Итак, во время второй фазы возможности для роста в области энергоснабжения в Германии и Европе сильно сократились. В то же время, особенно крупнейшие из четырех концернов, E. ON и RWE, столкнулись с ожиданиями роста прибыли со стороны акционеров. В ретроспективе инвестиции этих компаний во время второй фазы, касающиеся приобретений иностранных компаний, оказались неоптимальными и были сделаны под давлением со стороны акционеров. В сочетании с первыми последствиями от финансового кризиса, эта фаза предвещала упадок традиционных операторов. Действия двух последователей, EnBW и Vattenfall, были менее выражены, т.к. они были меньше подвержены ограничениям роста. Конец второй фазы отмечен ядерной аварией на японской АЭС "Фукусима-1", которая сделала кризис явным.

В 2011 г. произошло три события, два из которых назревали ещё на предыдущих фазах, которые окончательно подорвали стабильность компаний. Во-первых, после аварии на "Фукусиме-1" в закон "О ядерной энергетике" были внесены поправки. Концерны были вынуждены немедленно вывести из эксплуатации 8 атомных реакторов, терпя при этом огромные финансовые потери. Во-вторых, и более важно, вышеупомянутые рыночные эффекты от EEG стали явными, принеся дополнительные потери компаниям. Наконец, неблагоприятные изменения на иностранных рынках, отчасти в результате МФК, привели к обесцениванию национальных валют. Все вместе, эти эффекты оказали огромное давление на компании, которое росло на протяжении всего этапа.

Во время третьей фазы компании осознали интенсивность общественного давления против ядерной энергетики, из-за чего они уменьшили связи с общественностью, направленные на поддержку "мирного атома". Тем не менее, они все еще отстаивали свои интересы в суде. E. ON, RWE и Vattenfall начали разбирательства против налога на ядерное топливо в Европейском суде в 2013 г. В 2011-2012 гг. компании подавали жалобы на поправки к закону "О ядерной энергии" от 2011 г. Будучи иностранным предприятием, Vattenfall подавал иск в международный арбитраж. В конце 2013 г. разбирательства все еще продолжались и результаты пока неясны. Кроме того, когда рыночные эффекты быстрого роста ВИЭ, особенно бум фотовольтаики в 2010 и 2011 гг., стали значимыми, компании боролись за рентабельность своих традиционных электростанций. Перестав критиковать ВИЭ как таковые, компании начали критиковать нерыночный характер закупки электроэнергии из ВИЭ и сложности подключения их к сетям, делая акцент на угрозе непрерывности поставок электроэнергии. Также они начали требовать политические положения, которые бы обеспечили рентабельность их традиционных электростанций. В 2013 г. RWE, EnBW и E. ON объявили о своих планах закрыть нерентабельные станции, если им не будет предложено государственных субсидий. Они подали заявки на вывод из эксплуатации нескольких электростанций в Федеральное сетевое агентство в 2013 году.

Чтобы справиться с общими трендами на рынке, а также своим ухудшающимся финансовым положением, компании предприняли некоторые меры. Они расширили программы по снижению расходов, включая сокращение рабочих мест, снижение инвестиций и числа акций в других компаниях.

· В 2011 г. концерн E. ON объявил о самой широкомасштабной в истории компании реструктуризации, включая меры по сокращению расходов на 1,5 млрд. евро, сокращение персонала на 11 тыс. человек и продажу активов на 15 млрд. евро к 2013 г. К 2012 г. объём дивестиций уже составил 14 млрд. евро. А в 2013 г. объём планируемый объём активов на продажу был увеличен до 20 млрд. евро. Объём инвестиций также снизился, несмотря на заявления компании в 2011 г., что данная мера не является необходимой.

· В конце 2010 г. компания RWE объявила о программе по сокращению расходов, в том числе меры по снижению издержек на 1,5 млрд. евро, продажа активов на 11 млрд. евро и сокращение 8 тыс. рабочих мест. Так как компания испытывала трудности в достижении приемлемых цен на запланированные дивестиции - в 2013 г. были распроданы активы на скромную сумму в 2,1 млрд. евро - программа осуществлялась медленно. Чтобы компенсировать это, были ужесточены меры по сокращению издержек и рабочих мест. В период с 2011 по 2013 гг. было сокращено 6200 рабочих мест, остальные 6750 будут сокращены к 2016 гг.

· Компания EnBW также постепенно расширяла свою программу по сокращению расходов от 2010 г. В 2011 г. компанией была запланирована продажа активов на 1,8 млрд. евро, сокращение инвестиционных расходов на 1/3 и сокращение издержек в размере 300 млн. евро в год. В 2012 г. планируемое сокращение издержек составило уже 750 млн. евро в год, а планируемый объём дивестиций - 2,6 млрд. евро. Тем не менее, реализация программы по продаже активов шла медленно и с 2011 по 2013 гг. компания получила лишь 500 млн. евро. В 2013 г. программа была расширена с 2,6 млрд. евро до 3 млрд. евро в течение последующих 7 лет.

· Шведский концерн Vattenfall обладал самым низким планом по сокращению расходов, который, тем не мене, был расширен с момента объявления в 2010 г. Согласно пересмотренному плану, в 2013 г. планировалось сократить 2,5 тыс. рабочих мест, временно заморозить найм, урезать издержки на 7,5 млрд. шведских крон (около 850 млн. евро) к 2015 г. и снизить инвестиционные расходы.

Для восстановления своей финансовой гибкости - впервые с момента либерализации европейского энергетического рынка - компании предприняли значительное изъятие капиталовложений из их основного бизнеса, уйдя с некоторых зарубежных рынков. E. ON и RWE продали местные подразделения по поставке электроэнергетики в Германии и различные пакеты акций в остальной части Европы. В конце 2013 г. E. ON объявил о своих планах покинуть Южный Европейский рынок из-за неблагоприятной конъюнктуры. В 2010 г. Vattenfall объявил о намерениях сосредоточиться на рынках Швеции, Германии и Нидерландов, а также отказаться от своей деятельности в Бельгии, Финляндии и Польше; продажа активов началась в 2011 г. В 2013 г. всё больше обсуждались планы концерна покинуть немецкий рынок, хотя сама компания о таких намерениях не заявляла. Изъятие капиталовложений концерна EnBW в основном затрагивало акции швейцарской компании Swiss Energiedienst Holding AG и миноритарных акционеров.

