Управления рисками на предприятии и разработка механизма совершенствования

Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

3. Совершенствование управления финансовыми рисками ООО «МОЙМАСТЕР»

3.1 Страхование финансовых рисков на ООО «МОЙМАСТЕР»

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных договоров ООО «МОЙМАСТЕР» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.

Основными формами этого направления нейтрализации финансовых рисков являются:

- формирование резервного фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия;

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов устанавливается в процессе их нормирования;

- нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде

Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов может производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы.

Текущие расходы резерва должны отслеживаться и оцениваться, чтобы обеспечить наличие остатка на покрытие будущих рисков.

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной форме;

- максимальный размер товарного (коммерческого) или потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;

- максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

На исследуемом предприятии применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа минимизации риска в ООО «МОЙМАСТЕР» « не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней.

В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска.

ООО «МОЙМАСТЕР» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Для данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. в косметологическая отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы, как между отечественными, так и западными компаниями.

Управлять данными рисками можно с помощью маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных рекомендаций по снижению рисков ООО «МОЙМАСТЕР» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с контрагента по финансовой операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ООО «МОЙМАСТЕР», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском. Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском. Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп - мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего - антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

- определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

- определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

- определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Генеральный директор ООО «МОЙМАСТЕР» (1), Генеральный директор аудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 - риск рассматривается как несущественный;

25 - риск, скорее всего, не реализуется;

50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 - риск, скорее всего, проявится;

100 - очень большая вероятность реализации риска.

В таблице 29 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической и социальной. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельных стадий.

Для получения оценки рисков объединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;

сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим - третий.

Анализ рисков настоящего проекта приведен в таблице 29

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами.

Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общая рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 32 приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 32 Оценка риска проекта

№	Простые риски	Эксперты	Средняя	Приоритет Pi	Вес Wi	Оценка Ii
Подготовительная стадия	11,92
1	Непредвиденные затраты	50,00	50,00	75,00	58,33	1
2	Валютный риск	75,00	50,00	75,00	66,67	1
3	Недостатки проектн. работ	25,00	50,00	25,00	33,33	3
4	Несвоевременная поставка комплектующих	25,00	25,00	0,00	16,67	3
5	Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих	0,00	0,00	0,00	0,00	2
6	Недобросовестность подрядчика	25,00	25,00	0,00	16,67	3
Функционирование
Финансово-экономические	26,83
	Неустойчивость спроса	50,00	75,00	50,00	58,33	1
8	Появление альтернативного продукта	50,00	75,00	50,00	58,33	3
9	Снижение цен конкурентами	75,00	100,00	75,00	83,33	1
10	Рост налогов	50,00	25,00	50,00	41,67	3
11	Неплатежеспособность потребителей	520,00	50,00	25,00	41,67	1
12	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	75,00	50,00	75,00	66,67	1
13	Зависимость от поставщиков	25,00	50,00	25,00	33,33	3
14	Недостаток оборотных средств	25,00	50,00	25,00	33,33	1
Социальные	5,33
15	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	75,00	50,00	50,00	58,33	2
16	Угроза забастовки	25,00	0,00	0,00	8,33	2
17	Отношение местных властей	25,00	25,00	0,00	16,67	2
18	Недостаточный уровень заработной платы	0,00	25,00	25,00	16,67	2
19	Квалификация кадров	25,00	50,00	25,00	33,33	2
Технические	0,50
20	Нестабильность качества сырья и материалов	25,00	0,00	25,00	16,67	3
21	Новизна технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3
22	Недостаточная надежность технологии	0,00	25,00	25,00	16,67	3
23	Отсутствие резерва мощности	0,00	0,00	0,00	0,00	3
Суммарный риск проекта	0,97	44,52

Таблица 33 Наиболее значимые виды рисков ООО «МОЙМАСТЕР»

Вид риска	Уровень
Непредвиденные затраты	5,25
Неустойчивость спроса	5,25
Снижение цен конкурентами	7,5
Рост цен на материалы	6,00

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

Страхование имущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;

Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;

3.2 Разработка программы по снижению финансовых рисков на предприятии

Разработка программы включает следующие элементы: целью разработки любой является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра.

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Изучение разработки будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков - последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы - чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента интерес представляют спекулятивные экономические риски - те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам. Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке. При этом, после того как фирма «отсечет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так, и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть -- передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего, следует учитывать финансовые возможности фирмы по проведению превентивных мероприятий -- здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий УiOi. Например, фирма может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О.

Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = УiOi (30)

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ? Эпмi (31)

где 3пмi -- затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi -- экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», необходимо проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий - в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими.

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа должна содержать: план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий, перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Оценка эффективности программы управления рисками.

Эффективность разработки может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями фирмы значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов -- до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, (32)

КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, (33)

КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ, (34)

где НВеУ, МВоУ и ОУ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ - финансовые возможности фирмы по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей фирмы по покрытию различных видов убытков фирмы после внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

К(НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (35)

К(МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (36)

К (ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, (37)

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ - соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ; РПЦМ - расходы по разработке и внедрению программы управления риском. Заметим, что в числителе формул (35), (36) и (37) при определении эффективности дополнительно учитываются расходы по ее разработке и внедрению. Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у фирмы есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что фирма испытывает трудности по его покрытию. Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения программы управления риском дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения программы управления риском. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения программы управления риском.

Заключение

Выводы по проделанной работе:

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

На основе теоретических материалов был проведен анализ влияния рисков на функционирование предприятия ООО «МОЙМАСТЕР».

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в целом финансовое положение ООО «МОЙМАСТЕР» за 2007 год улучшилось, однако уровень ликвидности предприятия достаточно низкий.

Кроме того, в предшествующем периоде наблюдалось ухудшение финансовых показателей ООО «МОЙМАСТЕР», т.е. положение данного предприятия нельзя назвать устойчивым. Таким образом, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками.

Результаты анализа показали, что для ООО «МОЙМАСТЕР» наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, риск хищения интеллектуальной собственности.

Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды.

Кроме того, была проведена количественная оценка рисков ООО «МОЙМАСТЕР», в частности вероятность невозврата долгов и риска банкротства.

С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками.

Для ООО «МОЙМАСТЕР» рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

- использование страховых инструментов для защиты интеллектуальной собственности и снижении риска неисполнения хозяйственных договоров, в частности заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п.;

- резервирование средств для покрытия непредвиденных расходов. Определение структуры резерва на покрытие непредвиденных расходов рекомендуется производиться на базе определения непредвиденных расходов по видам затрат, например, на заработную плату, материалы, субконтракты. Такая дифференциация позволит определить степень риска, связанного с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы производства;

- лимитирование при управлении дебиторской задолженностью и в заемной политике. В систему нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков рекомендуется включать: предельный размер заемных средств; минимальный размер активов в высоколиквидной форме; максимальный размер товарного кредита, предоставляемого одному покупателю; максимальный период отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

Кроме того, для снижения риска неоптимального распределения ресурсов, экономического колебания и изменения вкусов клиентов и действий конкурентов предлагается использовать маркетинговые исследования. В частности, целесообразно провести исследование для определения точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов

В заключении надо сказать, что, осуществляя предпринимательскую деятельность (особенно на стадии ее освоения), нам придется иметь дело с неопределенностью и повышенным риском.

Задача состоит в том, чтобы не избегать неизбежного риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 26.12.1995 г. №208-ФЗ (ред. От 27.07.2006 г.) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РС 24.11.1995 г.).

2. Гражданский Кодекс РФ от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (принят ГД ФС РС 21.10.1994 г.) (ред. От 27.07.2006 г.). «О деятельности предприятий»

3. Гражданский Кодекс РФ от 26.01.1996 г. №14-ФЗ (принят ГД ФС РС 22.12.1995 г.) (ред. От 02.02.2006 г.). «О деятельности предприятий»

4. Налоговый Кодекс РФ от 31.07.1998 г. №146-ФЗ (принят ГД ФС РС 16.07.1998 г.) (ред. От 02.02.2006 г.).

5. Налоговый Кодекс РФ от 05.08.2000 г. №117-ФЗ (принят ГД ФС РС 19.07.2000 г.) (ред. От 27.07.2006 г.).

6. Федеральный закон от 26.07.2006 г. №135-ФЗ «О защите конкуренции» (принят ГД ФС РФ 08.07.2006 г.).

7. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. Н.П. Любушин, В.Б. Лещева. В.Г. Дьякова, под редакцией Н. П. Любушина. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007 г.

8. Ансофф И. Стратегия управления. М.: Экономика, 2007 г.

9. Антонов В.А., Уварова Г.В. Экономический советник менеджера: Учебно-практическое пособие по управлению предприятием. Минск: Финансы, 2007 г.

10. Байгот С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. С-Пб.: САДИ, 2006 г.

11. Баканов М. И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2007 г.

12. Васильев П. Управление развитием производства: опыт США М.: Экономика, 2007 г.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2007 г.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. М.: 2007 г.

15. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности. М.: ДИС, 2006 г.

16. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука, 2007 г.

17. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2007 г.

18. Ефимова О.А. Анализ финансового состояния предприятия - М. Перспектива, 2007 г.

19. Котлер Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой.- М.: Прогресс, 2007 г.

20. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. М.: Дело, 2007 г.

21. Липсиц И. Секреты умелого руководства. М.: Экономика, 2006 г.

22. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2007 г.

23. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений. М.: Финансы и статистика, 2006 г.

24. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности предприятия. М.: Маркетинг, 2007 г.

25. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007 г.

26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Общ. ред. и вст. ст. Евенко Л.И. М.: Дело, 2007 г.

27. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя. М.: Политиздат, 2007 г.

28. Паршина Ю.Э. Стратегия и тактика гибкого управления. М.: Финансы и статистика, 2007 г.

29. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в Японии и их эволюция. М.: 2007 г.

30. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. М.: Инфра-М., 2007 г.

31. Разу М.Л, Якутин Ю.В. Организация менеджмента. М.: 2007 г.

32. Семенов Б.Д., Седегов Р.С. Организационные структуры менеджмента. М.: Изд-во МЭУ, 2007 г.

33. Старобиткий З.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО, 2007 г.

34. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика, 2007 г.

35. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. М.: Экономика, 2007 г.

36. Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г.

37. Янг С. Системное управление организацией. М.: Знание, 2007 г.

38. Альгин А. П. Риск в предпринимательстве. С.-П., 2007г.

39. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006г.

40. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев: ИТЕМлтд, АДЕФ-Украина, 2006г.

41. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2005г.

42. Вишняков Я. Д., Колосов А. В., Шемякин В. Л. Оценка и анализ финансовых рисков предприятия в условиях враждебной окружающей среды бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом - 2004г. №3, с. 15-17.

43. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. - С.-Петербург: Специальная литература, 2004г.

44. Грабовой П. Г. . Риски в современном бизнесе. - М.: Аланс, 2005г. - 240c

45. Градов А. П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - Спб.: Специальная литература. -2005г. -510с.

46. В.М.Гранатуров Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005г.

47. Давыдова Г.В., Беликов А.Ю. Методика количественной оценки риска банкротства предприятий // Управление риском, 2006 г., № 3, с. 13-20.

48. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 2006г.

Приложение 1

Таблица - Бухгалтерский баланс

Актив	Код по- казателя	На начало	На конец отчет-
		отчетного года	ного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		47
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	55238	51312
Незавершенное строительство	130	1782
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145	489
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу I	190	57556	51312
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		19040	3277
Запасы	210
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным		1389
ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой		14865
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной
даты)	240
в том числе покупатели и заказчики	241
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	2724	3200
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	38018	28388
БАЛАНС	300	345674	704891
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	52968
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	42606
Добавочный капитал	420		22097
Резервный капитал	430
в том числе:
резервы, образованные в соответствии
с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	24488	-76822
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		5160	1318
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		18298	3225
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность	620	19148	32250
в том числе:	621
поставщики и подрядчики	622
задолженность перед персоналом организации	623
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	624
задолженность по налогам и сборам	625
авансы полученные от покупателей и заказчиков	626
прочие кредиторы
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690
БАЛАНС	700	345674	704891

Руководитель: Урсов И.Н.

Гл. бухгалтер: Авдеева И.Н.

Приложение 2

Таблица - Бухгалтерский баланс

Актив	Код по- казателя	На начало	На конец отчет-
		отчетного года	ного периода
1	2	4	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		40	47
Нематериальные активы	110
Основные средства	120	58987	55238
Незавершенное строительство	130	52	1782
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145	489	489
Прочие внеоборотные активы	150
Итого по разделу I	190	59568	57556
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		20367	19040
Запасы	210
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213
готовая продукция и товары для перепродажи	214
товары отгруженные	215
расходы будущих периодов	216
прочие запасы и затраты	217
Налог на добавленную стоимость по приобретенным		56	1389
ценностям	220
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики	231
Дебиторская задолженность (платежи по которой		15126	14865
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной
даты)	240
в том числе покупатели и заказчики	241
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	4353	2724
Прочие оборотные активы	270
Итого по разделу II	290	39927	38018
БАЛАНС	300	398783	345674
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	56121	52968
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411		42606
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
в том числе:
резервы, образованные в соответствии
с законодательством	431
резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	11389	24488
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		2131	5160
Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		18298	18298
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность	620	19148	19148
в том числе:	621
поставщики и подрядчики	622
задолженность перед персоналом организации	623
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	624
задолженность по налогам и сборам	625
авансы полученные от покупателей и заказчиков	626
прочие кредиторы
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690
БАЛАНС	700	398783	345674

Руководитель: Урсов И.Н.

Гл. бухгалтер: Авдеева И.Н.

Приложение 3

Таблица - Бухгалтерский баланс

Актив		На начало	На конец отчет-
		отчетного года	ного периода
1			4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		33	40
Нематериальные активы
Основные средства		58733	58987
Незавершенное строительство		3050	52
Доходные вложения в материальные ценности
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы	446,5		489
Прочие внеоборотные активы
Итого по разделу I		62305	59568
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		24695	20367
Запасы	263,7
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211
животные на выращивании и откорме
затраты в незавершенном производстве
готовая продукция и товары для перепродажи	278
товары отгруженные
расходы будущих периодов
прочие запасы и затраты	1725,6
Налог на добавленную стоимость по приобретенным		537	56
ценностям
Дебиторская задолженность (платежи по которой
ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
в том числе покупатели и заказчики
Дебиторская задолженность (платежи по которой		29177	15126
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной
даты)
в том числе покупатели и заказчики
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства	622,3	5522	4353
Прочие оборотные активы
Итого по разделу II	483,1	59956	39927
БАЛАНС		412867	398783
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал		63532	56121
Собственные акции, выкупленные у акционеров
Добавочный капитал	225.09
Резервный капитал	603,1
в том числе:
резервы, образованные в соответствии
с законодательством
резервы, образованные в соответствии
с учредительными документами
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		36518	11389
Итого по разделу III
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА		1728	2131
Займы и кредиты
Отложенные налоговые обязательства
Прочие долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	828,2
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	1725,6	17294	18298
Займы и кредиты
Кредиторская задолженность	620	16121	19148
в том числе:	621
поставщики и подрядчики	622
задолженность перед персоналом организации	623
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	624
задолженность по налогам и сборам	625
авансы полученные от покупателей и заказчиков	626
прочие кредиторы
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
Итого по разделу V	690
БАЛАНС	700	412867	398783

Руководитель: Урсов И.Н.

Гл. бухгалтер: Авдеева И.Н.

Приложение 4

Таблица - Отчет о прибылях и убытках

Показатель	За отчетный	За аналогичный
наименование	код	период	период преды-
			дущего года
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		334588	23456,9
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции,		260266	18764,2
работ, услуг	020
Валовая прибыль	029	74332	76,8
Коммерческие расходы	030	53685	121,7
Управленческие расходы	040	221	202
Прибыль (убыток) от продаж	050	20637
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	7388
Прочие операционные расходы	100	4770	527
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130	14,2	14,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	20619	- 1432,5
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	5413
Прочие
Чистая прибыль (убыток) отчетного		15206	- 1213,3
периода	190
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Руководитель: Урсов И.Н.

Гл. бухгалтер: Авдеева И.Н.

Приложение 5

Таблица - Отчет о прибылях и убытках

Показатель	За отчетный	За аналогичный
наименование	код	период	период преды-
			дущего года
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		375191	334588
услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции,		292459	260266
работ, услуг	020
Валовая прибыль	029	82732	74332
Коммерческие расходы	030	67717	53685
Управленческие расходы	040	83	221
Прибыль (убыток) от продаж	050	15015	20637
Прочие доходы и расходы		4300
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090		7388
Прочие операционные расходы	100	570	4770
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130	13,7	14,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	14394	20619
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	5269	5413
Прочие
Чистая прибыль (убыток) отчетного		9125	15206
периода	190
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Приложение 6

Таблица - Отчет о прибылях и убытках

Показатель	За отчетный	За аналогичный
наименование	код	период	период преды-
			дущего года
Доходы и расходы по обычным видам
деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,		453215	375191
акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010
Себестоимость проданных товаров, продукции,		340097	292459
работ, услуг	020
Валовая прибыль	029	113118	82732
Коммерческие расходы	030	95709	67717
Управленческие расходы	040	122,5	83
Прибыль (убыток) от продаж	050	17409	15015
Прочие доходы и расходы			4300
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	5650
Прочие операционные расходы	100		570
Внереализационные доходы	120
Внереализационные расходы	130	5	13,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	18687	14394
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150	4653	5269
Прочие
Чистая прибыль (убыток) отчетного		14034	9125
периода	190
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)	200
Базовая прибыль (убыток) на акцию
Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Руководитель: Урсов И.Н. Гл. бухгалтер: Авдеева И.Н.

Размещено на Allbest.ru