Например, в США в совокупном вознаграждении сотрудников в среднем около 72,6% приходятся на постоянную заработную плату, 7,9% -- на дополнительные выплаты, предусмотренные законом, 1,6% -- на бонусы. Оставшаяся часть распределяется между медицинской страховкой, оплатой отпуска и другими выплатами [45,46].

Проведем сравнительный анализ формирования системы оплаты труда на двух предприятиях «Альфа» и «Бетта»

I. В компании «Альфа» процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350) длился в течение трех месяцев. За это время были разработаны должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно шел процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании выделили ряд критериев, по которым проводилась балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивался на более мелкие показатели. Например, квалификация работника включала такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев были определены веса и экспертным методом рассчитаны баллы. В результате для каждой должности был исчислен суммарный балл, на основании которого проведено ранжирование должностей.

После этого были определены верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилка» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии была создана тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, -- методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности (см. приложение А).

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) -- это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров -- предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» -- способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Одна из основных целей создания системы мотивации -- сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности -- KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения -- это отражение конкретных результатов труда.

Ключевые показатели можно определять как для верхнего уровня предприятия, так и до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

ІІ. В „Бетта” для мотивирования сотрудников помимо постоянной заработной платы, выделены следующие ключевые показатели деятельности, для расчета переменной доли вознаграждения:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

Ш рентабельность финансовых активов;

Ш оборачиваемость денежных средств;

Ш коэффициент ликвидности;

Ш объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

– сумма пеней и штрафов по налогам;

– отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент -- это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж -- для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов -- для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус -- денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка -- дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Таблица 2.1..

Сравнительный анализ формирования системы оплаты труда на предприятиях «Альфа» и «Бетта»

ФАКТОРЫ И ДЕТЕРМИНАНТЫ	«АЛЬФА»	«БЕТТА»
Структура зарплаты	Постоянная + переменная	Постоянная + переменная
Формирование постоянной части зарплаты	Определение максимальной и минимальной границы зрплаты на предприятиии. Разработка тарифной сетки для сотрудников.	Установление окладов исходя из сумарного фонда зараплаты ранжированного по должностям
Формирование переменной часи зарплаты	Оценка ценности сотрудника по расчетным таблицам (метод Хея) +косвенное материальное стимулирвоание (социальный пакет)	Выбор основных «жестких » показателей - от значение которых зависит размер бонуса. Выделение ограничивающих «мягких» показателей - mini-max границы которых могут повлиять на отсутствие бонусов, процентов и надбавок.
Метод оценки переменной части	Метод Э. Хея (бальная оценка)	Метод KRI (система ключевых показателей)
Основные показатели ранжирования при создании системы вознаграждений	1. Знания (ОПЫТ): Профессиональные/предметные знания, Сложность и разнообразие, Навыки взаимодействия с людьми. 2. Творческий потенциал/Решение проблем. 3. Ответственность.	«Жесткие»: 1.Рентабельность ифнансовых активовов. 2.Оборочиваемость денежных средств. 3. Коэффициент ликвидности. 4. GAAP кассовой наличности. «Мягкие»: 1.сумма пеней и штрафов по налогам. 2.отклонение фактических бюджетных показателй от плановых.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока:

1. Выплата «премий-призов»,

2. Гарантированные премии,

3. Установление недостижимых бонусов,

4. Премирование за чужую работу.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

1. Выплата «премии-приза».

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Одна из задач системы мотивации -- управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка -- сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

2. Гарантированные премии.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

3. Недостижимые бонусы.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх».

При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

4. Премия за чужую работу.

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

Одна из ошибок проектирования систем мотивации заключается в том, что руководители получают большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осуществляется руководителем на основании субъективных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата работника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мотивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерства. Если руководитель обладает слабыми лидерскими качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно измеримые показатели.

Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, -- одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

2.2. Анализ стратегии мотивации на ОАО «Одессельмаш»

Объектом исследования выбрано одесское предприятия сельскохозяйственного машиностроения. Открытое акционерное общество “Одесский завод сельскохозяйственного машиностроения”, было создано согласно приказу Регионального отделения фонда государственного имущества Украины по Одесской области № 79 от 14 февраля 1995 года путем превращения в открытое акционерные общества.