Таким образом, немецкие энергетические концерны признали, что их традиционные бизнес-модели устаревают и должны быть скорректированы в соответствии с меняющимися обстоятельствами. В своём годовом отчёте в 2012 г. компания Vattenfall обобщила ситуацию энергетических компаний следующим образом: "2012 стал тяжёлым годом для энергетической отрасли всей Европы. В результате экономического спада спрос оставался низким. В то же время добавились новые мощности, особенно в сфере возобновляемой энергетики, что снизило цены на энергетику. Низкая доходность от генерации электроэнергии за счёт природного газа оказывала сильнейшее давление на рентабельность наших газовых электростанций, которые ещё несколько лет назад рассматривались как оптимальные долгосрочные инвестиции. Нужно признать, что предыдущие прогнозы рынка не являются больше релевантными, и то, что было принято считать "нормальным", больше таковым не является. Возобновляемая энергетика - это наша новая норма" Vattenfall: the Sustainability Performance Report 2012. URL: http: //corporate. vattenfall.com/sustainability/. В то время как все компании жаловались на негативные изменения на рынке и непредсказуемые политические решения, риторика RWE в 2013 г. стала особенно мрачной. В конфиденциальном документе, озаглавленном "RWE: корпоративная история" компания заявила, что массивная эрозия из-за укрепления фотовольтаики на немецком рынке, представляет серьезную проблему для RWE, что может угрожать выживанию компании (Energy Post, October 21, 2013). По сообщениям прессы, гендиректор П. Териум даже раздумывал о слиянии с компанией-партнером. В статье, опубликованной в немецком издании "Шпигель" в октябре 2013 г. он сказал следующее: "От 30 до 40% от наших традиционных электростанций терпят убытки. Их прибыли недостаточны дл погашения долгов. Проще говоря: опасная ситуация". (Der Spiegel, October 29, 2013).

Во время третьей фазы изменения в отрасли и в ближайших отраслях проявились в полную мощь. Вместе с государственным вмешательством после аварии на АЭС "Фукусима-1", они достигли кульминации в интенсивном принуждении к изменениям. Так как финансовое положение гигантов ухудшилось до опасных уровней, они больше не смогли удерживать свои лидерские позиции. В конце концов, они поняли, что кризис начался с подписания EEG в 2000 г. и инициировали инновационный поиск новых бизнес-моделей. Тем не менее, учитывая серьезность ситуации, сложно оценить, достаточны ли были эти меры для предотвращения дальнейшего упадка.

3.2 Ключевые различия между концернами

Приведенная выше опасная динамика иллюстрирует, как некогда здоровая отрасль промышленности в течение трех лет погрузилась в глубокий кризис. Для обеспечения более тщательного анализа этих событий следует обрисовать коренные различия между компаниями-членами "большой четверки" в отношении того, как кризис повлиял на каждую из компаний и каковы были их ответные действия. Различия между компаниями будут рассмотрены по трем ключевым аспектам: комплексы электростанций компаний, их региональное позиционирование и структура собственности компаний.

Первое отличие огромного значения касается комплекса электростанций каждой компании до кризиса. В 2010 г. около 30% всех установленных мощностей в Германии концернов E. ON и EnBW приходилось на ядерную энергетику. После аварии на японской АЭС "Фукусима-1" около трети этих мощностей немедленно были закрыты. Концерн EnBW пострадал сильнее, чем E. ON, т.к. он в большей степени зависел от немецкого рынка электроэнергетики, в то время как E. ON с 2007 г. стал производить инвестиции в развивающие страны, предсказав негативное развитие событий на национальном рынке. Шведский концерн Vattenfall в 2010 г. имел наименьшую долю атомной энергетики в своем энергобалансе, около 50% мощностей концерна работали на буром угле. Комплекс электростанций RWE также можно назвать благоприятным: превосходство бурого угля в энергобалансе концерна позволило ему быстро адаптироваться к решению о выводе из эксплуатации атомных реакторов. Однако для RWE последствия кризиса были особенно тяжелыми. Чтобы разобраться в причинах этого, следует принять во внимание другие аспекты сравнения.

Второе основное различие касается регионального позиционирования компаний, которое определяет степень, в которой компании попали под влияние негативных событий на немецком рынке, а также положительных и отрицательных тенденций в смежных областях.

В случае с концерном EnBW, около 90% его продаж и более 90% сотрудников были задействованы на немецком рынке. Следовательно, EnBW сильнее всех зависел от событий на немецком рынке. Остальные три компании в среднем реализовали около 50% их продаж в Германии, при этом этот процент снижался с течением времени для всех трех компаний; то же самое относится к доле их сотрудников в Германии. Несмотря на это, ситуации этих трех компаний отличаются в других аспектах.Е. ОN начал уменьшать свою активность на немецком рынке раньше, чем другие концерны и сумел построить высокорентабельный бизнес на российском рынке в 2007 г. Этот шаг помог компенсировать негативные явления в других регионах. По данным E. ON, EBITDA на российском рынке постоянно росла с 2010 и достигла 7% роста в 2012 г. Что касается Vattenfall, прибыль на немецком рынке начала снижаться с 2009 г. В странах Бенилюкса, Vattenfall показывал отрицательную прибыль с момента входа на рынок в 2009 г. Но конъюнктура на его северных домашних рынках была довольно положительной, что помогло скомпенсировать негативные тенденции на западноевропейских рынках. Что касается RWE, концерн не давал никаких комментариев по поводу положения дел на различных рынках. Однако из диаграммы 1 видно, что всего за 1 год его прибыль упала на 20%, что наглядно иллюстрирует зависимость концерна от динамики на немецком рынке.

