Политика антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства

Расчет и анализ относительных коэффициентов (показателей) существенно дополняет оценку абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2

Расчет и анализ относительных коэффициентов финансовой устойчивости

Показатели	На кон. 2007г.	На кон. 2008г.	На кон. 2009г.
1. Имущество предприятия, тыс. руб.	5622	7720	8445
2. Источники собств. средств (капитал и резервы)	1975	2012	1783
3. Краткосрочные пассивы, тыс. руб.	2487	3597	4677
4. Долгосрочные пассивы, тыс. руб.	910	1743	1617
5. Итого заемных средств	3397	5340	6294
6. Вноборотные активы, тыс. руб.	3889	5875	7281
7. Оборотные активы, тыс. руб.	1733	1845	1164
8. Запасы и затраты, тыс. руб.	1314	1441	876
9. Собственные оборотные средства, тыс.руб. (2-6)	-1914	-3863	-5498
Коэффициенты:
10. Автономии (Ка) (>0,5) (2:1)	0,35	0,26	0,21
11. Соотношения заемных и собственных средств (Кз/с) (<0,7)	1,72	2,65	3,53
12. Обеспеченности собственными средствами (Ко) (9:7)	-1,10	-2,09	-4,72
13. Маневренности (Км) (9:2)	-0,97	-1,92	-3,08
14. Соотношения мобильных и иммобилизованных средств (Км/и) (7:6)	0,45	0,31	0,16
15. Имущества производственного назначения (Кп.им)	0,93	0,95	0,97
16. Прогноза банкротства (7-3):1	-0,13	-0,23	-0,42

На основании данных таблицы 2 можно сделать вывод, что предприятие финансово зависимо. Это подтверждается снижением значения коэффициента автономии (независимости). Согласно приведенным значениям, доля собственных средств в капитале составляет в 2007г. - 35%, в 2008г. - 26%, в 2009г. - 21%. При сравнении этих показателей с нормативом (50%) можно отметить отрицательную тенденцию. Это свидетельствует о снижении финансовой устойчивости предприятия, повышении риска финансовых затруднений в будущие периоды.

Высокий показатель соотношения заемных и собственных средств также говорит финансовой зависимости предприятия. Несмотря на увеличение имущественного потенциала предприятия на 50,2%, оно не сумело добиться при этом устойчивого финансового положения. Также наблюдается отрицательная динамика коэффициента маневренности (Км). За период с 2007 по 2009 гг. он уменьшился на 2,11 и на конец 2009г. его значение составило - 3,08, т.е. за счет собственного капитала предприятие не способно пополнять оборотные активы.

Все это свидетельствует о неустойчивом финансовом положении предприятия

Предприятие не покрывает свои обязательства по наиболее срочным и краткосрочным обязательствам, оно не в состоянии расплачиваться по свои обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом состоянии предприятия, работающего в режиме постоянной нехватки денежных средств.

Для наиболее точного определения платежеспособности необходимо рассчитать относительные коэффициенты ликвидности и платежеспособности.

Таблица 3

Анализ показателей ликвидности предприятия

Показатели	На конец 2007 г.	На конец 2008 г.	На конец 2009 г.
1. Денежные средства	223	217	178
2. Краткоср. финансовые вложения	79	67	0
3. Итого денежных средств и краткосрочных финансовых вложений	302	284	178
4. Дебиторская задолженность	117	120	110
5. Прочие оборотные активы	192	127	134
6. Итого дебиторской задолженности и прочих оборотных активов	309	247	244
7. Итого денежных средств, финансовых вложений и дебиторской задолженности	611	531	422
8. Запасы и затраты (без расходов будущих периодов)	992	1277	670
9. Итого оборотных средств	1733	1845	1164
10. Текущие пассивы	2487	3597	4677
Коэффициенты:
11. Общей ликвидности (9:10)	0,70	0,51	0,25
12. Промежуточной ликвидности (7:10)	0,25	0,29	0,36
13. Абсолютной ликвидности (3:10)	0,17	0,15	0,15

