаж погонажных изделий на 15,3%.

Также более эффективно будут использованы трудовые ресурсы, так как среднегодовая выработка одного сотрудника увеличится на 391,09 тыс.руб.

Динамика показателей представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Динамика основных финансовых показателей ООО «Партнерснабкомплект» до и после внедрения системы премирования и депремирования

Далее необходимо рассчитать эффект от внедрения системы депремирования на предприятии. В расчете рассмотрен эффект, приходящегося на одного рабочего (таблица 3.10).

Таблица 3.10

Расчет эффекта от разработки системы депремирования

Показатели	До разработки мероприятий	После разработки мероприятий
1. Оплата труда рабочего по тарифам, руб.	9120	9120
2. Ежемесячная премия установленная предприятием -20% от оклада	1824	1824
3. Штраф в размере 70% от премии, руб.:	-	1276,8
4. Заработная плата рабочего (стр.1+стр.2-стр.3), руб.	10944	9667,2
5. Эффект для ООО «Партнерснабкомплект» , руб.	-	1276,8

Эффект для предприятия определяется в размере штрафа, удержанного с работника. Если в настоящее время предприятие, несмотря на прогулы и недополучение выручки вследствие их, выплачивает работникам их фиксированную заработную плату, то предлагаемая система депремирования позволяет предприятию не нести издержки, связанные с выплатой зарплаты прогулявшему работнику.

Таким образом, с целью оптимизации затрат на производство погонажных изделий было предложено наращивать объемы их производства и реализации, так как в настоящее время существует значительный платежеспособный спрос на данный вид продукции ООО «Партнерснабкомплект». Наращивать объемы производства предприятию предложено за счет роста производительности труда путем сокращения потерь рабочего времени. Для реализации данного мероприятия предложено внедрить систему премирования и депремирования сотрудников за исполнение трудовой дисциплины. В настоящее время работники ООО «Партнерснабкомплект» получают фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предлагаемые системы премирования и депремирования работников позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени работников. Система премирования выгодна как для работников предприятия, потому что увеличивается фонд оплаты труда на 49,67 тыс.руб., так и для самого предприятия, так как уровень прибыли увеличивается на 1244,19 тыс.руб. за счет роста выручки от реализации на 2744,1 тыс.руб. и снижения уровня затрат на рубль выручки на 0,15 руб.

Заключение

В работе была проведена диагностика показателей кредитоспособности предприятия ООО «Партнерснабкомплект».

Анализ основных технико-экономических показателей позволяет сделать вывод о снижении эффективности деятельности предприятия, несмотря на рост выручки от реализации всех видов продукции, эффективное использование трудовых ресурсов и основных фондов. Данный вывод обосновывается тем, что в 2008 году наблюдается снижение прибыли от реализации всех видов продукции предприятия, рентабельности, что вызвано неэффективностью затрат. Основными резервами роста эффективности деятельности предприятия являются снижение затрат, рациональное использование средств на заработную плату, рост объемов реализации

Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится в кризисном состоянии, наблюдается снижение платежеспособности предприятия.

На создавшуюся ситуацию повлияли внешние факторы: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров, снижение платежеспособного спроса со стороны населения. Одной из причин несостоятельности субъектов хозяйствования может быть неправильная фискальная политика государства. Высокий уровень налогообложения иногда непосилен предприятию.

К внутренним факторам следует отнести: снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости.

Конкретные пути выхода предприятия из кризисной финансовой ситуации:

- оптимизация затрат;

- привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход;

- формирование оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

С целью оптимизации затрат на производство погонажных изделий было предложено наращивать объемы их производства и реализации, так как в настоящее время существует значительный платежеспособный спрос на данный вид продукции ООО «Партнерснабкомплект». Наращивать объемы производства предприятию предложено за счет роста производительности труда путем сокращения потерь рабочего времени. Для реализации данного мероприятия предложено внедрить систему премирования и депремирования сотрудников за исполнение трудовой дисциплины. В настоящее время работники ООО «Партнерснабкомплект» получают фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предлагаемые системы премирования и депремирования работников позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени работников. Система премирования выгодна как для работников предприятия, потому что увеличивается фонд оплаты труда на 49,67 тыс.руб., так и для самого предприятия, так как уровень прибыли увеличивается на 1244,19 тыс.руб. за счет роста выручки от реализации на 2744,1 тыс.руб. и снижения уровня затрат на рубль выручки на 0,15 руб.

Список использованной литературы

Барногльц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, М.: Финансы и статистика, 2006 - 427 с.

Бурцев В.В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. - 2006. - с. 12-18.

Волков А.А., Боткин И.О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 213-230.

Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-615с.

Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия. Учебно-практическое пособие. - М. ИНФРА-М, 2002. - 208 с.

Евсеева А.Ю. Оценка кредитоспособности организации-заемщика // Налоговое планирование, 2005, №3.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2007. - 576 с.

Ефимова О.В. Годовая отчетность для целей финансового анализа // Бухгалтерский учет.- 2006.- № 2 .- С.66-72.

Жуков В.Н. Формирование финансовых результатов для целей анализа// Бухгалтерский учет. - 2006.- № 12. - С.4-11.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 768 с.

Маклаков Г.В. Финансовое обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. - Н-ск: СибУПК, 2007.- 112 с.

Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия / Под. ред. А. И. Бужинского, А. Д. Шеремета - М.: Финансы и статистика, 2006 - 457 с.

Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы, «ЮНИТИ», 2006. - 437 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд. доп. и перераб. - Минск: ООО "Новое знание", 2006. - 687 с.

Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 479 с.

Финансовый менеджмент: / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 408 с.