Помимо основных запчастей к комбайнам «Енисей», «Дон» и «Нива», предприятие вырабатывает запасные части для землеобрабатывающей техники, транспортеров, свекольносборочной техники, оборудование клеточного размещения птицы, оборудования для животноводческих ферм.

Производство ОАО «Одессельмаш» характеризуется сезонностью. Максимальный объем производства приходится на июнь и составляет 610,2 тыс. грн. Это связанное с сезонностью самого сельского хозяйства. Т.е. интенсивные работы по подготовке к собиранию урожая идут именно в этот период.

Наиболее спокойный месяц это январь, поскольку у потребителей не возникает потребностей в приобретении сельскохозяйственной техники. Это время ОАО «Одессельмаш» использует для улучшения технического состояния не загруженных основных фондов и технологических линий предприятия. Такой режим работы предприятия создает некоторые трудности для стратегического планирования.

В текущее время основной целью деятельности любого субъекта, который ведет хозяйство, является получения прибыли. Но большинство предприятий решают проблему простого выживания и дальнейшего существования на рынке. В то же время тактическое планирование, или слабое, или вообще отсутствующее.

Миссия предприятия ОАО “Одессельмаш” - производство качественной сельскохозяйственной техники и продажа ее потребителям.

Компания имеет намерение проводить стратегию роста, и будет стремиться занять лидирующее место в машиностроительной области. Руководство компании применяет активные мероприятия по достижению поставленных целей. В ходе их достижения делается большой акцент на качестве и цене продукции, которая является традиционным для рынка Украины, а также на системах менеджмента, маркетинга организации и управление персоналом, который только разрабатывается на украинском рынке.

Среди направлений деятельности предприятия можно выделить основные:

разработка, серийное производство и сервисное обслуживание сельскохозяйственных машин, которые выпускаются Обществом, другой продукции производственного назначения и товаров народного потребления;

предоставление услуг, которые связаны с деятельностью предприятия;

оптовая и розничная торговля.

Тактические планы:

Построение сильной организационной структуры, способной быстро адаптироваться и перестраиваться в условиях, которые изменяются.

Постоянное повышение профессионализма и квалификации сотрудников.

Создание сильной корпоративной культуры.

Создание сильной информационной поддержки производства, включая и возможности Internet.

Создание системы бесперебойного обеспечения предприятия сырьевыми ресурсами.

Но при анализе предприятия были выявленные следующие негативные момнты, не позволяющие эффективно осуществлять планирование:

стратегия фирмы не полностью разработана на высочайшему равные руководства так, что цели для подразделений и отделов не совсем понятные;

в организации информация о целях компании не достигла нижних уровней, а отделам не дали возможности подготовить свои личные конкретные планы;

менеджеры на более низких уровнях не считают выполнения планов своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их разработке;

некоторые руководители в массе не ставят никаких целей и не осущетсвляют планирование, так как считают, что это лишает их права выбора;

руководители не убеждены в том, что организация предоставит им ресурсы для достижения целей.

Основные оперативные задачи:

Управление персоналом организации для обеспечения максимально рационального распределения трудовых ресурсов.

Управление маркетинговой деятельностью предприятия для обеспечения реализации произведенной продукции.

Оперативное управление производством.

Обеспечение надлежащей инфраструктуры для сохранности готовой продукции на составе предприятия к моменту реализации.

Управление кредитными ресурсами предприятия.

Финансовый анализ и контроль выполнения финансовой дисциплины.

Бухгалтерский и налоговый учет хозяйственной деятельности предприятия.

Управление рисками.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Схема управления ОАО «Одессельмаш»приведена в приложении Б.