Наконец, третье ключевое различие касается структуры собственности компаний. В 2012 г. соотношение свободно обращающихся акций компании E. ON к общему количеству было 81%. Таким образом, ни один акционер не оказывал существенного влияния на компанию. Поэтому можно предположить, что управленческие решения E. ON не были ограничены интересами какого-либо акционера компании. В случае с RWE, большую часть времени муниципальные акционеры владели блокирующим большинством акций. Они не только пытались продвинуть региональные интересы, но и препятствовали некоторым организационным изменениям компании, что и отразилось в существенном падении прибыли компании в 2011 г. Структура капитала концерна EnBW всегда характеризовалась балансом двух сил. Одной из них была Zweckverband Oberschwдbische Elektrizitдtswerke (OEW), объединение муниципалитетов, а другой была до 2000 г. и снова после 2010 г. федеральная земля Баден-Вюртемберг, а между этими годами - французская энергетическая компания Йlectricitй de France. Ни один другой акционер никогда не оказывал значительного влияния на компанию. В дополнение к региональным интересам OEW, на компанию также оказывала давление федеральная земля. В 2011 г., когда у власти была черно-желтая коалиция, она потребовала поворота в сторону возобновляемой энергетики. Шведская компания Vattenfall, равно как и ее немецкий филиал, регулировались Швецией. В 2010 году шведское правительство ввело директивы с требованием, среди прочего, сокращения выбросов парниковых газов в атмосферу. В 2013 году общественное мнение в Швеции стало сильно критиковать большой объем сжигания бурого угля дочерней компанией Vattenfall в Германии. В этом контексте было даже предположение, что общественное давление было причиной предполагаемых планов компании по сокращению своих операций в Германии. Это свидетельствует о том, как различные типы акционеров оказывают различную степень давления на компании. Таким образом, политически настроенный или региональный акционер в определенных ситуациях может снизить гибкость компании в адаптации к изменяющимся условиям среды, т.е. они могут препятствовать принятию решений компаний исключительно на экономических критериях. Напротив, акционеры, заинтересованные в финансовой прибыли, могут усилить давление на компанию, чтобы получить положительные кратко - или среднесрочные результаты. В то же время, эти акционеры дают компании большую маневренность. В таблице ниже приведены наиболее важные структурные различия между компаниями.

Таблица 2. Основные структурные различия между компаниями-членами "Большой четверки" и связанные с ними неструктурные различия

	E. ON	RWE	EnBW	Vattenfall
Энергобаланс в Германии	Традиционной (больше АЭС)	Традиционный (диверсифицированный)	Традиционный (больше АЭС)	Традиционный (больше угля)
Влияние отказа от ядерной энергетики	Высокое	Высокое	Очень высокое	Среднее
Влияние снижения цен на электроэнергию	Высокое	Высокое	Высокое	Среднее
Региональная диверсификация	Высокая (Европа и ост. мир)	Высокая (в основном Европа)	Низкая (Германия)	Высокая (в основном Европа)
Возможности для компенсации негативных событий на рынке Германии	Средние	Низкие	Очень низкие	Средние
Структура акционеров	В основном свободное обращение	Свободное обращение, институциональные, ок.25% региональных акционеров	Региональные и политически-активные (более 90%)	Государство
Ценностная ориентация акционеров	Очень высокая	Очень высокая	Высокая	Высокая
Влияние региональных интересов Исключая региональные интересы всех стран, кроме Германии	Низкое	Высокое	Очень высокое	Среднее
Влияние политических интересов Политическое влияние здесь означает политические требования, предъявляемые конкретной компании	Низкое	Среднее	Высокое	Высокое

Источник: Kungl G., The Incumbent German Power Companies in a Changing Environment, p.30, SOI Discussion Paper 2014-03.

3.3 Стратегии концернов по выходу из кризиса

Таким образом, мы убедились, что каждая из четырех компаний "большой четверки" в той или иной мере ощутила на себе последствия кризиса. Одни компании, как, например, EnBW и RWE, пострадали в большей степени, другие, E. ON и Vattenfall, - в меньшей, что объясняется различным энергобалансом компаний до аварии на АЭС "Фукусима-1", различным региональным представительством и структурой акционеров. Однако общий тренд был негативным для всех. Во-первых, из-за вступления в силу закона "О возобновляемой энергии" (EEG), энергия, произведенная с помощью возобновляемых установок, имела преимущество в энергосетях перед традиционной электроэнергией. А т.к. рынок все больше наполнялся малыми поставщиками "зелёной" энергии, а также сами домохозяйства начали проявлять активность в этом секторе, концерны испытывали огромное давление от падения оптовых цен на биржах электроэнергии Несмотря на это, одновременно росли розничные цены для потребителей электроэнергии, что связано со спецификой закона EEG, о котором подробнее написано в главе 1. 2. 1. . Кроме того, концерны терпели многомиллиардные убытки от закрытия АЭС по решению канцлера ФРГ А. Меркель в 2011 г. и вынуждены были закрыть некоторые нерентабельные электростанции. Несмотря на то, что компании ещё остаются на плаву благодаря контрактам прошлых лет, заключенных по более высоким ценам, им стало очевидно, что для выживания на рынке нужно коренным образом менять свои стратегии развития.

3.3.1 E. ON

E. ON стал первым концерном, которому удалось спрогнозировать надвигающийся кризис и предпринять стратегические ходы по снижению зависимости от немецкого рынка электроэнергии. Так, в 2007 г. E. ON выкупил контрольный пакет российской энергетической компании ОАО "ОКГ-4", став крупнейшим иностранным инвестором в энергетический сектор России. Общие вложения в компанию составили 6,1 млрд. евро. Нужно отметить, что инвестиции, сделанные в российскую компанию в период замедления экономического роста, в ретроспективе оказались выгодным вложением: с 2007 по 2014 гг. прибыль до налогообложения компании "Э. ОН Россия" возросла почти в 9 раз, с 2,4 млн. р. в 2007 г. до 20,9 млн. р. в 2014 г. Официальные отчеты компании. URL: http: //eon-russia.ru/shareholders/reports/finance_reports/2007/.

Кроме того, в 2012 г. E. ON AG вышел на бразильский рынок, сделав инвестиции в 350 млн. евро в приобретение 10% -доли в бразильской компании MPX. Компании организовали совместное предприятие ENEVA по принципу 50/50. Бурно развивающаяся бразильская экономика остро нуждалась в дополнительных мощностях. Чтобы удовлетворить растущий спрос на электроэнергию, к 2020 г. Бразилии необходимо создать 60 ГВт генерирующих мощностей, основная часть которых должна приходиться на ВИЭ и тепловые электростанции. Это как раз те отрасли, в которых преуспел концерн E. ON. E. ON Мегаватт. Выпуск №2, 2012, с. 10 URL: file: ///C: /Users/1/Downloads/E. ON%20Megawatt% 2002%202012%20final. pdf На данный момент генерирующие мощности компании ENEVA составляют 2,9 ГВт, что соответствует 8% бразильского рынка электроэнергии.

В 2012 г. E. ON вышел и на турецкий рынок электроэнергии, заключив сделку с австрийской компанией Verbund AG по обмену активами. По условиям сделки, E. ON перенял ранее принадлежавшие австрийской компании 50% турецкой энергетической компании EnerjiSA A. Є., в свою очередь, предоставив долю в баварских ГЭС. Другие 50% EnerjiSA A. Є. принадлежат Sabancэ-Holding, одному из крупнейших турецких финансово-промышленных конгломератов. Вместе с Sabancэ-Holding немецкий концерн планирует достичь к 2020 г. генерирующую мощность в 8000 МВт, другими словами, заполучить 10% турецкого энергетического рынка. E. ON steigt in tьrkischen Energiemarkt ein. - OWC REDAKTION, 4. 12. 12.