Анализ коэффициентов ликвидности показывает (табл. 3.), что предприятие на конец периода неплатежеспособно. Сравнение полученных коэффициентов общей ликвидности с их нормативными значениями и в статике, и в динамике показывает неудовлетворительное положение. Из этого следует, что предприятие не сможет рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам всеми оборотными активами. Видно уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности (Рис.4), который на конец 2009 г. составил 0,15. Это значит, что предприятие может погасить лишь 15% своих срочных обязательств имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. Величина коэффициента промежуточной ликвидности также значительно ниже норматива, а это говорит о том, что при получении средств от дебиторов предприятие не сможет рассчитаться немедленно по своим обязательствам.

Изменение коэффициентов свидетельствует об ухудшении текущей платежной готовности предприятия. Сравнение динамики коэффициентов указывает на ухудшение структуры оборотных активов - понижение удельного веса наиболее мобильной их части

По результатам анализа ликвидности и платежеспособности можно сделать следующие выводы:

Предприятие не может расплачиваться по своим обязательствам в срок.

Погашение всей кредиторской задолженности поставит под угрозу существование предприятия, так как для этого придется реализовать не только все оборотные фонды, но и часть внеоборотных. Учитывая, что в оборотных фондах высокую долю занимают неликвиды - готовая продукция не пользующаяся спросом, запасы, а износ основных фондов составляет 60-80%, вырученные средства будут значительно ниже стоимости указанных активов.

Имеет место устойчивое падение ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 3 года. Значения показателей намного ниже предельно допустимых значений.

Для улучшения финансового положения необходимо выработать жесткую антикризисную программу.

В завершение анализа финансового состояния и платежеспособности будет приведен анализ вероятности банкротства по модели Альтмана.

Таблица 4

Прогноз вероятности банкротства предприятия модели Э. Альтмана

Показатели	На кон. 2007г.	На кон. 2008г.	На кон. 2009г.
1	2	3	4
1.Всего активов, тыс.руб.	5622	7720	8445
2.Собственные оборотные средства, тыс.руб.(III-I)	-1914	-3863	-5498
3.Прибыль до налогообложения, тыс.руб.(470*100/76)	2599	2647	2346
4.Чистая прибыль, тыс.руб.(470)	1975	2012	1783
5.Собственный капитал, тыс.руб.	2225	2380	2151
6.Заемные средства, тыс.руб.	3397	5340	6294
7.Товарооборот, тыс.руб.	6347	6257	5345
8.Доля собственных оборотных средств в активах, (Х1)(2:1)	-0,340	-0,500	-0,651
9.Рентабельность активов, исчисленная по чистой прибыли(Х2)(4:1)	0,351	0,261	0,211
10.Рентабельность активов исчисленная по прибыли до налогообложения (Х3)(3:1)	0,462	0,343	0,278
11.Соотношение собственного капитала и заемных средств (Х4)	0,655	0,446	0,342
12.Коэффициент трансформации(отдача всех активов) (Х5)(7:1)	1,129	0,810	0,633
13.Показатель вероятности банкротства (Z)	3,131	1,974	1,269
14.Вероятность банкротства	Очень низкая	Высокая	Очень высокая

Данные таблицы 4. показывают, что вероятность банкротства с каждым годом возрастает. Причем показатель вероятности банкротства (Z) на конец 2008 - 2009гг. значительно ниже критического значения, которое составляет 2,675, что говорит о возможном в ближайшие годы банкротстве предприятия. Из пяти аналитических показателей, на основе которых строится показатель вероятности банкротства (Z), наибольшую роль играет коэффициент трансформации (Х5), т.е. вероятность банкротства может снижаться (повышаться) за счет ускорения (замедления) оборачиваемости активов. Как видим, на предприятии основным фактором риска наступления банкротства является замедление оборачиваемости капитала с 1,129 до 0,633. Показатели обеспеченности собственными средствами и рентабельности на низком уровне.

По результатам анализа динамики вероятности банкротства, проведенного по модели Альтмана, мы видим, что вероятность банкротства очень высокая.

