Влияние глобализации на мировую экономику, международный маркетинг и общество

4. Управлять репутацией компании и ее брендами в глобальном масштабе. По мере роста и становления все без исключения компании рейтинга попадут под пристальное внимание со стороны заинтересованных лиц, включая правительства и государственные органы различных стран, групп населения и средств массовой информации. Сегодня, когда мы живем в эпоху постоянной озабоченности в отношении безопасности продуктов, все продукты и бренды компаний-участников рейтинга подвергнутся серьезной проверке и анализу. Одобрение правительственными органами любых сделок по слиянию и поглощению также сказывается на имидже компании. Следовательно, компании должны подготовиться к подобным ситуациям. Наиболее успешные из них смогут создать успешные бренды и обеспечат себе отличную репутацию, в то время как остальные рискуют утратить полный контроль над своим имиджем и брендом в силу ряда геополитических факторов и конкуренции в глобальном масштабе.

5. Стать победителем в борьбе за таланты. Все без исключения компании рейтинга обязаны должным образом управлять своими талантами. По завершении той или иной сделки по слиянию и поглощению в развитых странах компании должны сделать все возможное, чтобы удержать наиболее талантливых сотрудников, которые изначально могут опасаться иностранного руководства. Кроме того, такие компании должны стараться успешно конкурировать с иностранными предприятиями внутри своей страны, зачастую предлагающими более надежные корпоративные ценности и имидж.

6. Управлять рисками глобализации. Глобальное присутствие компании незамедлительно потребует от нее использования более продуманных и изощренных управленческих подходов в дополнение к тем, которые компания длительное время могла применять у себя в стране. Например, управление финансовыми рисками в глобальном масштабе считается весьма запутанным и сложным процессом. Лучшие из лучших разрабатывают финансовые и корпоративные возможности, позволяющие им управлять валютными рисками, оптимизировать процесс управления налогообложением в глобальном масштабе, а также успешно завершать основные и наиболее значимые глобальные сделки и партнерства.

7. Стать истинными знатоками глобальных преимуществ. Наиболее успешными станут те, кто сможет внедрить все свои преимущества, полученные в результате деятельности в быстроразвивающейся экономике. Например, такая потенциальная компания может воспользоваться и соединить в себе воедино китайское производство и индийские возможности проектирования, разработать и внедрить необходимые сети продаж и маркетинговые стратегии в некоторых наиболее динамично развивающихся странах; получить доступ к капиталу и ноу-хау всемирно известных компаний, наконец свести воедино все сказанное выше под управлением единой глобальной управленческой команды, тем самым обеспечив себе более быстрое развитие и более эффективное управление рисками по сравнению с конкурентами. Все необходимые составляющие такого подхода присутствуют, а условия и результат выглядят весьма привлекательно.

Таким образом, соревнование (как между 100 наиболее динамично развивающимися компаниями по данным BCG, так и между остальными компаниями) за глобальное лидерство можно считать открытым.

Рисунок 2. Краткий обзор пяти быстроразвивающихся экономик

Топ-менеджеры существующих на развитых рынках компаний уже сейчас должны обеспокоиться и быть во всеоружии для конкуренции с компаниями из этих стран. Не стоит полагать, что компании из стран-БРЭ не будут покушаться на их рынок. Учитывая значительный прирост их прибыли (на 29% совокупного темпа годового роста в течение периода с 2004 по 2006 годы), общая выручка 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG может вырасти до $3,3 трлн. к 2010 году и достигнет внушающей цифры -- $11,8 трлн. к 2015 году.

Вероятно, не все прогнозы BCG сбудутся. Однако очевиден тот факт, что все компании из стран-БРЭ будут постоянно усиливать свои позиции и выходить на новые рынки. Уже сейчас существующие и признанные игроки рынка должны соответствующим образом быть готовыми к конкурентной борьбе. Конечно, большинство из таких компаний займут выжидательную позицию. Однако компании из стран-БРЭ вряд ли будут делать то же самое. Они не станут ждать, а начнут действовать, причем весьма стремительно, руководствуясь известным изречением Сунь-Цзы: «Поэтому сказано, что тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях».

Чтобы защитить свои позиции, компании на развитых рынках должны внедрять всевозможные инновации, снижать свои издержки, а также менять методы создания дополнительной стоимости. Примером может стать стратегия таких компаний-производителей сотовых телефонов, как Motorola, Nokia и Sony-Ericsson, которые смогли должным образом противостоять наплыву китайских конкурентов. Они увеличили объем своих инвестиций в разработку новых продуктов, прибегли к аутсорсингу со стороны всемирно известных игроков рынка (например Foxconn), вдвое увеличили расходы на продвижение своих брендов и достаточно агрессивно встретили новых конкурентов на своих рынках. В настоящее время большинство автомобилестроительных корпораций по всему миру прибегают к аналогичным действиям, в то время как все большая и сильная конкуренция появляется со стороны автомобилестроительных корпораций из Китая и Индии.

Самая лучшая защита, как известно, -- нападение. Поэтому некоторые западные фирмы-производители бытовой техники и промышленные компании принимают решение конкурировать с быстрорастущими китайскими предприятиями непосредственно на рынке Китая. Некоторые выбирают путь поглощения стремительно растущих игроков рынка из стран с быстроразвивающейся экономикой. Этот подход позволяет компаниям из развитых государств использовать возможности компаний из стран-БРЭ значительно быстрее, если сравнивать с процессом построения аналогичных возможностей собственными силами.

Еще один подход -- заключение партнерских отношений с компаниями из стран-БРЭ. На рынке возможны различные варианты сотрудничества и партнерства, являющиеся жизненно необходимыми элементами возможного будущего взаимодействия. Например, компания Royal Philips Electronics создала совместное предприятие с китайской China Neusoft Group -- ведущим IT-игроком китайского рынка, чтобы получить скорейший доступ к рынку Китая, а также дополнительные технические и производственные возможности. Другие лидеры мирового рынка, например GE, обладают и используют систематические программы привлечения компаний из быстроразвивающихся экономик к сотрудничеству и партнерству. Лучшие компании из развитых стран начнут использовать настоящую технологию как можно раньше и смогут планировать ее в долгосрочной перспективе. Несомненно, стремление компаний из стран с быстроразвивающейся экономикой к новым технологиям и постоянному росту бизнеса означает, что все они могут считаться очень привлекательными клиентами и партнерами.

Рисунок 3.

Развернувшаяся в настоящее время конкурентная борьба, которая будет лишь усиливаться в будущем, происходит не только между компаниями из быстроразвивающихся экономик и компаниями из развитых стран. На самом деле все происходящее гораздо сложнее. Так, никогда не прекратится борьба между западными и японскими фирмами, в то время как компании из стран-БРЭ получат шанс конкурировать между собой.

Топ-менеджеры и директора ведущих западных компаний должны задать себе следующие вопросы.

· Какие компании из стран-БРЭ являются нашими конкурентами сегодня? Кто будет нашим конкурентом в будущем? Какими основными преимуществами и недостатками они обладают? Каким образом они могут изменить индустрию? Существует ли угроза резкого изменения конкурентной ситуации в случае слияния конкурентов с компаниями из государств с быстроразвивающейся экономикой?

· Достаточно ли быстро мы внедряем наши модели ведения бизнеса для должной конкуренции с компаниями из стран-БРЭ? Смогли ли мы обеспечить себя возможностями и ресурсами, аналогичными возможностям и ресурсам компаний из стран-БРЭ?

· Достаточным ли образом мы привлекаем эти компании в качестве наших потенциальных партнеров и клиентов? Понимаем ли мы, что такое модель ведения бизнеса в свете конкуренции с компаниями из стран-БРЭ?

· Являемся ли мы действительно глобальной компанией, в особенности в свете появления компаний из стран-БРЭ? Пользуемся ли мы потенциальными преимуществами, возникающими в результате конкуренции с компаниями из быстроразвивающихся экономик? Создаем ли мы возможности для деятельности в странах-БРЭ или отстаем? Понимаем ли мы, какое значение будут иметь компании из стран-БРЭ для нашей отрасли, например, с точки зрения потенциала глобального рынка, талантов и возможностей для появления новых конкурентов?

6. Актуальные модели глобализации

Модель 1.

Бренд: от быстроразвивающейся экономики к глобальному рынку. В общей сложности 29 компаний рейтинга BCG, включая 11 китайских и семь индийских, решили акцентировать свое внимание именно на данной модели. Кроме того, большинство компаний применяют эту модель, дополняя другими. Примером может послужить индийская Bajaj Auto -- крупнейший экспортер двух? и трехколесных средств передвижения. Объем продаж компании в 2006 году составил $2,2 млрд., что на 131% выше аналогичного показателя 2000 года. В настоящее время компания занимает лидирующие позиции в девяти странах за пределами Индии, в основном в развивающихся государствах.

Еще одним примером компании, решившей использовать данную модель развития бизнеса, является Natura, бразильский производитель косметики. Создав мощный бренд в Бразилии, компанией было принято решение расширить свою сферу влияния на государства Латинской Америки. В настоящее время компания выходит на рынок стран Европы.

Модель 2.

Технологии: от проектирования в быстроразвивающейся экономике к глобальным инновациям. Данную модель используют в своей деятельности 20 участников рейтинга. Отличным примером могут стать Embraer (Бразилия) и China Aviation I (Китай). Выручка компании Embraer в 2006 году составила $3,8 млрд., 96% которой были получены в результате деятельности за пределами Бразилии. Компания является третьей в мире в сфере авиастроения (после Airbus и Boeing) и обладает на территории Китая совместным с компанией Aviation Industry Corporation (AVIC) II предприятием. Embraer успешно может конкурировать с гигантами рынка за счет сочетания дешевой рабочей силы и сильной базы в научно?исследовательской сфере. Выручка China Aviation I в 2006 году. составила $10,5 млрд., что на 420% выше аналогичного показателя 2000 года. Компания -- крупнейший в Китае производитель гражданских и военных самолетов, ракет и аэронавигационной продукции.

Модель 3.

Лидерство: стремление в глобальном масштабе. Данную модель в своей деятельности используют 14 участников рейтинга, в том числе восемь китайских компаний, например, BYD Company -- крупнейший китайский производитель перезаряжаемых аккумуляторов. Общий доход акционеров компании вырос на 148% в 2006 году BYD на равных конкурирует на рынке с ведущими японскими фирмами, используя в отличие от своих конкурентов трудоемкое, а не капиталоемкое производство. Кроме того, в 2003 году BYD смогла выйти на рынок автомобилестроения за счет поглощения Tsinchuan Automobile Company.

Модель 4.

Природные ресурсы: превращение в прибыль. Свое внимание именно на данной модели решили акцентировать 17 компаний из рейтинга. При этом более половины из них прибегают к технологиям слияния и поглощения для глобализации своего бизнеса. Отличным примером может стать Hindalco Industries, индийская компания по производству металла, крупнейший в Азии производитель прокатного алюминия. Выручка компании в 2006 году составила $4,1 млрд., одна треть которой была получена в результате деятельности за пределами Индии. Она совсем недавно провела несколько поглощений, включая покупку мощностей компании Alcan INDAL в Индии в 2001 году, покупку двух медных рудников в Австралии и канадской компании Novelis в 2007 году за $6 млрд. За счет приобретения последней выручка компании Hindalco Industries должна вырасти до $10 млрд.

Модель 5.

Новые бизнес модели: распространение на другие рынки. К данной модели прибегли десять участников рейтинга, и девять из них используют в своей деятельности стратегии слияний и поглощений. Пример -- мексиканская America Movil, чья выручка в 2006 году составила $21,3 млрд. Эта компания, занимающаяся мобильной связью, хорошо представлена в странах Южной и Северной Америки, включая 28%?ю долю рынка беспроводной связи в США. America Movil смогла эффективно расширить свою деятельность за счет локализации операций в каждой отдельно взятой стране. Так, компания прибегает к использованию различных брендов и маркетинговых стратегий в разных регионах, однако всегда и везде стремится уделять особое внимание стоимостной части своих продуктов. Весьма интересен тот факт, что Карлос Слим Хелу, главный акционер компании (владеющий 30% акций компании), в настоящее время является одним из самых богатых людей в мире.

Модель 6.

Природные ресурсы: приобретение. Пять из десяти компаний, использующих данную стратегию развития, -- представители Китая. Это лишний раз доказывает, что для правительства этой страны приоритетным является надежный доступ к природным ресурсам. Отличный пример здесь -- China Minmetals Corporation, производитель и продавец основных металлов. Эта компания -- крупнейший китайский производитель, продавец за пределы Китая и импортер стали и цветных металлов. Невзирая на то что компания получает весьма серьезную поддержку со стороны правительства Китая, у нее обширные знания рынка за счет своей развитой глобальной торговой сети. Выручка компании в 2006 году составила $18,9 млрд. Еще одним хорошим примером фирмы, использующей данную модель развития, может стать китайская CNOOC, являющаяся крупнейшим в Китае производителем сырой нефти и природного газа и демонстрирующая выдающиеся показатели роста бизнеса в размере 40%.

7. Топ карта мировой глобализации (отражение инфраструктуры)

Европейский исследовательский центр в Испре (Италия) при помощи Всемирного банка проделали титаническую работу, составив мировую карту всех автомобильных, железнодорожных, морских и речных дорог на планете Земля. Они рассчитали время движения по каждому из типов транспортных путей, а также внесли задержки на пересечение национальных границ (от 1 до 240 минут) и физический рельеф местности.

В итоге они получили универсальную карту, показывающую, насколько быстро в каждую точку планеты можно добраться от ближайшего города с населением минимум 50.000 жителей (без учёта авиатранспорта). Некоторые результаты исследования вызывают удивление. Оказывается, аж 90% нашей планеты находится в 48-часовой зоне доступности. Даже в таких, казалось бы, «неосвоенных» территориях как Бразилия (с лесами Амазонки), 80% территории находится в этой зоне.

Рисунок 4. Универсальная карта.

Приводим ещё несколько самых интересных фрагментов карты под хабракатом (почти все картинки кликабельны).

Это карта автомобильных дорог на планете, полученная со спутников.

Рисунок 5. Карта автодорог

В отличие от автомобильных дорог, прокладка железнодорожных путей тратит серьёзных инвестиций и работы квалифицированного персонала. Поэтому плотное железнодорожное покрытие на Земле имеется только в Европе, Америке и ещё нескольких уголках цивилизации, преимущественно, в бывших колониях (Индия, ЮАР, Австралия и т.д.).

Рисунок 6. Карта железнодорожных путей

Ниже карта морского транспорта. Ярким цветом выделены основные торговые пути.

Рисунок 7. Карта моских путей

А следующая схема, отражающая рельеф местности, плотность и тип растительности. Эта схема учитывалась для моделирования скорости перемещения пешком.

Рисунок 8. Свойства рельефа.

8. Что может дать процесс глобализации

Сражаясь с глобализацией, ее принципиальные критики борются как раз с тем механизмом, который может дать богатство менее развитой части мира. Глобализация является средством к процветанию. Страны, открывающие границы для свободной торговли своими продуктами и свободного распространения своих идей, содействуют общему повышению жизненных стандартов. Богатые страны вынуждены уходить из сфер производства, куда приходят другие, предлагающие более дешевые товары, и создавать новые производительные и продвинутые отрасли. Слаборазвитые страны выбираются из трясины бедности, переходя от сельскохозяйственной ориентации экономики к производству продуктов, а затем и услуг. Такой путь проделал Гонконг. По этому пути идут страны всей Азии, начиная от Китая и Вьетнама и заканчивая Малайзией и Южной Кореей. В развивающихся странах, открывших свои рынки для иностранных инвестиций, наблюдается быстрый рост доходов на душу населения, темпы которого достигают 5%, что даже выше, чем в развитых странах (2%). Страны, не затронутые процессом глобализации (в основном африканские и арабские), переживают постепенный упадок. Их экономическое нездоровье служит причиной наблюдающихся там неудовлетворенности и нестабильности.

Одним из наиболее эффективных инструментов продвижения глобализации являются прямые зарубежные инвестиции. Когда западные транснациональные компании приходят на рынки развивающихся стран, их нередко обвиняют в эксплуатации местных жителей, которые вынуждены работать в условиях потогонной системы. Следует, однако, отметить, что эксплуатация, скорее, свойственна местным безликим небрендированным компаниям, которые могут позволить себе унижать работников, платить им смехотворное жалованье, не боясь привлечь к себе внимание. Транснациональным компаниям приходится заботиться о репутации своих брендов и котировке своих акций. Именно поэтому они являются готовой мишенью для нападок со стороны активистов. Однако только такие корпорации устанавливают высшие ставки оплаты труда, обеспечивают высшие стандарты предлагаемых благ и условий. Делая их мишенью нападок, западные активисты подвергают иностранных рабочих риску потерять лучшие рабочие места из тех, что они могут получить.

Для иллюстрации сказанного трудно найти лучший пример, чем компания Nike -- производитель спортивной обуви, неоднократно подвергавшаяся критике за методы деятельности в развивающемся мире. Как показывают результаты исследования, проведенного Миннесотским университетом (University of Minnesota) и опубликованного в докладе Всемирного банка в декабре 2000 года, вьетнамским рабочим, занятым в иностранных компаниях, действующих на территории страны, меньше угрожает опасность оказаться за чертой бедности. Согласно приведенным цифрам, доля населения Вьетнама, живущего за официальной чертой бедности, составляет 37,4% от общей численности населения, в то время как доля работников иностранных компаний, попадающих в эту категорию, составляет 8,4%, а для работников смешанных предприятий (частично с иностранным и частично с местным капиталом) -- 21,4%. Анализ, сделанный австралийскими специалистами, показал, что заработная плата женщин, трудившихся на предприятиях компании Nike в Индонезии, была на 40% выше, чем аналогичная заработная плата в местных компаниях. Еще одно исследование, которое было проведено Мичиганским университетом (University of Michigan), продемонстрировало, что компания Nike установила на своих вьетнамских предприятиях, ориентированных на экспорт, среднюю заработную плату, в пять раз превышающую минимальную заработную плату, а на индонезийских -- в три раза.

Во Вьетнаме компания Nike является вторым по объемам экспортером продукции, и за последнее десятилетие она содействовала сокращению количества бедных в стране наполовину.

Компания Nike открыла в местечке Самианг, неподалеку от г. Хошимин, совместное предприятие, где в 1995 году работало 5200 человек. Сегодня оно превратилось в активную экономическую зону, влияние которой распространилось за ее пределы, поскольку предприятие заставило других местных производителей конкурировать за рабочую силу. Заработная плата в Самианге в три раза выше, чем на государственных предприятиях, и в два раза больше, чем на местных производствах. Теперь среди обитателей Самианга вчетверо больше владельцев телефонов, чем до появления компании Nike, двое из трех его жителей имеют мопеды (раньше их имел один из трех), лишь 8% работников зарабатывают меньше 10 дол. в месяц (раньше -- 20%), 75% жителей имеют телевизоры (в 1995 году их имели 30% жителей) ¹³.

На Филиппинах местным жителям, занятым на молочном комбинате компании Nestle в Кабайо, неподалеку от Манилы, не нужно объяснять, насколько желанной является работа на предприятиях транснациональных компаний. Работники получают там в среднем 27 дол. в день при минимальном уровне оплаты труда в стране в 8 дол. Три четверти работников охвачены системой здравоохранения и пользуются ссудами на покупку продуктов и оплату жилья. Хуан Сантос, возглавляющий в возрасте 64 лет Nestle Philippines, гордится тем, что его дочери живут в Америке, и это стало возможным благодаря его статусу зарубежного сотрудника компании Nestle. Патрисио Гарсиа, менеджер на предприятии в Кабайо, накопил достаточно средств для обучения своих детей в медицинском училище, что было бы невозможно, если бы он работал на местном предприятии. Он подчеркивает, что на каждое вакантное место на комбинате подается 20 тыс. заявок: «Люди знают, что мы удачливы и что компания Nestle является отличным работодателем». Джови Колкол (28 лет), работающая в компании с тех пор, как окончила школу, достаточно зарабатывает, чтобы из собственных средств оплачивать новое жилье, приобретенное благодаря ссуде, предоставленной компанией Nestle, и полагаться на собственные силы, а не на безработного мужа в обеспечении себя и двоих детей. Для нее компания Nestle символизирует экономическую независимость.

глобализация экономика корпорация транснациональный

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что глобализация требует объединения усилий всех государств в решении назревших (рассмотренных в работе) проблем. В такой ситуации возрастает роль ООН и других международных организаций в разработке программ развития мира, но возможно и возникновение принципиально новых международных структур, способных решить эти проблемы. Глобализация нивелирует различия между внутренней и внешней политикой государства, заставляя политическую элиту более тщательно просчитывать выгоды и недостатки участия страны в глобальной политической и экономических системах. Глобализация предъявляет повышенные требования и к управленческим кадрам: знание языков, овладение компьютерными технологиями, информацией о быстро меняющейся ситуации на мировых рынках, готовностью к новациям и рискам.

К настоящему времени аналитическое изучение процессов глобализации позволяет выделить несколько принципиальных форм их проявления, на которые чаще всего обращают внимание исследователи и изучение которых дает возможность лучше понять суть феномена. Взаимосвязанность хозяйственной деятельности в настоящее время не только проявляется намного сильнее, чем раньше, но и охватывает практически все страны мира, становясь глобальной. Разумеется, в первую очередь речь идет о переплетении экономик промышленно развитых стран, но и остальной мир с разной скоростью и интенсивностью втягивается в общемировые процессы. Итак, роль ТНК в глобализационных процессах отнюдь не столь однозначна, ибо они обостряют противоречия между национальной и глобальной экономикой. Да к тому же нельзя упускать из виду и наличие взаимозависимости глобализации и ТНК.

Список использованной литературы

1. Акулич И.Л., «Международный маркетинг», изд. Высшая школа,2006.

2. Голубкова Е.Н., Сейфуллаева, «Международный маркетинг», изд. Дело и Сервис, 2008.

3. Симмонс Д., Клифтон Р., «Бренды и брендинг», изд. Олимп-Бизнес, 2008.

4. Дементьева А.Г., статья «Современные условия глобализации и роль ТНК», журнал «Инициативы XXI века» №1 2010г.

5. Дертниг Штефан, «Время стремительной глобализации», журнал «Стратегии» апрель 2008г.

6. Загашвили В.С., статья «На пороге нового этапа экономической глобализации», журнал МЭиМО №3 2009г.

7. Пархоменко А., статья «Глобализация рынка и маркетинг», журнал Энциклопедия маркетинга, май 2008.

8. Тихонов А., статья «Агенты глобализации», журнал «Профиль» №17 (431) 2005г.

9. Чупис А., статья «ТНК в процессах глобализации», портал Информационно-аналитический центр, декабрь 2009

10. Список 500 глобальных компаний по версии журнала «Fortune» 2009г.

Приложение

Таблица 7. Мировые лидеры и аутсайдеры глобализации

Размещено на Allbest.ru