URL: https: //owc. de/2012/12/04/e-on-steigt-in-tuerkischen-energiemarkt-ein/ Таким образом, E. ON отчасти защитил себя от негативных тенденций на немецком рынке электроэнергии и диверсифицировал риски, расширив свою деятельность на рынках развивающихся стран.

Для достижения большей гибкости и независимости, концерн E. ON SE решил разделить свой бизнес на две независимых компании: E. ON, специализирующуюся на возобновляемой энергетике, и Uniper, нацеленную на производство традиционной электроэнергии (природный газ, уголь и гидроэнергетика) и на глобальную энергетическую торговлю. Как заявил генеральный директор E. ON Й. Тайссен, такая реструктуризация компании "освобождает от необходимости постоянно идти на компромиссы. Наша цель для обеих компаний, которые в ближайшее время будут юридически независимыми друг от друга, стать ведущими игроками на своих энергетических рынках. Разделение этих направлений, которые ранее управлялись совместно, сделает обе компании более гибкими и более точно определит сферы деятельности для клиентов и инвесторов". Разделение коммерческой деятельности E. ON завершено 1 января 2016 года. Uniper начала работу согласно запланированному графику. - E. ON Russia, 01. 02.2016.
URL: http: //www.eon-russia.ru/pressroom/news/4814189/ Как и было запланировано, разделение компаний было осуществлено 1 января 2016 г. E. ON сделал важнейший шаг на пути к реализации корпоративной стратегии, объявленной более года назад. Следующим стратегическим шагом станет проведение общего собрания акционеров в июне 2016 г., на котором будет рассмотрен вопрос отделения компании Uniper. Окончательное же разделение состоится во второй половине 2016 г., когда E. ON откажется от контрольного пакета акций Uniper и разместит их на фондовом рынке.

3.3.2 RWE

В отличие от своего прямого конкурента, каменноугольному концерну RWE не удалось предугадать развитие событий на немецком рынке электроэнергетики. С 2011 г. концерн начал делать вливания в возобновляемую энергетику, не выбрав при этом общую корпоративную стратегию в свете изменившихся институциональных условий. Но в декабре 2015 г. акционеры компании вздохнули с облегчением: генеральный директор RWE, П. Териум, объявил о планах по реструктурированию компании. В рамках RWE в 2016 г. образуется дочерняя компания, полностью подконтрольная RWE. В качестве первого шага к концу 2016 г. минимальное количество акций в 10% будет размещено на бирже.

В новую компанию будет входить три основных бизнес-подразделения:

· ВИЭ с установленной мощностью в более чем 3,5 ГВт, представленной в основном энергией ветра;

· Электрические сети с распределительной сетью длиной 550 000 км;

· Отдел продаж с более чем 23 млн. клиентов в 12 европейских странах.

По оценкам экспертов, новая компания достигнет объемов продаж в более чем 40 млрд. евро, при этом в ней будет задействовано около 40 000 из 60 000 сотрудников прежней RWE Group.

В свою очередь, материнская компания RWE сосредоточится на выработке традиционной электроэнергии, а именно на угольных и атомных электростанциях. Перспективы этой компании довольно туманны, т.к. есть риск дальнейшего снижения цен на традиционную электроэнергию. Но компания планирует исправить это положение и достаточно расплывчато объявила о своих намерениях по выходу на новые рынки сырья и сбыта. Transforming RWE. - rwe.com, 01. 12.2015. URL: http: //www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/2931642/data/ 2931748/8/rwe/investor-relations/15-12-01-Transforming-RWE. pdf

Генеральный директор П. Териум также подчеркивает отличие новой стратегии RWE от похожей стратегии E. ON, неоднократно повторив, что концерн "не уходит от ответственности за деятельность в сфере угольной и ядерной энергетики, ни один евро не уйдет из группы". Этими словами шеф RWE подчеркивает тот факт, что в то время, как концерн E. ON выводит деятельность по традиционной энергетике в полностью отдельное предприятие Uniper, материнская компания RWE станет держателем 90% -доли в новой дочерней компании. При этом в случае необходимости денежных вливаний для вывода из эксплуатации атомных электростанций или утилизации ядерных отходов, материнская компания всегда сможет обеспечить себя капиталом, продав необходимое количество акций нового дочернего предприятия. Кроме того, согласно закону "О субсидиарной ответственности" (Nachhaftungsgesetz), дочерней компании не придется нести ответственность по обязательствам материнской компании, а, следовательно, и за потери вследствие отказа от ядерной энергетики. Именно поэтому ожидается, что новая компания станет привлекательным инвестиционным объектом для инвесторов, и будет оцениваться на фондовом рынке значительно выше, чем в том случае, если бы три её бизнес-подразделения по-прежнему входили в RWE Group. Diekmann F., Kwasniewski N., Schultz S. Konzernumbau bei RWE: Die Guten ins Tцpfchen. - Der Spiegel, 01. 12.2015. URL: http: //www.spiegel. de/wirtschaft/unternehmen/rwe-die-wichtigsten-antworten-zum-geplanten-umbau-a-1065476.html

3.3.3 EnBW

Как уже выяснилось в ходе сравнительного анализа компаний "большой четверки", третий по величине энергетический концерн Германии EnBW ("Energie Baden-Wьrtemberg") пострадал от энергетической трансформации в наибольшей степени. В энергомиксе компании преобладали атомные электростанции, поэтому последствия отказа от ядерной энергетики были для концерна особенно тяжелыми, большинство операций компании ведутся на германском энергетическом рынке (высокая зависимость), а также в EnBW преобладают политически настроенные и региональные акционеры, что мешает делать объективно оптимальные стратегические шаги. Руководитель института энергосистем будущего в Саарбрюккене (IZES) У. Леприх по поводу ситуации компании сказал, что "EnBW стоит лицом к стене". Wildhagen A., Eisert R. So dramatisch steht es um die Zukunft der Energieriesen. - Wirtschaftswoche, 12. 11.2013. URL: http: //www.wiwo. de/unternehmen/energie/e-on-rwe-enbw-so-dramatisch-steht-es-um-die-zukunft-der-energieriesen/9062794-all.html Чтобы выжить, EnBW придется сделать большой шаг назад: от крупного бизнеса с множеством электростанций к предоставлению маломасштабных услуг местным органам власти и частным клиентам. "Если EnBW удастся утвердиться на рынке в качестве сервисной инфраструктуры (Infrastrukturdienstleister) в Баден-Вюттемберге, то у концерна ещё есть будущее", - выразил свое мнение У. Леприх. Но концерн EnBW пошел своей дорогой.