Вышестоящим органом управления ОАО «Одессельмаш» является общее собрание акционеров, к компетенции которого входит:

Ш внесение изменений в устав общества;

Ш вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц общества;

Ш принятие решений о продаже, обмене, бесплатной передаче или отчуждении другими путями юридическим лицам и гражданам имущества предприятия;

Ш определение основных направлений деятельности общества;

Ш определение организационной структуры общества;

Ш избрание и отзыв членов совета, главы правления и членов ревизионной комиссии;

Ш утверждение годовых результатов деятельности общества;

Ш утверждение отчетов и выводов ревизионной комиссии, а также порядка распределения прибыли;

Ш принятие решения о прекращении деятельности общества.

Правомерность общего собрания определяется участием в нем акционеров, которые владеют в совокупности не менее чем 60 процентами акций.

Как видим основным отличием этой структуры является наличие таких функциональных подразделений как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Наблюдательный совет представляет интересы акционеров в перерыве между проведением общего собрания и в пределах компетенции, определенной уставом, контролирует и регулирует деятельность дирекции. совет избирается общими собранием акционеров сроком на два года в составе пяти основателей общества. Члены ради акционерного общества не могут быть членами дирекции и ревизионной комиссии.

Функции наблюдательного совета:

осуществляет контроль за деятельностью дирекции предприятия относительно выполнения решений общих собрания акционеров;

рассматривает и утверждает отчеты, которые подает дирекция за квартал, полугодие;

анализирует действия дирекции относительно изменений, в том числе по расширению сфер деятельности предприятия и строит соответствующие заключения.

Глава правления является исполнительным директором предприятия, который осуществляет руководство его текущей деятельностью. Он избирается общим собранием акционеров сроком на два года. Он руководит работой предприятия и имеет право без доверенности осуществлять действия от лица предприятия, в своей деятельности он руководствуется действующим законодательством.

Проверку хозяйственно-финансовой деятельности общества осуществляет ревизионная комиссия, которая избирается общим собранием акционеров сроком на три года в количестве трех членов. Проверки осуществляются по доверенности вышестоящего органа общества, ради общества, по собственной инициативе, или по требованию акционеров. Ревизионная комиссия подотчетная только вышестоящему органу общества (см.: приложение В и Г).

Организационная структура ОАО "Одессельмаш” напоминает собой линейно-функциональную структуру, каждое из подразделений которой ориентировано на выполнение определенной функции. Такой способ построения организационной структуры имеет преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что для качественного выполнения своей функции каждое подразделение организации затрачивает максимум необходимых усилий.

Недостатком является увеличения общих затрат из-за дублирования работ для разных подразделений предприятия, а также длительное время, которое затрачивается на решение, принятое руководством, когда идет по цепи от руководителя к подчиненному.

Т.е. процесс реагирования на изменения во внешней среде становится более длинным. Также можно отметить то, что менеджеры среднего уровня и их подчиненные видят текущую ситуацию более объективно, чем топ менеджеры. Это означает, что их решение были бы наиболее эффективные.

Хотелось бы в контексте управления персоналом выделить роль службы управления персоналом в данной структуре. Она непосредственно подчинена руководителю предприятия. Но этот факт не дает повода думать, что этот отдел имеет высокий статус в организации.

Эта структура, которая сложилась еще в советскую эпоху, определяет службу управления персоналом как вспомогательный элемент, который оторван от стратегий и кадровой политики организации.

Данному структурному подразделу отдается лишь учетная функция и роль составления и хранение документов. Это связанное с тем, что линейные менеджеры предприятия взяли на себя все последние функции управления кадрами, особенно наем.

Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:

1. Нужно выбирать такую организационную структуру, которая отвечает стратегическим планам организации и обеспечивает её эффективное взаимодействие с внешней средой и достижением намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, так как динамично изменяется внешняя и внутренняя бизнес-среда.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной организационной структурой является линейно-функциональная.

Количественный состав персонала заводоуправления ОАО «Одессельмаш» приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Количественный состав персонала заводоуправления ОАО «Одессельмаш» по состоянию на 01.01.2007 г.