Такая оценка полностью соответствует результатам комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности, проводимого по следующим направлениям:

- анализ ликвидности и платежеспособности,

- оценка использования имущества,

- оценка использования капитала,

- анализ себестоимости и налоговой политики,

- анализ эффективности имущества,

- анализ формирования и использования финансовых ресурсов.

На деятельность предприятия оказывали следующие факторы:

· Высокий физический и моральный износ основных фондов, которые влияют на качественные характеристики выпускаемой продукции, на себестоимость продукции, так как их производительность намного ниже, чем у существующих аналогов. Износ оборудования на 64% ведет за собой дополнительные расходы на текущий ремонт оборудования.

Неэффективная стратегия маркетинга, которая слабо ориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, установление стимулов потребителям для приобретения предлагаемых товаров.

Высокий уровень переменных затрат в структуре себестоимости (81-83%), который объясняется прежде всего высокими затратами на оплату труда основных производственных рабочих. Выходом является автоматизация производства. Низкая загрузка основных фондов, которая является причиной низкой оборачиваемости активов, рентабельности активов и свидетельствует о неэффективности использования оборудования.

Недостаточно дифференцированный ассортимент предлагаемой продукции, который также является следствием неэффективности работы службы маркетинга, сбыта. Неэффективная финансовая стратегия и скорее отсутствие таковой, так в ходе проведения анализа удивление вызывает отсутствие мер управленческого аппарата по нормализации положения на предприятии, которое вызвано по мнению автора прежде всего неспособностью аппарата анализировать и прогнозировать развитие предприятия. Следствием такого утверждения является неквалифицированность управленческого персонала в рыночных условиях хозяйствования. Неэффективная структура капитала (низкая ликвидность), вызванная высокой долей внеоборотных активов, а также высокой долей запасов готовой продукции в структуре оборотных активов. Исходя из вышеперечисленных выводов, можно утверждать, что исследуемое предприятие находится в глубоком кризисе, и для вывода его из кризиса необходимо привлечение внешней помощи, которая принимает форму его санации.



3. Пути проведения антикризисной политики предприятия при угрозе банкротства

3.1 Общие мероприятия по проведению антикризисной политики

Под мероприятиями антикризисного управления понимается совокупность оздоровительных и/или реорганизационных процедур, направленных на сохранение и функционирование основного бизнеса предприятия-должника. Используя системный подход к осуществлению процедур финансового оздоровления предприятия и проведения реструктуризационных процессов путем привлечения профессиональных консультантов и специализированных антикризисных компаний (управляющих компаний), определяют этапы, технологию антикризисного управления, основные критерии выбора методов и форм механизма антикризисного управления.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из десяти этапов (рис. 1). Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении антикризисного управления и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприятия) из кризисной ситуации.

Этап 1

Мониторинг проблемного предприятия и определение интересанта (например, крупная корпорация, менеджмент предприятия, конкуренты и т.п.)

На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из консультантов, приглашенных со стороны на время или на постоянной основе. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социально-психологическая направленность деятельности.

На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды, определяются коммерческие и государственные структуры, заинтересованные в данном предприятии.

Этап 2

Экспресс-анализ (диагностика) финансового состояния и определение реорганизационных процедур, применяемых к предприятию-должнику для достижения необходимых целей

Необходимо отметить, что выявить реальную картину состояния предприятия возможно лишь при наличии допуска к внутренней информации предприятия и интервью с сотрудниками. Как показывает практика, данные, указанные в бухгалтерской отчетности, не отражают всю картину положения на предприятии.

Пример: не все обязательства предприятия отражены в балансе, оборотные активы искусственно раздуты, стоимость основных средств может быть как завышена, так и занижена, не отражена стоимость нематериальных активов и т.п. В результате по формальным признакам, рассчитываемым поданным бухгалтерской отчетности, предприятие может выглядеть стабильным и устойчивым, что при ближайшем рассмотрении оказывается фикцией.

Этап 3.

Введение наблюдения и назначение временного управляющего

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты. Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.).