В июне 2013 г. EnBW объявил о своих намерениях больше инвестировать в сектор ВИЭ, концепция получила название "EnBW-Strategie 2020". Новая бизнес-модель концерна гласит: "мы компенсируем снижение объемов производства электроэнергии, генерируемых с помощью ядерных и угольных электростанций, путем расширения возобновляемых источников энергии и повышения стабильности сетевого бизнеса и предлагаем нашим клиентам инновации и новые услуги". Unsere Strategie fьr die Zukunft: Energiewende. Sicher. Machen. - enbw.com, 2016. URL: https: //www.enbw.com/unternehmen/konzern/ueber-uns/konzernstrategie/index.html Планируемые инвестиции составят 6,5 млрд. евро, из этой суммы 3,5 млрд. евро будет направлено на расширение мощностей и 3 млрд. евро - на сети электроснабжения. Цель состоит в том, чтобы увеличить выработку возобновляемой энергетики концерна с 19% в 2012 г. до 40% в 2020 г. Программа будет профинансирована за счет продажи капиталовложений компании, кроме того, планируется реинтеграция нескольких дочерних предприятий. Предполагается, что концепция "EnBW-Strategie 2020" принесет компании выручку в 2,7 млрд. евро.

Цели новой стратегии будут достигнуты благодаря двум различным, но связанным друг с другом операционным моделям. Во-первых, модель "Ближе к клиентам" означает большую клиентоориентированность, разработку новых решений и инновационных продуктов. В частности, к ним относятся продукты в области управления энергией для оптимизации потребления электроэнергии домашними хозяйствами и промышленности, а также связанные с сетью услуги в сфере интеллектуальных сетей, как, например, приложения Smart Home и приложения в сфере электромобильности. Второе направление - "Машинное отделение энергетической трансформации" ("Maschinenraum der Energiewende"). При работе с крупными энергетическими установками - прежде всего возобновляемыми, но также традиционными и энергосетями - важное имеют значение эффективность, безопасность, простота и гибкость. В этой сфере компания ориентируется на качество работы, эффективность и строгое планирование затрат для достижения определенного уровня качества и стандартизации. EnBW предлагает (чаще всего региональным и муниципальным предприятиям) возможности активного участия в сетях и генерирующих мощностях. EnBW-Strategie 2020. - enbw.com,17. 07.2013. URL: https: //www.enbw.com/unternehmen/konzern/ueber-uns/konzernstrategie/strategie-2020/index.html Таким образом, концерн EnBW также решил подстроиться под новые правовые и институциональные рамки и сосредоточился на эффективном клиентоориентированном энергоснабжении будущего.

3.3.4 Vattenfall

Начиная с 2010 г. шведский концерн Vattenfall Europe начал терпеть серьезные убытки и уже в 2010 г. "на фоне резко ухудшающихся условий рынка" Vattenfall, Geschдftsbericht 2012 inklusive Nachhaltigkeitsbericht, Stockholm, 2013, S. 15 инициировал стратегическую переориентацию бизнес-модели. Первоначально было запланировано, что до 2013 г. компания пройдет фазу консолидации, а затем вступит в фазу роста. Однако из-за потрясений на энергетических рынках компании пришлось отказаться от планов по расширению и сосредоточиться на дальнейшей консолидации в рамках существующего портфеля активов. На начальном этапе была проведена программа по сокращению расходов на 6 млрд. шведских крон (около 0,67 млрд. евро), которая была завершена раньше запланированного срока - уже в 2012 г. Затем руководство компании приняло решение о новом раунде сокращения расходов. В 2013 г. расходы были сокращены ещё на 3 млрд. крон (0,33 млрд. евро), а в 2014 г. - на 1,5 млрд. крон. По сравнению с 2010 г., расходы были сокращены на 20%. Таким образом, к концу 2014 г. Vattenfall урезал 2500 рабочих мест, в т. ч. было урезано 1500 рабочих мест в Германии. Bontrup H., Marquardt R. Die Zukunft der groЯen Energieversorger. - Greenpeace. de, Januar 2015, S. 229. URL: https: //www.greenpeace. de/sites/www.greenpeace. de/files/publications/zukunft-energieversorgung-studie-20150309. pdf Тем не менее, в своем годовом отчете концерн объявил, что потери за 2015 г. составили 2,1 млрд. евро, что почти в 2 раза больше, чем в 2014 г. Генеральный директор Vattenfall прокомментировал такой финансовый результат: "Нынешний поворот в энергетическом мире очень резок, но он же открывает перед нами множество новых возможностей". Das Geschдftsjahr 2015 von Vattenfall: Niedrige Bцrsenpreise mindern Rentabilitдt - Umstellung auf erneubare Energien geht weiter. - Vattenfall. de, 2016. URL: http: //corporate. vattenfall. de/newsroom/pressemeldungen/2016/das-geschaftsjahr-2015-von-vattenfall-niedrige-borsenstrompreise-mindern-rentabilitat-umstellung-auf-erneuerbare-energien-geht-weiter/ Так, к примеру, концерн планирует построить к 2020 г. ветряные турбины стоимостью более 5 млрд. евро. Средства на инвестиции, среди прочего, планируется добыть из немецкого рынка: в 2016 г. Vattenfall намерен продать свои активы по бурому углю в восточной Германии, к которым относятся 4 карьера и 4 электростанции, работающих на буром угле. Frese A. Dramatische Zeiten fьr Vattenfall. - Tagesspiegel, 04. 02.2016. URL: http: //www.tagesspiegel. de/wirtschaft/energiewende-dramatische-zeiten-fuer-vattenfall/12917972.html

Кроме того, с 1 апреля 2015 г. была заменена существовавшая ранее региональная структура концерна. Все виды деятельности компании теперь разделены на 6 бизнес-единиц: тепло (Wдrme), ветровая энергия (Windkraft), клиентские решения (Kunden & Lцsungen), производство и распределение энергии (Ьbertragungs - und Verteilnetzbetrieb), генерация электроэнергии (Erzeugung), а также подразделение торговли и рынков (Handel & Mдrkte). Реорганизация предприятия стала частью новой корпоративной стратегии, которая будет шаг за шагом претворяться в жизнь новой управленческой командой компании. По словам М. Холла, "новые бизнес-единицы имеют возможность совершенствовать стратегию развития и включать её в процесс планирования своей деятельности. При этом основной акцент делается как на самом бизнесе, так и на взаимодействии между странами". Seifert D. Chance fьr Hamburger EnergieWende: Vattenfall bricht neugeordnet zusammen, 15. 01.2015. URL: http: //umweltfairaendern. de/2015/01/chance-fuer-hamburger-energiewende-vattenfall-bricht-neugeordnet-zusammen/ Вся деятельность, связанная с бурым углем (Vattenfall Mining & Generation) проводится на фоне новой организационной структуре в виде отдельного подразделения.

В целом, Vattenfall так же, как и остальные члены Четверки, стремится адаптироваться к энергетической трансформации, чтобы выдержать конкуренцию и не потерять свою долю на рынке. Как и другие компании, делая большие вливания в сферу ВИЭ (особенно ветряную энергию) и постепенно отказываясь от неперспективных активов (преимущественно связанных с углем), концерн также сосредоточился на своей организационной структуре. Разделение деятельности на 6 независимых подразделений должно придать компании дополнительную гибкость и маневренность и способствовать принятию оптимальных решений в рамках каждого отдельного подразделения.

Заключение

В течение последних 20 лет ФРГ удалось достичь поистине впечатляющих результатов в продвижении возобновляемых источников энергии. Несмотря на мнение многих скептически настроенных экспертов в области энергетики, Германия с каждым годом все более уверенно демонстрирует, как процветающая индустриальная экономика переходит от ядерной и ископаемой энергетики к возобновляемым источникам энергии и приближается к устойчивой энергетической безопасности. Менее чем за 10 лет доля альтернативной энергетики в валовом потреблении электроэнергии Германии возросла с 6 до 25%. Однако что это означает для крупнейших энергетических концернов, E. ON, RWE, EnBW и Vattenfall, которые в течение долгих лет производили электричество исключительно при помощи традиционных источников энергии и контролировали некогда более 80% германского энергетического рынка? Подведем итоги этой исследовательской работы.

Автор пришел к выводу, что, несмотря на длительный период колебаний до 2011 г., Правительство ФРГ не собирается отступать от своих планов касательно "энергетической трансформации", что отразилось в принятии закона "О возобновляемых источниках энергии" (EEG), а также внесении поправок в закон, нацеленных на внедрение рыночных механизмов продвижения ВИЭ, закона "Об атомной энергии" (Atomgesetz), согласно которому к 2022 г. в ФРГ не должно остаться действующих АЭС, закона "О мерах по ускорению расширения сетей электропередач" (NABEG), и ряда других основополагающих законодательных актов. Для конечных потребителей электроэнергии это означает завышенные цены на электроэнергию в долгосрочном периоде, так как все финансовое бремя реформы легло на их плечи: в 2015 г. цена на электроэнергию в Германии в пересчете на русский рубль составляла 20,5 руб. /кВт?ч, тогда как средняя цена по Европе составляла 10,4 руб. /кВт?ч Цены на электроэнергию в странах Европы - 2015. - Риарейтинг, 19. 11.2015. URL: http: //riarating.ru/infografika/20151119/610681297.html. Производители же электроэнергии, компании "большой четверки", теперь испытывают конкуренцию со стороны субсидируемых государством частных энергетических установок по ВИЭ, в связи с этим несут колоссальные убытки из-за снижения оптовых цен на электроэнергию на биржах, а также пострадали от единовременного вывода из эксплуатации 8 ядерных реакторов.

Компании переживают не самые лучшие для них времена на германском энергетическом рынке. Что касается внешнего энергетического рынка, связанного для Германии, в первую очередь, с напряженными в свете украинского кризиса отношениями с Российской Федерацией, крупнейшего поставщика энергоносителей в ФРГ, автор пришел к выводу, что "большая четверка" находится вне зоны риска. Опасения, что Россия прекратит поставки газа в ФРГ представляются не более чем паническими настроениями Запада, ведь Германия в течение многих лет стабильно сотрудничала с Россией на взаимовыгодных условиях, при этом сотрудничество с годами лишь укрепляется. А идея коллективных закупок энергоносителей государствами-членами ЕС, выдвинутая польским премьер-министром Д. Туском как средство достижения более выгодных коммерческих условий поставок газа из России в рамках Европейского энергетического союза, была сразу отвергнута как противоречащая идеологии либерализации европейского энергетического рынка. Таким образом, "большая четверка", крупнейший потребитель природного газа в Германии, сможет и дальше беспрепятственно сотрудничать с российским "Газпромом".

Наконец, касательно самих стратегий концернов по выходу из кризиса, ситуация представляется не такой однозначной, как было выдвинуто в гипотезе данной работы. Каждый из четырех концернов в разной степени пострадал от новой энергетической политики Германии. В рамках данного исследования на основе ежегодных отчетов компаний был проведен сравнительный анализ компаний-членов Четверки по трем различным параметрам: по комплексу электростанций, региональному позиционированию и структуре собственности.

Автор пришел к выводу, что в наиболее благоприятных условиях на сегодняшний день находится концерн E. ON, которому удалось достаточно быстро отреагировать на нововведения и построить высокорентабельный бизнес в России, учредив там собственное дочернее предприятие и начав тесно сотрудничать с российской компанией "Газпром". Это связано в том числе с тем, что ни один акционер не оказывал серьезного воздействия на концерн, т.к. отношение свободно обращающихся акций к общему количеству составляет 81%. На данный момент E. ON активно расширяет сферу своей деятельности на зарубежных рынках, вышел на бразильский и турецкий энергетические рынки, и, в то же время, принял решение разделить свой бизнес на две независимых компании: E. ON, ведущую деятельность в области ВИЭ, и Uniper, которая в конце 2016 г. окончательно отделится от E. ON и станет специализироваться на традиционных источниках энергии и международной торговле электроэнергией. То есть можно сказать, что E. ON избавляется от традиционных источников и подстраивается под германский энергетический рынок, диверсифицируя свои риски на рынках развивающихся стран.

Компании RWE и Vattenfall в большей степени пострадали от негативных последствий "энергетической трансформации" и, в силу того, что расширяться на зарубежные рынки оказалось менее экономично, нежели консолидироваться, также остались на германском энергетическом рынке. Стратегия концерна RWE чем-то напоминает стратегию E. ON с тем лишь отличием, что RWE при обособлении деятельности по традиционным источникам энергии в отдельную компанию остается держателем 90% акций новой компании. Шведский концерн Vattenfall тоже остается на германском энергетическом рынке, активно инвестирует в ВИЭ, финансируя затраты за счет продажи активов по бурому углю на востоке Германии.

Сильнее всего "кризисом" был затронут концерн EnBW. Более 30% его установленных мощностей до аварии на АЭС "Фукусима-1" приходились на атомную энергетику. Ситуация усугубляется тем, что 90% продаж концерна были сосредоточены на германском энергетическом рынке и держателем контрольного пакета акций являются федеральная земля Баден-Вюртемберг и объединение местных муниципалитетов, оказывавших существенное влияние на стратегию развития концерна. С 2013 г. концерн активно инвестирует в ВИЭ за счет продажи капиталовложений компании, связанных с традиционной энергетикой, развивая свою концепцию "EnBW-Strategie 2020", целью которой является увеличение доли выработки ВИЭ с 19% в 2012 г. до 40% в 2020 г.

Таким образом, каждый из четырех концернов решил сохранить свою деятельность на германском энергетическом рынке, лишь концерну E. ON удалось продолжить фазу роста и расширить свою деятельность на зарубежных рынках благодаря изначально благоприятной структуре проанализированных факторов. Остальные концерны активно занимаются дезинвестициями традиционных энергетических активов, инвестируют в ВИЭ и придают своим организационным структурам большую гибкость. Поэтому, мы приходим к выводу, что гипотеза, выдвинутая во введении к работе, отвергается. Концерны решили остаться на германском энергетическом рынке не только потому, что ограничены финансово, ведь E. ON также концентрируется на ВИЭ. Все компании мыслят на перспективу, ведь возобновляемые источники энергии - это неизбежная реальность будущего и, если им удастся преодолеть текущие трудности и сохранить свои позиции, специализируясь при этом на альтернативной энергетике, концерны обретут конкурентное преимущество уже в не столь отдаленном будущем.

Список использованной литературы

1. Зарицкий Б.Е. Экономика ФРГ: учебное пособие.М., МАГИСТР, 2010, с.211-240

2. Шрёдер Г. Решения. Моя жизнь в политике.М., Европа, 2007, с.279

3. Седых С.В. Энергетическая политика ФРГ в условиях европейской интеграции. М., 2011, с.25

4. Супян Н.В. Сужающийся мост: актуальные проблемы энергетической политики ФРГ.М., Современная Европа, №3, 2011

5. Bundesstrompreisvergleich II/2015 fьr Sondervertragskunden elektrische Energie. - Verband der Energieabnehmer (VEA), 1.07.2015

6. Energiekonzept fьr eine umweltschonende, zuverlдssige und bezahlbare Energieversorgung. Bundesregierung. de, 28.10.2010, S.15

7. Faktenpapier Strompreise in Deutschland 2016. - Deutscher Industrie - und Handelskammertag, Januar 2016, S.7

8. Vattenfall, Geschдftsbericht 2012 inklusive Nachhaltigkeitsbericht, Stockholm, 2013, S.15

Электронные источники:

9. E. ON Мегаватт. Выпуск №2, 2012, с.10.

10. URL: file: // /C: /Users/1/Downloads/E. ON%20Megawatt%2002%202012%20final. pdf

11. Александров И. Правовые основы торговли выбросами парниковых газов: настоящее и будущее. - Ecology, 19.11.20014. URL: http://www.yurclub.ru/docs/ecology/article6.html

12. Возобновляемые виды энергии. Технологии использования возобновляемых источников энергии - успехи Германии. - Немецкое энергетическое агентство dena, 2012. URL: http://www.renewables-made-in germany.com/fileadmin/user_upload/Technologieausstellung/2012/TE_2012_ru. pdf

13. Воробьеба Т.А. Торговля газом и развитие российско-германских экономических отношений. - mminfo, 11.10.2007, с.99. URL: http://sun. tsu.ru/mminfo/000063105/306/image/306-098-105. pdf

14. Гадомский В. Энергетический союз Дональда Туска. - Novpol.org, 01.09.2014. URL: http://archive. novpol.org/index. php? id=2148

15. Европейская система торговли выбросами (ЕСТВ) / European Union Emission Trading System (EU ETS). - Изменение климата, 2009. URL: http://www.climatechange.ru/node/194

16. Иванов В. Остановлено 8 из 17 атомных блоков. - Экология и право, 23.01.2012. URL: http://bellona.ru/2012/01/23/germaniya-na-puti-k-obshhestvu-bez-atomno/

17. Наполеоновские планы. Германия затеяла революцию в энергетике. - Лента.ru, 14.12.2011. URL: https: // lenta.ru/articles/2011/12/14/energiewende/

18. Разделение коммерческой деятельности E. ON завершено 1 января 2016 года. Uniper начала работу согласно запланированному графику. - E. ON Russia, 01.02.2016.

19. URL: http://www.eon-russia.ru/pressroom/news/4814189/

20. Солонарь, О. Экологический налог и его экономические последствия. - "Дойче Велле", 03.12.03. URL: http://dw. de/p/4Oun

21. Стариков А. Энергетический союз ЕС: Прибалтику вовлекут в провальный антироссийский проект".30.03.2015. URL: http://www.rubaltic.ru/article/energetika-i-transport/30032015-energosojuz/#t20c.

22. Цены на электроэнергию в странах Европы - 2015. - Риарейтинг, 19.11.2015. URL: http://riarating.ru/infografika/20151119/610681297.html

23. Germany's dependence on imported fossil fuels. - Clean Energy Wire, 11.02.2016. URL: https: // www.cleanenergywire.org/factsheets/germanys-dependence-imported-fossil-fuels

24. Kungl G. The incumbent German power companies in a changing environment: a comparison of E. on, RWE, EnBW and Vattenfall from 1998 to 2013. - Stuttgarter Beitrдge zur Organisations - und Innovationsforschung, SOI Discussion Paper, №2014-03, p.9. URL: https: // www.econstor. eu/dspace/bitstream/10419/100044/1/790811995. pdf

25. Morison R., Mengewein J. German Power Costs Seen Dropping for Fourth Year: Energy. - Bloomberg.com, 03.01.2014. URL: http://www.bloomberg.com/news/articles/2014-01-03/german-power-costs-seen-dropping-for-fourth-year-energy

26. Transforming RWE. - rwe.com, 01.12.2015. URL: http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/2931642/data/2931748/8/rwe/investor-relations/15-12-01-Transforming-RWE. pdf

27. Vattenfall: the Sustainability Performance Report 2012. URL: http://corporate. vattenfall.com/sustainability/

28. Abhдngigkeit von Energieimporten Risiko fьr Deutschland und Europa? - GIGA Focus, 2014, S.4. URL: https: // www.giga-hamburg. de/de/system/files/publications/gf_global_1408. pdf

29. Agora Energiewende, Die Entwicklung der EEG-Kosten bis 2035. Wie der Erneuerbaren-Ausbau entlang der langfristigen Ziele der Energiewende wirkt. - Agora Energiewende, 05/2015. URL: https: // www.agora-energiewende. de/fileadmin/Projekte/2015/EEG-Kosten-bis-2035/Agora_EEG_Kosten_2035_web_05052015. pdf

30. Ausschreibungen fьr Windenergie an Land - ein Modell fьr den Leistungstrдger Wind? - Bundesverband WindEnergie, 2015. URL: https: // www.wind-energie. de/sites/default/files/download/publication/ausschreibungen-fuer-windenergie-land-ein-modell-fuer-den-leistungstraeger-wind/bwe_ausschreibungsflyer_final_20150407_hyperlinks. pdf

31. Bontrup H., Marquardt R. Die Zukunft der groЯen Energieversorger. - Greenpeace. de, Januar 2015, S.229. URL: https: // www.greenpeace. de/sites/www.greenpeace. de/files/publications/zukunft-energieversorgung-studie-20150309. pdf

32. Bossy F., Kwasniewski N. Gas, Цl, Autos, Maschinen: So eng sind Deutschland und Russland verflochten, - Der Spiegel, 05.03.2014. URL: http://www.spiegel. de/wirtschaft/unternehmen/sanktionen-krim-krise-deutsche-firmen-fuerchten-eiszeit-mit-russland-a-956883.html

33. Bundesministerium fьr Wirtschaft und Energie: Energiedaten: Gesamtausgabe. - November 2014. URL: http://www.bmwi. de/BMWi/Redaktion/PDF/E/energiestatistiken-grafiken

34. Bundesnetzagentur 2007: 60. URL: http://www.bundesnetzagentur. de/cln_1911/EN/Home/home_node.html

35. Bundesnetzagentur 2011: 14. URL: http://www.bundesnetzagentur. de/cln_1911/EN/Home/home_node.html

36. Das Geschдftsjahr 2015 von Vattenfall: Niedrige Bцrsenpreise mindern Rentabilitдt - Umstellung auf erneubare Energien geht weiter. - Vattenfall. de, 2016. URL: http://corporate. vattenfall. de/newsroom/pressemeldungen/2016/das-geschaftsjahr-2015-von-vattenfall-niedrige-borsenstrompreise-mindern-rentabilitat-umstellung-auf-erneuerbare-energien-geht-weiter/

37. Das Statistik-Portal: Wichtigste Lдnder nach Anteil am weltweiten Primдrenergieverbrauch im Jahr 2013. URL: http://de. statista.com/statistik/daten/studie/199074/umfrage/primaerenergieverbrauch-ausgewaehlter-nationen/

38. Diekmann F., Kwasniewski N., Schultz S. Konzernumbau bei RWE: Die Guten ins Tцpfchen. - Der Spiegel, 01.12.2015. URL: http://www.spiegel. de/wirtschaft/unternehmen/rwe-die-wichtigsten-antworten-zum-geplanten-umbau-a-1065476.html

39. E. ON steigt in tьrkischen Energiemarkt ein. - OWC REDAKTION, 4.12.12. URL: https: // owc. de/2012/12/04/e-on-steigt-in-tuerkischen-energiemarkt-ein/

40. EEG 2016: Wettbewerbliche Fцrderung von Erneuerbaren Energien. - Bundesministerium fьr Wirtschaft und Energie, 2016. URL: http://www.bmwi. de/DE/Themen/Energie/Erneuerbare-Energien/eeg-2016-wettbewerbliche-foerderung.html

41. EEG-Umlage 2016: Fakten & Hintergrьnde, - Bundesministerium fьr Wirtschaft und Energie, 15.10.2015. URL: https: // www.bmwi. de/BMWi/Redaktion/PDF/E/eeg-umlage-2016-fakten-hintergruende,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true. pdf

42. EnBW-Strategie 2020. - enbw.com,17.07.2013. URL: https: // www.enbw.com/unternehmen/konzern/ueber-uns/konzernstrategie/strategie-2020/index.html

43. Energieblog Niedersachsen: EEG 2.0 in Kraft. Alle neuen Regelungen auf einen Blick. - Energiebog-Niedersachsen, 01.02.14. URL: http://www.energieblog-niedersachsen. de/2014/08/01/eeg-2-0-in-kraft-alle-neuen-regelungen-auf-einen-blick/

44. Energierohstoffe. - Die Bundesanstalt fьr Geowissenschaften und Rohstoffe, 2015. URL: http://www.bgr. bund. de/DE/Themen/Energie/energie_node.html

45. Erfahrungswerte sammeln: Pilotausschreibung fьr Photovoltaik-Freiflдchenanlagen, Bundesministerium fьr Wirtschaft und Energie. - BMWI. de, 2016. URL: http://www.bmwi. de/DE/Themen/Energie/Erneuerbare-Energien/eeg-2016-wettbewerbliche-foerderung,did=749082.html

46. Erneuerbare dominieren beim Strom. - Klimametter, 07.01.2016. URL: http://www.klimaretter. info/energie/nachricht/20417-erneuerbare-dominieren-beim-strom

47. Erneuerbare Energien auf einen Blick. - Bundesministerium fьr Wirtschaft und Energie, 2016. URL: https: // www.bmwi. de/DE/Themen/Energie/Erneuerbare-Energien/erneuerbare-energien-auf-einen-blick.html

48. Erneuerbare Energien. Deutsches Wissenschafts - und Innovationshaus, Moskau. URL: http://www.dwih.ru/index. php? option=com_content&view=article&id=66&Itemid=70&lang=ru

49. Frese A. Dramatische Zeiten fьr Vattenfall. - Tagesspiegel, 04.02.2016. URL: http://www.tagesspiegel. de/wirtschaft/energiewende-dramatische-zeiten-fuer-vattenfall/12917972.html

50. Gesetz fьr den Ausbau erneuerbarer Energien (Erneuerbare-Energien-Gesetz - EEG 2014) Teil 1. Allgemeine Bestimmungen, §1 Zweck und Ziel des Gesetzes, S.5. URL: http://www.gesetze-im-internet. de/bundesrecht/eeg_2014/gesamt. pdf

51. Gesetz ьber den Handel mit Berechtigungen zur Emission von Treibhausgasen (Treibhausgas-Emissionshandelsgesetz - TEHG). - buzer. de, 21.07.2011. URL: http://www.buzer. de/s1. htm? g=TEHG&f=1