№ пп	Код КП	Код Окпдтр	Наименование должностей	Кол-во единиц
1	2	3	4	5
1	1210.1	24380	Глава правления-директор завода	1
2	1237.1	20735	Главный инженер-начальник технического отдела	1
3			Замдиректора по общим вопросам-начальник отдела сбыта и МТП	1
4	4115	24676	Секретарь-машинистка	1
5	1239	23907	Начальник сторожевой охраны	1
6	3152	22366	Инженер по ТБ и охране труда ІІ кат.	1
	Отдел кадров
7	3423	22601	Инспектор по кадрам	1
	Бухгалтерия
8	1231	20656	Главный бухгалтер	1
9	3433	20281	Бухгалтер І кат.	1
10	3433	20281	Бухгалтер ІІ кат.	1
11	3433	20281	Бухгалтер ІІ кат.	1
12	3433	20281	Бухгалтер	1
13	2441.2	25377	Экономист по финансовой работе ІІ кат.	1
14	2441.2	25368	Экономист по планированию І кат.	1
15	2412.2	25374	Экономист по труду	1
16	4211	22921	Старший кассир	1
	Отдел сбыта и МТП
17	2419.2 2441.2	25371 25362	Ведущий экономист из сбыта и МТП	1
18	2419.2 2441.2	25371 25362	Экономист по сбыту и МТП, І кат.	1
19	2419.2 2441.2	25371 25362	Экономист по сбыту и МТП, ІІ кат.	1
20	2432.2	22336	Инженер по маркетингу	1
21	4131	20031	Агент по снабжению	1
22	4131	20031	Агент по снабжению	1
	Технический отдел
23	2149.2	22214	Ведущий инженер-конструктор	1
24	2149.2	22214	Инженер-Конструктор 1 кат..	1
25	2149.2	22214	Инженер-Конструктор ІІ кат..	1
26	2145.2	22493	Инженер-Технолог 2 кат.	1
27	2145.2	22493	Инженер-Технолог 2 кат.	1
28	2145.2	22493	Инженер-Технолог 2 кат.	1
29	2145.2	22493	Инженер-Технолог ІІІ кат.	1
30	2149.2	22214	Инженер-Контроллер по качеству	1
31	2412.2	22351	Инженер по организации и нормированию труда	1
32	2149.2	22427	Инженер по стандартизации	1
33	2149.2	22314	Инженер по метрологии	1
34	2149.2	22364	Инженер по охраны окружающей среды	1
	Энерго-Механический отдел
35	1229.1	23898	Начальник отдела	1
	Производственный отдел
36	1222.2	23969	Начальник отдела-начальник производства	1
37	2149.2	22381	Инженер по подготовки производства .	1
			Всего по заводу:	36

Как видим из вышеприведенной таблицы в состав службы управления персоналом входит лишь одно должностное лицо - инспектор по кадрам. Это подтверждает наши выводы относительно очень слабо развитой роли службы управления персоналом в организационный структуре управления ОАО “Одессельмаш”. Но планирование потребности в персонале все же производится. Его осуществляет экономист по труду (табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

План персонала на 01.01.2007 года.

	Численность по плану
Заводоуправление	41
Участок №1	25
Штамповочная	17
Сборочная	19
Инструментальная	17,5
Ремонтно-строительная	8
Энерго-Механическая	6,5
Ремонтно-механическая	11
Котельная	17,5
Сторожа	8
Траснпортная	11,5
Непромгруппа:	12,5
В т.ч. Руководители-2 Рабочие - почасовики.-10,5
	194,5

Основные показатели, которые характеризуют движение персонала.

Одними из главных показателей, которые характеризуют движение персонала в ОАО “ОДессельмаш”, является оборот кадров.

Оборот кадров можно определяется как по приему, так и по увольнению. Оборот кадров по приему - это величина, которая определяется как отношение количества всех принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени к средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени [18].

Формула для определения оборота кадров по приему имеет следующий вид:

, (2.1)

где: Оп - оборот кадров по приему;

Чп - численность принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени;

С - середнесписочное количество работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени.

Если среднесписочное количество работников предприятия за 2006 год составляла 188 лиц, а численность принятых рабочих на предприятие за 2006 год составила 36 лиц, то оборот кадров по приему составит:

Оп1 = = 0,19;

Оборот кадров по приему показывает, что в 2006 году на предприятие в целом было принято 19% персонала от его средне списочной численности.