Такой анализ позволит построить кривую жизненного цикла до точки, на которой предприятие находится в данный момент, с тем чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Также анализ системы финансовых показателей предприятия, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит не только оценить эффективность деятельности данного предприятия на рынке на текущий момент, но и дать прогноз развития на ближайшую перспективу.

Проведение всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности с привлечением финансовых аналитиков, юристов, оценщиков, аудиторов и т.д. должно включать анализ:

· финансового состояния предприятия (оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, прибыльности, рентабельности и т.д.);

· оборотных активов;

· внеоборотных активов;

· краткосрочных пассивов;

· производственных показателей.

В случае создания препятствий в работе временного управляющего руководство должника может быть отстранено от исполнения своих функций. Требования кредиторов и выбор процедуры(финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство (банкротство), мировое соглашение) должны быть определены на первом собрании кредиторов.

Необходимо отметить, что ключевым моментом в данной процедуре является назначение лояльного временного управляющего. Это позволит:

· получить полный доступ к внутренней информации должника;

· отразить в реестре кредиторов требования дружественных кредиторов;

· выбрать наиболее оптимальную процедуру банкротства и провести ее через собрание кредиторов (при наличии более 50% дружественной кредиторской задолженности).

Трудности, которые могут возникнуть на этом этапе:

· в достаточно короткий срок (около 3 месяцев) провести полную оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия-должника с привлечением специалистов по финансовому анализу, юристов и т.д.;

· необходимо согласовать кандидатуры с саморегулируемой организацией арбитражных управляющих (СРО).

Этап 4

Введение процедуры финансового оздоровления и назначение административного управляющего

Основная цель процедуры финансового оздоровления -- восстановление платежеспособности должника без смены прежнего руководителя предприятия и реализация плана финансового оздоровления.

Собственники должника обязаны до завершения процедуры наблюдения представить временному управляющему и кредиторам:

· разработанный план финансового оздоровления с указанием обеспечения;

· график погашения задолженности.

Процедура финансового оздоровления предусматривает также:

· разработку плана финансового оздоровления (ПФО) и утверждение его на собрании кредиторов;

· реализацию ПФО и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

Положительные аспекты процедуры финансового оздоровления:

· собственники должника не теряют контроль над оперативной деятельностью предприятия и в состоянии сохранить бизнес;

· собственники должника в любой момент могут погасить задолженность должника из других источников и прекратить производство по делу о несостоятельности (банкротстве);

· в период финансового оздоровления на задолженность предприятия вводится мораторий;

· снимаются аресты на имущество должника;

· приостанавливается исполнение исполнительных документов;

· есть шанс выявить все недостатки и скрытые резервы системы, а также разработать новый курс развития организации; с согласия собрания кредиторов проводятся реорганизационные процедуры.

Отрицательные факторы финансового оздоровления:

· процедура финансового оздоровления пока не нашла широкого применения в практике, так как ряд моментов нечетко прописан в законе;

· на действия руководителя должника накладываются жесткие ограничения по распоряжению имуществом и управлению финансами предприятия;

· в период финансового оздоровления действует мораторий на удовлетворение требований кредиторов, но на дату введения финансового оздоровления начисляются проценты в размере ставки рефинансирования, установленной ЦБ РФ. С учетом того, что указанная ставка рефинансирования по своему размеру может превышать ставку коммерческого кредита получается, что должник помимо погашения самой задолженности, накопленной в течение многих лет, обязан погасить еще и проценты;

· по ходатайству собрания кредиторов, административного управляющего возможно отстранение руководителя должника;

· в процессе финансового оздоровления при невыполнении графика погашения кредиторской задолженности возможен переход во внешнее управление, а также конкурсное производство.

Этап 5

Введение (продление) внешнего управления и назначение внешнего управляющего включают:

· мораторий на долги;

· разработку плана внешнего управления (ПВУ) и утверждение его на собрании кредиторов;

· реализацию ПВУ и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

Основная цель процедуры внешнего управления (этапа арбитражного управления) -- финансовое оздоровление должника и восстановление его платежеспособности за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим.

Внешнее управление несостоятельным предприятием вводится решением собрания кредиторов на определенный срок. Главной фигурой здесь становится лицо, назначенное внешним управляющим, который получает большие права и возможности. Важно учесть следующее:

· результативность внешнего управления определяется в первую очередь успехами в реструктуризации предприятия, подъеме и совершенствовании бизнеса, наращивании производства и реализации конкурентоспособной продукции и услуг; качественным улучшением финансов предприятия, а не уровнем удовлетворения кредиторов;

· введение внешнего управления создает только некоторые предпосылки для реального оздоровления предприятия, но не в коей мере не является гарантией этого;

· эффективность внешнего управления почти полностью предопределяется не только квалификацией, деловыми и моральными качествами внешнего управляющего, который должен быть высококлассным управленцем, но и профессиональными качествами консультантов и управляющей компании, которые обеспечивают комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности должника, разрабатывают стратегию развития предприятия и на базе этой стратегии разрабатывают план внешнего управления;

· внешний управляющий и управляющая компания (группа консультантов) обязаны действовать очень быстро и энергично, поскольку для решения поставленных задач существует ограниченный временной лаг и времени на раскачку нет.

Одним из главных этапов в процедуре антикризисного управления является выбор стратегии антикризисного управления. Он производится на основе информации и теоретических посылок, которые были получены по итогам анализа финансово-хозяйственной деятельности кризисного предприятия (рис. 2).



Как показывает практика, внешний управляющий приходит со своей командой профессиональных консультантов или нанимает консалтинговую компанию, так как он не в состоянии самостоятельно провести требуемый объем работы, а специалисты предприятия-должника, как правило, не имеют должной квалификации и опыта разработки антикризисных программ в кратчайшие сроки. Положительным моментом в приходе внешнего управляющего на кризисное предприятие со своей командой консультантов является то, что его команда не только помогает внешнему управляющему в комплексном анализе финансово-хозяйственной деятельности, разработке стратегии развития предприятия и плана внешнего управления, но и в период внешнего управления берет на себя функции исполнительного органа и реализует план внешнего управления.

В непосредственные обязанности внешнего управляющего входит разработка плана внешнего управления в течение месяца с даты его утверждения арбитражным судом. Это основной документ, который утверждается собранием кредиторов и согласно которому будут проводиться все антикризисные мероприятия на предприятии.



3.2 Реализация антикризисной политики на ЗАО «Логотип»

Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.

ЗАО "Логотип" оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему было возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

· легкий финансовый кризис;

· глубокий финансовый кризис;

· финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.

Таблица 5

Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия

Объекты наблюдения	Масштабы кризисного финансового состояния
	Легкий финансовый кризис	Глубокий финансовый кризис	Финансовая катастрофа
Чистый денежный поток	Снижение ликвидного денежного потока	Отрицательное значение чистого денежного потока	Резко отрицательное значение чистого денежного потока
Рыночная стоимость предприятия	Стабилизация рыночной стоимости предприятия	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия	Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств	Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств	Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
Состав текущих затрат предприятия	Тенденция к росту переменных затрат	Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат	Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат

В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего.

Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;

2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

· обеспечить рост чистого денежного потока;

· снизить общую сумму финансовых обязательств;

· реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;

· снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;

На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая стабилизация осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;

2. Восстановление финансовой устойчивости;

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -- зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

· жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза.

Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения предприятие. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы.



Заключение

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. В данной работе показано, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

В работе выделено две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Делая вывод, можно сказать, что программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

Устранение неплатежеспособности;

Восстановление финансовой устойчивости;

Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).



Список использованных информационных ресурсов

1. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами: МП ”Итем ЛТД” 1996.

2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент.: МП ”Итем ЛТД”, 1995.

3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 1997.

4. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во “Перспектива”, 1998. ред. Стояновой Е.С.,

5. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций, М: Про-инвест-консалтинг, 1995.

6. Методические указания по организации НИРС, ОПИ 1987, Сост. Новиков В.М.6. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент, М.: Финансы и статистика,1994г.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 1994г.

Размещено на Allbest.ru