Оборот кадров по увольнению - это величина, которая определяется как отношение количества всех уволенных рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени к средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени [8].

Формула для определения оборота кадров по освобождению имеет следующий вид:

, (2.2)

где: Оз - оборот кадров по увольнению;

Чз - численность уволенных рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени;

С - средне списочное количество работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени.

Если численность уволенных с предприятия работников в 2006 году составила 188 лиц (с Департамента внешнеэкономической деятельности - 45 лица), то оборот кадров по освобождению составит:

Оз1 = = 0,25;

Оборот кадров по увольнению показывает, что в 2006 году по предприятию в целом было уволено 25% персонала от его средне списочной численности.

Был проведен также анализ качественного состава персонала, в результате которого было определено:

@ персонал заводоуправления составляет 19 % от общего количества рабочих предприятия;

@ персонал основного производства - 32 %;

@ персонал вспомогательного производства - 22 %;

@ плановое увеличение общего количества рабочих - 3 %.

Вышеуказанные данные говорят о том, что ОАО «Одессельмаш» планирует увеличить количество лишь рабочих заводоуправления. Это свидетельствует о том, что производство не будет расширяться в будущем году. С другой стороны будет происходить бюрократизация системы управления предприятием. Обобщая тезисы, высказанные в данном разделе, можно сделать вывод: управление персоналом не осуществляется эффективно. Один человек, который работает в отделе кадров не в состоянии выполнять полный комплекс мероприятий по управлению персоналом, а как говорилось раньше, это и не предусмотрено организационной структурой управления предприятием, его кадровой политикой и организационной культурой.

Анализ системы стимулирования персонала АОА «Одессельмаш»

Основным стимулирующим элементом является заработная плата.

Для производственных и функциональных сотрудников она начисляется на разной основе.

Для производственных рабочих используется почасовая ставка заработной платы, для функциональных сотрудников используется ставка.

Также используется выплата премии за выполнение определенных условий.

Премия устанавливается в размере:

30% - для производственных рабочих;

30% - для функциональных сотрудников.

Производственные рабочие премируются за:

содержание рабочего места в порядке

уборку рабочего места после окончания рабочей смены

выполнение производственного плана

текущий контроль качества произведенной продукции

внесение рационализаторских и новаторских предложений.

Функциональные сотрудники премируются за:

содержание рабочего места в порядке

своевременную отчетность

внесение рационализаторских и новаторских предложений

содержание документов в структурированному порядку

ведение баз данных

самообразование

На предприятии по решению высшего руководства (директора) также может использоваться и выплата 13-ой зарплаты по итогам года.

С определенной периодичностью практикуется направление функциональных сотрудников и производственных рабочих на курсы повышения квалификации, практические семинары, тренинги.

В результате проделанного анализа было выяснено, что предприятие ОАО “Одессельмаш”, несмотря на недостатки в системе управления предприятием, все имеет перспективы развития. Сдерживающим фактором развития предприятия является сезонность производства. Поэтому организации нужно диверсифицировать свою деятельность, а также расширять тесные связи с потребителями, находить новых поставщиков и вести поиск партнеров в Украине и за границей.

При осуществимые акционирования предприятия, такая область управления предприятием как финансовый менеджмент практически отсутствует. Несмотря на острую неоходимость для осуществления эффективного управления финансовыми ресурсами. Интенсивное развитие любого предприятия нуждается в привлечении дополнительных финансовых ресурсов путем выпуска акций и облигаций. Этот процесс нуждается в управлении, потому руководителю предприятия необходимо выделить отдельную должность финансового директора.

Предприятие ОАО «Одессельмаш» должно повысить статус службы управления персоналом, нанять высококвалифицированных специалистов-кадровиков и делегировать им широкий спектр прав и обязанностей относительно управления персоналом.

Мы считаем, что не было бы лишним развивать организационную культуру предприятия и систему стимулирования персонала.

2.3. Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»

Главные факторы, определяющие эффективность стратегии, закладываются задолго до ее реализации, еще на этапе ее определения. При разработке подхода к построению системы мотивации важно найти оптимальную комбинацию двух факторов: во-первых, целей компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной культуры.

Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия вписывается в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее. Например, в одной компании, в зависимости от глобальных целей, мотивационная стратегия должна ориентироваться на стимулирование высокой индивидуальной результативности, поддержку инициативы, конкуренции и т.п. В другой компании мотивационная стратегия будет направлена на достижение командного результата, работу над долгосрочными проектами с результатами в будущем. Компания может ориентироваться на быстрый "карьерный лифт" или на удержание ключевых сотрудников за счет создания возможностей для горизонтальной карьеры, профессионального развития. А третья успешная компании вообще сознательно не будет создавать стратегию удержания.

Однако разработанная стратегия должна быть адаптированна для определенной организации. Система мотивации будет реалистичной и действенной, если она соответствует ожиданиям и потребностям персонала. Можно сказать, что она должна отражать и формировать образ успешного сотрудника именно этой компании. На наш взгляд, действенность мотивационной стратегии обеспечивается, прежде всего, благодаря согласованности целей компании, ее организационной культуры и потребностей персонала (см.: приложение В и Г).

Рассмотрим ошибки, которые встречаются при разработке стратегии мотивации персонала.

1). Самая распространенная ошибка: вспоминать о системе нематериальной мотивации, когда очевидно, что все ресурсы материальной мотивации исчерпаны. Существует мнение, что деньги - главный мотиватор. Однако, как показывают исследования, действенность этого стимула относительна: эффект повышения зарплаты на мотивацию сотрудника составляет не более двух месяцев.

Опытные менеджеры знают, что на самом деле деньги не мотивируют, а контролируют. И удержать персонал, а тем более вдохновить на выполнение новых задач только при помощи повышения зарплаты невозможно. И хотя сотрудники действительно указывают, что материальные стимулы для них значимы, в реальности они не являются главными факторами, влияющими на лояльность персонала к компании. Известен факт: приходя в компанию, человек интересуется компенсационным пакетом и функциями. А среди причин ухода часто называет неэффективность руководства, плохие отношения в коллективе, неинтересную работу.

На Украине тенденция снижения значимости материальной мотивации, характерна пока на определенных сегментах рынка, но она стремится к быстрому распространению. Сотрудники все больше заявляют о том, что им очень важна интересная работа, профессиональный рост, возможность влиять на принятие решений. Проводя опросы удовлетворенности персонала, экономисты, сталкивались на практике с парадоксальной ситуацией, когда именно после повышения зарплаты сотрудники высказывали недовольство системой материальной мотивации. Оно было связано с тем, что ожидания сотрудников не оправдывались: люди были не довольны тем, что не знают критериев, по которым формировался подход к материальной мотивации, система рассматривалась как несправедливая, у них не было правильной информации о рынке и т. д [49].

2). Вторая ошибка условно называется "универсальным снадобьем менеджера". На украинском рынке существуют некоторые заблуждения относительно принципов построения мотивационных систем для персонала. Руководство компании ожидает от менеджеров легкого решения проблемы, и нередко работодатель стремится приобрести универсальную эффективную систему мотивации вместе с новым менеджером. Новый HR часто пытается перенести с собой ту модель, которая успешно апробирована в другой компании, на другом рынке. И только через какое-то время убеждается, что она не подходит для данной компании. Поэтому мы будем более активно внедрять модифицированную систему мотивации.

Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо видим связь потребностей персонала с особенностей рынка, на котором работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы мотивации. Например, в одной небольшой компании, в которой четко проявляется культура личности, сотрудники очень мало ориентированы на карьерный рост. Это означает, можно ожидать мало эффекта от построения системы карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия по развитию командного духа - пикники, семейные праздники, спортивные соревнования - наталкивались на глухое сопротивление персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].

А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль мотивационных факторов, которым необходимо управлять.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

I. - платить за результат или за успех;

II. - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

III. - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

IV. - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов, что показано на рисунке 5.

Этап 1. Описание системы «как есть».

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования (повышение производительности, качества продукции и т. д.).

2. Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать:

– роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции,

– степень его ответственности,

– планируемые результаты и показатели эффективности деятельности,

– определить целевые показатели стимулирования,

– создать соответствующие инструменты стимулирования,

– определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.

Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации.

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов -- это так называемый эффект нормирования.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж -- то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Предлагаем методику для оценки менеджмента, на ОАО «Одессельмаш», в которой могут участвовать рядовые сотрудники компании.

Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели (ФМОМ) проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели (см. табл. 2.4.).

Таблица 2.4.

Вопрос (категория)	Средняя оценка, балл
	Менеджеры (I рук. n)	Работники (I раб. n)	Средний балл (I ср. n)
Критерий 1 "Планирование"
1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?
2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?

Подобные документы

• Стратегии международной экономической деятельности Украины

  Теоретические и концептуальные проблемы формирования стратегии внешнеэкономической политики государства. Место Украины в мировой экономике, ее рыночная среда и географическое положение. Формирование стратегии международной экономической деятельности.
  
  курсовая работа [302,0 K], добавлен 06.03.2010
  

• Эволюция военной стратегии КНР в период 1949–2015 гг.

  Этапы эволюции китайской военной и оборонной стратегии. Отличия ее от советской. Исторический обзор развития военной стратегии КНР в период 1949–2014 гг. "Белая книга" по военной стратегии КНР 2015 г. Развитие современной оборонной инициативы КНР.
  
  контрольная работа [201,8 K], добавлен 03.09.2016
  

• Стратегии проникновения нефтяных компаний на зарубежные рынки

  Сущность, специфика и методы формирования конкурентных стратегий международных нефтяных компаний. Исследование зарубежного опыта проникновения данных предприятий на внешние рынки. Анализ основных направлений и составляющих стратегии ОАО "НК "Лукойл".
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 23.07.2015
  

• Подготовка к международным переговорам

  Теория игр и изучение переговоров. Характеристика переговорной ситуации. Продуктивные аспекты и дисфункции конфликта. Прямое влияние целей на выбор стратегии. Значение альтернативной ситуационной стратегии. Определение максимальных уступок и альтернатив.
  
  презентация [168,3 K], добавлен 07.01.2015
  

• Безопасность малых государств

  Теоретические концепции безопасности. Понятие "малое государство". Качественный сравнительный анализ стратегии нейтралитета, коллективной безопасности. Диаграммы рассеяния и результаты кластеризации государств Евразии. Показатели сравнительного анализа.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 21.08.2016
  

• Глобализация мировой экономики

  Сущность и основные этапы формирования мировой экономики. Влияние глобализации на выбор стратегии развития экономики Российской Федерации. Анализ и оценка конкурентоспособности государства в 2008-2011 гг. Перспективы экономического развития страны.
  
  курсовая работа [236,2 K], добавлен 05.11.2012
  

• Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)

  Методологические основы стратегического менеджмента. Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании. Стратегии выхода компании ООО "РОСТА" на зарубежный рынок, оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 24.12.2012
  

• Интеграция Европейского союза и Евразийского экономического союза

  Особенности международных интеграционных процессов с позиции неоинституционализма рационального выбора. Динамика восприятия евразийского проекта в Европейском союзе. Экономический и политический аспекты интеграционной мотивации ЕС и Евразийского союза.
  
  дипломная работа [94,8 K], добавлен 04.11.2015
  

• Маркетинговая оценка надежности зарубежных деловых партнеров

  Общая характеристика мотивации и этапов оценки зарубежных партнёров. Описание современного автомобильного рынка РФ. Анализ и особенности создания совместного предприятия Renault и правительства Москвы, а также рекомендации по увеличению его надежности.
  
  курсовая работа [47,1 K], добавлен 08.10.2010
  

• Мировые валютные системы и их эволюция

  Теоретические основы, сущность и основные элементы мировых валютных систем. Основные этапы становления мировой валютной системы. Характеристика и сравнительный анализ "Золотого стандарта", Бреттон-Вудской, Ямайской и Европейской валютных систем.
  
  курсовая работа [63,7 K], добавлен 16.12.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам