Система менеджмента качества на предприятии ООО ПТК "Союз-Полимер"

Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Остановимся на наиболее важных методиках, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства[12].

1. Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen)

Понятие Кайзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Отличительная особенность Кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим Кайзен служит отличным инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства. Подробнее об этом можно прочитать в статье «Кайзен. Вовлечение персонала».

2. Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения[23].

3. Стандартные операционные процедуры

На бытовом уровне, в своем круге общения мы очень часто выходим на такой уровень взаимопонимания, что при помощи нескольких междометий можем донести смысл до собеседника. Посторонний человек, попавший в такой круг общения, не поймет ровным счетом ничего. Бывает и такое, что сами собеседники, запутавшись в хитросплетениях своего диалекта общения, перестают понимать друг друга. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода.

Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP. Если уж это невозможно, то, по крайней мер, следует привлекать их к процессу разработки, хотя бы на этапе апробации. Таким образом, будет гарантирована полная состоятельность документа.

4. Всеобщее производительное обслуживание оборудования

Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.

В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационщиков не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования[14].

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства, который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

5. Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан[11].

6. Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства[29].

7. Быстрая переналадка

Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий. Однако, крупный размер партий приводит, в свою очередь к потерям на ожидание, увеличению запасов и лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий же ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.

Переналадки - это потеря времени. Поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности)[33].

8. Встроенное качество

Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции (здесь и известные с советских времен отделы технического контроля - ОТК и современные отделы управления качеством - ОУК и им подобные организационные единицы). Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке и т.п. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака) либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.

Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.

Две основные составляющие определяют большую часть успеха реализации философии бережливого производства. Прежде всего, предприятию нужны лидеры, способные «зажечь» своих подчиненных новыми идеями. Второе - понятная всем система мотивации-вовлечения персонала предприятия в общее дело реализации новых подходов. Говоря математическим языком, эти две составляющие - есть необходимое условие успешного внедрения бережливого производства.

Таким образом, методика бережливого производства на предприятии позволяет внести существенные изменения в работу управления качеством на предприятии. Подведем итоги первой главы.

Выводы по первой главе

Таким образом, вопросу определения термина «качество» отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной научной литературе.

Качество представляет собой совокупность свойств и параметров продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Управление качеством - действия, осуществляемые при создании, эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества Управление качеством продукции должно осуществляться системно, т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством. Механизм управления качеством включает такие параметры, как общие подсистемы, обеспечивающие подсистемы, специальные подсистемы.

С момента своего появления теории управления качеством прошли несколько этапов развития. Выделяют пять ступеней развития - пять звезд качества.

Одним из принципов внедрения системы управления качеством является использование бережливого производства. Основы бережливого производства просты, а их реализация не требует серьезных финансовых вложений, однако легкость, с которой можно встать на путь этой философии соседствует с колоссальной трудностью удержания на этом пути.

Внедрение системы бережливого производства способствует снижению издержек в организации, не требует кардинальной перестройки работы предприятия, также нет необходимости в крупных финансовых вложениях, а эффект от использования системы наступает достаточно быстро.

Глава 2. Разработка СМК на предприятии ООО ПТК «Союз-Полимер», основанная на процессном подходе

2.1 Общая технико-экономическая характеристика предприятия

качество управление менеджмент

ООО ПТК «Союз-Полимер» - одна из ведущих компаний Южного Урала на рынке полимерной продукции. Предприятием осуществляется производство пакетов всех видов, парниковой и термоусадочной пленки, а также гибкой полимерной упаковки для продуктов питания и средств гигиены. На рынке более 14 лет.

Адрес предприятия: 456618, г. Копейск, ул. Полевая, 44.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Строительство завода по производству гибкой полимерной упаковки (ГПУ) началось в 1998г. Первые производственные мощности (по выработке полиэтиленовой пленки) были введены в эксплуатацию в 1998 году.

В 1999 году создан участок переработки отходов. Построена вторая очередь цеха. Парк оборудования на тот момент составляли 4 экструдера и 3 пакетоформирующие машины.

В 2001 году построена третья очередь цеха. Приобретена первая машина для флексопечати, что позволило начать выпуск пакетов с печатью. Парк оборудования возрос до 8 экструдеров и 5 пакетоформирующих машин. Рынок города освоен, состоялся первый выход на областной рынок.

В 2002 году построен склад. Введена в эксплуатацию линия термопласт-автоматов. Первое участие в ежегодной выставке «РосУпак». Появлись первые клиенты за пределами области.

В 2003 году построена третья очередь цеха. Удвоена площадь цеха и производственные мощности. Началась массовая экспансия на рынок Российской Федерации.

В 2004 году построен блок складов. Продолжается наращивание мощностей. В 2005 году построен новый цех. Вновь удвоены мощности. Приобретен первый многослойный экструдер, что позволило перейти на новый виток улучшения качества продукции и расширения ассортимента. Появились первые зарубежные клиенты.

Предприятие активно осваивает новые рынки сбыта продукции, принимает участие в международных выставках (РосУпак).

В декабре 2009 года приобретено новейшее высокотехнологичное оборудование Италии и Германии. В марте 2010 года открытие нового производства гибкой полимерной упаковки.

За время деятельности наработаны прочные деловые связи с крупнейшими сбытовыми сетями на территории России, Украины и Казахстана.

На данный момент компания осуществляет поставки продукции таким компаниям как ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ЗАО МПБК «Очаково», ОАО «Челябинская макаронная фабрика «Макфа», ООО «Ресурс» (ТМ «Увелка»), сеть магазинов «Пятерочка», сеть супермаркетов «Патэрсон», несколько макаронных фабрик Алтайского края и Казахстана, сеть магазинов «Лента», Невская косметика.

На сегодняшний день предприятие располагает:

производственными цехами общей площадью 10 000кв.м.;

собственным автомобильным парком;

возможностью создания собственной рецептуры упаковки по заказу клиента;

лабораторией качества;

современным оборудованием, которое постоянно обновляется и совершенствуется;

флексопечатным оборудованием;

дизайн-бюро.

Таким образом, осуществляется полный спектр услуг от размещения заказа до разработки фирменного стиля и изготовления по индивидуальным размерам. Сфера деятельности компании охватывает весь спектр в области изготовления пакетов и пленки для упаковки товара различного назначения.

В 2011 году по итогам выставки компания «Союз-Полимер» стала победителем конкурса «Гранд Звезда Россия 2011», который ежегодно проводится в рамках международной выставки «Росупак» и является единственным в России конкурсом по упаковке, признанным Всемирной организацией упаковщиков (World Packaging Organization - WPO).

Миссия предприятия звучит следующим образом: «Мы помогаем людям сохранить и донести покупки». В связи с заявленной миссией, предприятие разработало стратегические цели:

1. Повышение стоимости компании за счет совершенствования корпоративных отношений, рационального управления капиталом, имеющимися в наличии ресурсами и роста доходности бизнеса;

2. Укрепление лидерских позиций на российском рынке гибкой полимерной упаковки;

3. Увеличение доли продуктов с более высокой добавленной стоимостью;

4. Усиление конкурентных позиций за счет повышения эффективности операционной деятельности (изменение рецептуры, с целью улучшения прочностных характеристик и потребительских свойств направленных, на повышение привлекательности продукта, проведение технического перевооружения и внедрения новейших технологий, реализация ресурсосберегающих программ, снижение затрат и повышение промышленной безопасности и культуры производства);

5. Соответствие высоким стандартам качества продукции и требованиям потребителей. Соответствие высоким стандартам экологической и промышленной безопасности;

6. Совершенствование профессионализма сотрудников и обеспечение их социальной защищенности.

Таким образом, в своей деятельности ПТК «Союз Полимер» стремится занимать лидирующие позиции в химической промышленности России. Организация старается полностью отвечать запросам и ожиданиям потребителей продукции и услуг, реализуя основные принципы Политики ПТК «Союз Полимер» в рамках созданной на предприятии системы организации менеджмента.

Рассмотрим общую структуру предприятия, рис.4.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 4. Организационная структура предприятия

Непроизводственные подразделения состоят из транспортного хозяйства и склада. Транспортное подразделение обеспечивает предприятие транспортом: его силами осуществляется доставка материалов, готовой продукции, сотрудников подразделений и т.д. Руководит им старший механик. Ему подчиняются водители и ремонтная бригада. Склад предприятия состоит из двух частей. Первая часть - материалы для производства продукции. Вторая часть - склад готовой продукции. Руководит складом заведующий. В его подчинении два старших кладовщика, осуществляющих руководство отдельными частями склада.

В структуре управления предприятия имеются два уровня. Высшим звеном руководства является генеральный директор.

Во втором уровне управления находятся руководители подразделений. Они подчиняются генеральному директору. В их подчинении находятся структурные подразделения.

В задачи финансового директора входит организация управления финансами, налогообложением, финансовое планирование и анализ деятельности организации и т.п. В подчинении финансового директора находится бухгалтерия во главе с главным бухгалтером.

В задачи коммерческого директора входит руководство отделом сбыта продукции, он регулирует планы и объемы продаж, ведет анализ сбыта и прогнозирует продажи. Ему подчиняется команда из пяти менеджеров, которые занимаются непосредственным сбытом готовой продукции, ведут прием заказов.

Производство продукции ведется с дизайн-макетов, разработанных в дизайн-бюро предприятия.

Секретарь осуществляет контроль документооборота, делопроизводства на предприятии, занимается регистрацией входящих и исходящих документов, звонков.

Таким образом, систему управления предприятием можно назвать линейно-функциональной. От линейной и функциональной организационной структур такая схема управления перенесла и плюсы, и минусы.

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

высокая зависимость от личных качеств руководителей любого уровня;

перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей;

нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Производственная структура состоит из двух основных цехов. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В первом цехе предприятия производится пленка и упаковка из пленки.

На данном заводе пленки получают методом экструзии, который представляет собой непрерывный технологический процесс, заключающийся в продавливании материала, обладающего высокой вязкостью в жидком состоянии, через формующий инструмент. Аппараты, используемые для этого, называются экструдеры. Для производства пленки соответствующий гранулят засыпают в загрузочный бункер, после чего гранулят захватывается шнеком, перемещается вдоль корпуса экструдера, проходит зоны сжатия, разогрева, гомогенизации, зону непосредственно экструзии.

Затем пленка выдувается с потоком горячего воздуха. Эта полимерная труба движется вверх и по мере этого полимер охлаждается и уплотнятся. Затем полимерная пленка накручивается на валы, и полученные рулоны используются в дальнейшем для изготовления полиэтиленовых пакетов и упаковки. С помощью трафарета из полимерного материала на полиэтиленовых пакетах и упаковке печатают различные рисунки.

Во втором цехе производится одноразовая посуда. Процесс производства похож на производство пленки. Сырье доставляется на производство в виде гранул. Они подаются в экструдер, где получается расплав, который перемешивается с помощью пресса (как в мясорубке). Затем выдавленную через плоскую щель массу с помощью больших валов превращают в лист, толщина которого может быть от долей миллиметра до нескольких миллиметров.

Затем лист поступает в вакуум-формовочную машину. С помощью пресс-форм получают стаканчик или тарелку, которые здесь же вырубаются из листа. Переход на новое изделие осуществляется после изготовления или покупки соответствующей пресс-формы. Требования к ней очень высоки, ведь каждые несколько секунд она механически смыкается и размыкается, испытывая ударную нагрузку. Даже незначительные дефекты сразу дают о себе знать.

Вид производства на предприятии - массовое. Он характеризуется достаточно узкой номенклатурой и большими объемами производства отдельного вида изделий.

Тип производства - предметный. При предметном типе цехи специализируются на изготовлении определенного изделия, применяя при этом различные технологические процессы. В данном случае такая организация производства является оптимальной, т.к. сокращаются транспортные пути изделий и полуфабрикатов. Например, полимерная пленка тут же передается на печатный трафарет для нанесения рисунка. Предприятию не приходится тратить время и материальные ресурсы для ее перемещения на дальние расстояния.

Более глубокая специализация рабочих мест дает возможность применения высокопроизводительного оборудования, обеспечивает рост производительности труда и повышает качество продукции. Закрепление за цехом цикла производства определенного изделия повышает ответственность коллектива цеха за качество и сроки выполнения работ.

Для анализа финансовых результатов деятельности компании воспользуемся формой бухгалтерской отчетности «Отчет о прибылях и убытках». Данные для анализа представлены в таблице 1.

Эффективность управления определяется различными показателями. В первую очередь она определяется тем, насколько прибыльно и рентабельно производство, насколько оправданы затраты компании, в том числе, и на звено руководства.

Таблица 1

Основные показатели деятельности организации

Показатели	2009	2010	2011
	Тыс. руб.	Тыс.руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста	Тыс.руб.	Изменение, тыс. руб.	Темп роста
1. Выручка от реализации (стр. 010)	96140	97025	885,00	0,92%	99036	2896	3,01%
2. Затраты на производство и сбыт продукции, в том числе:	67737	69437	1700,00	2,51%	73526	5789	8,55%
себестоимость продукции (стр. 020)	59412	61047	1635,00	2,75%	64518	5106	8,59%
коммерческие расходы (стр. 030)	5145	5304	159,00	3,09%	5931	786	15,28%
управленческие расходы (стр. 040)	3180	3086	-94,00	-2,96%	3077	-103	-3,24%
3. Прибыль (убыток) от реализации (стр. 050)	28403	27588	-815,00	-2,87%	25510	-2893	-10,19%
4. Доходы по операциям финансового характера (стр. 060 + стр. 080)	684	655	-29,00	-4,24%	706	22	3,22%
5. Расходы по операциям финансового характера (стр. 070)	83	68	-15,00	-18,07%	96	13	15,66%
6. Прочие доходы (стр. 090 + стр. 120)	18366	17859	-507,00	-2,76%	18869	503	2,74%
7. Прочие расходы (стр. 130)	1748	1894	146,00	8,35%	1620	-128	-7,32%
8. Прибыль (убыток) отчетного периода (стр. 140)	26997	26294	-703,00	-2,60%	26130	-867	-3,21%
9. Налог на прибыль (стр. 150)	6479	6311	-168,00	-2,59%	6271	-208	-3,21%
10. Чистая прибыль (стр. 140 - стр. 150)	20518	19983	-535,00	-2,61%	19859	-659	-3,21%

Как видно из таблицы, выручка предприятия в 2010 году выросла на 885 тыс. руб., или 0,92%. В 2011 году данный показатель изменился по сравнению с 2009 годом на 2896 тыс. руб., или 3,01%. Динамика данного показателя представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика выручки предприятия в 2009-2011 гг.

В рассматриваемом периоде изменились также показатели расходов компании. Так, затраты на производство и сбыт услуг в 2010 году выросли на 1700,00 тыс. руб., темп роста составил 2,51%. В 2011 году данный показатель вырос на 5789 тыс. руб. Темп роста составил 8,55% по сравнению с предыдущим периодом.

Себестоимость продукции в 2010 году выросла на 1635,00 тыс. руб., темп роста составил 2,75%, а в 2011 году - на 5106 тыс. руб. Темп роста составил 15,28%.

Коммерческие расходы организации выросли на 3,09% в 2010 году и на 15,28% в 2011. Изменения управленческих расходов незначительны. В 2010 году снижение составило 2,96%, в 2011 году - 3,24%. Динамика расходов предприятия представлена на рисунке 5.

Рис. 6. Динамика расходов предприятия в 2009-2011 гг.

Рассмотрим далее показатели прибыли предприятия. В связи с ростом расходов предприятия, прибыль от реализации работ и услуг снизилась на 2,87% в 2010г., что в денежном выражении составило 815 тыс. руб. В 2011 году снижение данного показателя составило 10,19%. В денежном выражении в 2011г. прибыль от реализации снизилась на 2893 тыс. руб.

Прибыль отчетного периода в 2010 году снизилась на 703 тыс. руб., темп снижения составил 2,60%. В 2011 году данный показатель по сравнению с аналогичным за прошлый период снизился на 867 тыс. руб. Темп снижения составил 3,21%.

Чистая прибыль предприятия в 2010г. снизилась по сравнению с аналогичным показателем за предыдущий период на 2,61%. В денежном выражении снижение составило 535 тыс. руб. В 2011г. году данный показатель снизился на 3,21%, что в денежном выражении составило 659 тыс. руб.

Динамика изменения показателей представлена на рисунке 7.

Рис.7. Динамика показателей прибыли организации в 2009-2011гг.

Проведение анализа системы менеджмента качества на предприятии невозможно без изучения параметров внешней и внутренней среды организации, а также ее сильных и слабых сторон.

Сначала проведем SWOT-анализ. SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Предприятие постоянно проводит оценку рынка сырья и оборудования для данной отрасли. Предприятие располагает новейшими станками из Германии и Италии для производства упаковочных материалов. Таким образом, новые технологии производства являются сильной стороной предприятия.

Компания много лет работает на рынке упаковочных материалов и обладает достаточно устойчивым финансовым положением. Помимо этого, среди заказчиков имеются крупные производители продуктов питания, не только России, но и стран СНГ.

Предприятие является одним из налогоплательщиков, приносящих доходы в бюджет города. В связи с этим, администрация заинтересована в дальнейшем успешном развитии предприятия.

Несмотря на обширный опыт работы, снижение объема чистой прибыли связано с ростом издержек. Можно сказать, что на предприятии отсутствует система контроля расходов.

Контроль качества продукции осуществляется выборочно, хотя на современном этапе предприятия, которые дорожат своей репутацией и заказчиками, стараются внедрить системы менеджмента качества.

Рынок упаковки является достаточно широким, в нем работают не только крупные фирмы, но и мелкие производители. Наличие на рынке сильных конкурентов может способствовать снижению объемов прибыли компании.

Для входа на рынок упаковки не требуется больших финансовых вложений. Поэтому создаются угрозы возникновения еще большего числа мелких фирм-конкурентов, которые снизят объемы продаж анализируемого предприятия.

Предприятие обладает большой производственной площадью, находящейся в собственности компании, что расширяет возможности для развития компании и внедрения нового оборудования. Кроме того, на предприятии достаточно стабильный штат сотрудников, низкая текучесть кадров, что положительно сказывается на работе организации и является сильной стороной компании.

Несмотря на большое количество фирм, работающих в данной сфере, потребности в упаковочном материале также ежедневно увеличиваются. На рынок выходят все новые производители продуктов питания, которые требуют большого количества материалов для упаковки. К тому же, темпы роста рынка питания с каждым годом увеличиваются, что также увеличивает потребность в упаковочном материале.

Таким образом, составим общую матрицу SWOT-анализа. Она представлена в таблице 2.

Таблица 2

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие современных технологий и нового оборудования; 2. Устойчивое финансовое положение; 3.Наличие большого числа постоянных клиентов; 4. Наличие крупных зарубежных покупателей; 5. Прочные деловые связи с поставщиками сырья и материалов; 6. Заинтересованность администрации города и области в успешном функционировании предприятия. 7. Низкая текучесть кадров.	1. Снижение величины чистой прибыли; 2. Отсутствие системы менеджмента качества; 3. Отсутствие грамотных рекламных акций и маркетинговых мероприятий; 4. Зависимость от поставщиков сырья;
Возможности	Угрозы
1. Увеличивающаяся емкость рынка; 2. Наличие площадей для развития производства; 3. Увеличение числа лояльных покупателей;	1. Наличие большого числа фирм-конкурентов; 2. Возможное появление новых конкурентов; 3. Падение спроса на продукцию предприятия.

Таким образом, предприятие обладает достаточно большими возможностями и сильными сторонами, развивая которые, оно может справиться с угрозами рынка и успешно функционировать в будущем.

Для более детального изучения внешней среды компании применяют PEST-анализ. При помощи такого анализа выявляют политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) аспекты, которые могут повлиять на стратегию компании. Анализ сильных и слабых сторон компании не будет полным без анализа внешней среды. Проведем PEST-анализ.

Рассмотрим тенденции рынка и внешнего окружения компании.

Более 50% в общем объеме рынка упаковки приходится на упаковку из полимерных материалов. При этом лидером среди полимерной упаковки выступает упаковка стабильной формы. Ярким подтверждением тому служит всем известная ПЭТ-бутылка, все более активно вытесняющая привычную стеклянную тару.

Мировые тенденции в сфере упаковки обещают хорошие перспективы переработчикам полимеров, учитывая названную долю упаковок с использованием полимерных материалов.

По данным VDMA, уже в 2004 году в мире были проданы 4 биллиона единиц тары. За семь лет, прошедших с тех пор, можно ожидать, что ежегодное потребление выросло еще больше.

Для анализа того, что происходит на рынке упаковки, стоит обратить внимание на мировой рынок продуктов питания и напитков - основной сферы применения упаковки и на демографическую ситуацию в целом.

В 2050 году численность населения на земле составит 9 миллиардов человек. Таким образом, население вырастет на 30%. С середины XX века весь прирост населения земли происходит за счет так называемых пороговых и развивающихся стран. Рынки пищевой промышленности и индустрии напитков будут расти в этих странах.

Уже сейчас крупнейшие рынки упакованной пищевой продукции находятся в Азии, Латинской Америке, на Ближнем Востоке. Расход на душу населения упаковки все еще невелик, но и в этих странах потребление растет, т.к. доходы повышаются, и люди могут больше потреблять. Сдвиг рынков касается не только упакованных пищевых продуктов, но и напитков.

В «пороговых» странах до 50% всех пищевых продуктов и напитков портится из-за плохой упаковки, не доходя до покупателя. В Западной Европе доля таких потерь составляет не более 2-3%.

В современном обществе невозможно приобретать товары без упаковки - к этому придут рано или поздно все страны. Что же касается России, то здесь, как и в Европе, растет число малых семей, для которых важно приобретать продукты в такой упаковке, чтобы ее содержимое сохраняло свежесть и его можно было быстро и без труда приготовить.

Таким образом, упаковочные решения приобретают особую важность - как для стран, которые только «входят во вкус» качественной упаковки, так и для тех потребителей, которые ждут от производителя постоянных ноу-хау.

Итак, выделим ключевые политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на стратегию компании.

К политическим относится рост регулирующего влияния со стороны администрации города.

К экономическим факторам можно отнести:

высокая доля компании на рынке полимерной продукции;

рост конкуренции в отрасли;

снижение цен конкурентов;

расширение рынка продуктов питания;

финансовый кризис стран Европы.

Технологические факторы:

появление современного оборудования, позволяющего сократить издержки;

появление более современных упаковочных материалов, экологичных и безопасных.

Социальные факторы - рост уровня социальных потребностей населения, увеличение потребности в эстетически красивой упаковке;

После выделения основных факторов проведем обоснование значимости их для предприятия. Для этого ранжируем их на основе экспертных оценок.

Результаты представим в виде таблицы (см. табл.3).

Таблица 3

PEST-анализ

События и факторы окружающей среды	Опасность или возможность	Вероятность проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на фирму	Возможные действия
Политические факторы
1. Рост давления со стороны администрации города	-	0,8	10	-8	Поиск компромиссов между потребностями города и предприятия
Экономические факторы
1. Высокая доля компании на рынке полимерной продукции	+	0,9	10	+9	Развитие новых направлений работы для привлечения новых клиентов и увеличения доли.
2. Рост конкуренции в отрасли	-	0,8	10	-8
3. Снижение цен конкурентов	-	0,5	10	-5	Разработка мероприятий, направленных на снижение издержек
4. Расширение рынка продуктов питания	+	0,8	9	+7,2	Увеличение объемов производства и привлечение новых покупателей
5. Финансовый кризис стран Европы	-	1	3	-3	Поиск каналов сбыта, независящих от Европейского потребителя
Социальные факторы
1. Рост уровня социальных потребностей населения	+	0,9	8	+7,2	Производство более привлекательных материалов
2. Рост движений за экологически безопасные материалы.	-	0,7	7	-4,9	Разработка новых технологий переработки сырья и утилизации отходов.
Технологические факторы
1.Появление современного оборудования, позволяющего сократить издержки	+	1	9	+9	Приобретение и внедрение нового оборудования
2. Появление более современных упаковочных материалов, экологичных и безопасных	-	0,7	9	-7,2	Разработка технологий, позволяющих снизить вред вырабатываемой продукции.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать ряд выводов. Внешняя среда является достаточно дружелюбной по отношению к компании, существуют различные возможности, используя которые организация может реализовать свои сильные параметры. Тем не менее, необходимо идти в ногу со временем и успевать за переменами.

Далее проведем SNW - анализ. Он представляет собой усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Таблица 4

Матрица SNW-анализа

№ п/п	Значимые параметры в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Управление кадрами			Х
2.	Отношения с органами власти	8			Х
3.	Инновации (внедрение и использование)	5			Х
4.	Финансовые результаты			Х
5.	Управление качеством на предприятии			Х
6.	Организация планирования			Х
7.	Уровень технической оснащенности	1			Х
8.	Информационное обеспечение		Х
9.	Работа с поставщиками сырья и материалов		Х
10.	Организация маркетинга на предприятии		Х
11.	Производственные площади	6			Х
12.	Организационная структура предприятия	7			Х
13.	Ассортимент выпускаемой продукции	2			Х
14.	Репутация предприятия	4			Х
15.	Репутация как работодателя			Х
16.	Территориальное расположение			Х
17.	Ценовая политика			Х
18.	Сроки выполнения заказов	3			Х
19.	Стратегия развития предприятия			Х
20.	Отношения с конкурентами	9			Х

Таким образом, результаты SNW-анализа позволяют сделать ряд выводов. Одной из сильных сторон компании и преимуществом перед конкурентами выступает уровень технической оснащенности организации. Это позволяет достаточно быстро и качественно выполнять заказы при широком ассортименте продукции. При этом, компания постоянно проводит обновление оборудования, что также положительно влияет и на репутацию организации в деловом мире. Хорошие отношения с органами власти позволяют расти и развиваться компании. Наличие нейтральных сторон свидетельствует о том, что компания, приложив некоторые усилия по их развитию, может сделать их вильным преимуществом в конкурентной борьбе. Это касается, в частности, управления качеством.

Таким образом, анализ технико-экономических показателей выявил тенденцию незначительного снижения чистой прибыли организации, не смотря на рост выручки. SWOT-анализ показал, что предприятие обладает достаточно большими возможностями и сильными сторонами, развивая которые, оно может справиться с угрозами рынка и успешно функционировать в будущем. PEST-анализ показал, что внешняя среда является достаточно дружелюбной по отношению к компании, но необходимо вовремя отслеживать перемены на рынке.

2.2 Анализ системы менеджмента качества

Проведем анализ процессов управления качеством на предприятии. Компания на протяжении всего периода существования стремится контролировать и управлять качеством предлагаемых товаров.

Для этого в компании:

ведутся записи по вопросам качества со стороны клиентов и их анализ;

осуществляется управление квалификацией персонала, в рамках которого ведется планирование, реализация и оценка эффективности проводимого обучения;

определяются и анализируются требования к рабочей среде и инфраструктуре, поддержание их в рабочем состоянии.

В рамках тестирования продукции в лаборатории предприятия проводится разработка планов и моделей тестирования либо консультации по имеющимся планам, ведение базы обнаруженных дефектов.

Деятельность в области качества возглавляет директор предприятия. Он принимает на себя всю полноту ответственности за качество проводимых работ, предоставляемых услуг, делегирует руководителям подразделений организационную свободу и полномочия для управления деятельностью подразделений по реализации политики и целей в области качества.

Для проведения организационной диагностики процессов качества определим, какие сферы в области управления качеством необходимо проанализировать. В первую очередь, необходимо установить, насколько эффективно в компании проводится управление качеством основного продукта. Именно его качество сказывается на работе всего предприятия. Компания не сможет работать успешно, не контролируя качество продаваемой продукции.

Во-вторых, качество обслуживания клиентов. Если клиент неудовлетворен обслуживанием, он не принесет прибыли организации.

Без грамотного и качественного продвижения, компания замрет на месте и перестанет развиваться, следовательно, продвижением товара также необходимо управлять.

Основой любой системы управления является информация. Без достоверной информации все принятые решения будут неверны и приведут к проблемам в области управления качеством.

Одним из важнейших в сфере управления качеством является работа с поставщиками сырья и материалов. От них зависит, в какие сроки компания сможет получать необходимое сырье для производства. Если работа с поставщиками налажена некачественно, то и основная деятельность фирмы будет нести убытки.

Одним из важнейших параметров в работе с клиентом является оценка его удовлетворенности. Данный процесс состоит из нескольких этапов. В частности, сбор, обработка информации по клиенту, принятие решения по выявленной проблеме, контроль исполнения принятых решений. По сути - это большая часть работы в сфере управления качеством. Знание удовлетворенности клиентов позволяет вносить корректировки во все другие сферы управления качеством.

Последняя сфера в области управления качеством на предприятии - профилактика дефектов. Эта область работы основывается на результатах проведения оценки удовлетворенности клиентов с одной стороны, а с другой стороны сама влияет на данный показатель.

Присвоим каждой выбранной сфере номер:

F 1 - управление качеством продукции;

F 2 - управление качеством обслуживания;

F 3 - управление качеством продвижения товара;

F 4 - управление информационным обеспечением в области качества;

F 5 - управление процессом работы с поставщиками сырья;

F 6 - процесс сбора информации об удовлетворенности потребителей;

F 7 - процесс анализа информации об удовлетворенности потребителей;

F 8 - принятия решений по поводу удовлетворенности потребителей;

F 9 -контроль исполнения решений в области качества продукции;

F 10 - процесс профилактики дефектов в области качества продукции.

Таким образом, определены основные направления работы компании в области управления качеством продукции. Для оценки работы предприятия в каждой из сфер проведем опрос руководителей подразделений и специалистов. Им предложено оценить каждую сферу по девятибалльной шкале. Чем ниже отметка, тем хуже управление качеством в данной сфере.

Каждому параметру соответствует определенное значение. Данные представлены в таблице.

Таблица 5

Характеристика оценочной шкалы

№п/п	Оценочная шкала	Значение в баллах	Характеристика отметки
1	S4+	9	Управление без ошибок на высочайшем уровне. Соответствует требуемому уровню.
2	S3+	8	Управление с незначительными погрешностями, которые в целом не влияют на общий результат. Управление качеством в итоге происходит на высочайшем уровне. Соответствует требуемому уровню.
3	S2+	7	Управление со значительными погрешностями, которые не влияют на общий результат управления. Управление качеством в итоге происходит на достаточно высоком уровне. Соответствует требуемым показателям.
4	S1+	6	Управление со значительными погрешностями, которые влияют на общий результат незначительно. Управление качеством в итоге происходит на достаточно высоком уровне. Соответствует требуемым показателям.
5	SN	5	Нормальный уровень управления без значительных ошибок, но с достаточно большими неточностями и погрешностями. В целом результат удовлетворительный.
6	S1-	4	Имеются ошибки в осуществлении управления, которые удается исправить в короткие сроки. Всегда влияют на конечный результат. Управление не соответствует требуемым значениям.
7	S2-	3	Имеется большое количество ошибок в осуществлении управления, которые не удается исправить в короткие сроки. Управление не соответствует требуемым значениям.
8	S3-	2	Имеется большое количество ошибок в осуществлении управления, которые не удается исправить совсем. Управление не соответствует требуемым значениям, фактически не осуществляется.
9	S4-	1	Управление в данной сфере не осуществляется.

Результаты оценки необходимо обработать. Необходимо выявить значение средней отметки. Величина средней дает обобщающую количественную характеристику всей совокупности и характеризует ее в отношении данного признака. Для этого применяется формула среднего балла. Сущность средней заключается в том, что в ней взаимопогашаются случайные отклонения значений признака и учитываются изменения вызванные основным фактором.

Средний балл:

(1)

где x i j - оценка, выставленная j-м специалистом, i-ой сфере управления качеством;

n - количество оценок.

Так как результаты оценки будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.

= {x < 1,5}; = {2,5 > x ? 1,5}; = {3,5 > x ? 2,5};

= {4,5 > x ? 3,5}; = {5,5 > x ? 4,5}; = {6,5 > x ? 5,5}; (2)

= {7,5 > x ? 6,5}; = {8,5 > x ? 7,5}; = {x ? 8,5},

где х - среднее значение оценки данной функциональной области.

Далее необходимо провести оценку отклонения выставленных значений от среднего. Для этого воспользуемся формулой дисперсии. Дисперсия имеет важное значение. Общая дисперсия измеряет вариацию признака всей совокупности под влиянием всех факторов, обуславливающих вариацию

Дисперсия:

(3)

x i - средняя оценка i-ой сферы деятельности организации в области управления качеством.

Чтобы проверить, насколько результатам опроса можно доверять, необходимо оценить степень согласованности мнений при оценке каждой сферы управления качеством. Для этого воспользуемся коэффициентом вариации:

(4)

При этом, если все v i < 0,3, то степень согласованности мнений считается удовлетворительной.

Далее проведем анализ результатов, полученных при проведении опроса по выбранной методике. Всего было опрошено 6 человек: генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный инженер, ведущий лаборант, руководитель дизайн-бюро. В данном случае опрос позволит выявить точку зрения всех подразделений предприятия. Результаты опроса сотрудников представлены в таблице 6.

Таблица 6

Оценки состояния сфер управления качеством предприятия

эксперты	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7	F 8	F 9	F 10
1	7	6	6	4	3	5	3	4	5	6
2	8	7	5	5	4	6	3	3	4	7
3	7	7	5	5	3	5	4	4	5	7
4	8	6	6	6	3	6	3	4	4	7
5	8	7	6	5	4	5	3	3	5	6
6	8	7	6	5	3	5	4	4	5	7

Сведем полученные данные в единую таблицу 7.

Таблица 7

Показатели среднего результата

	F 1	F 2	F 3	F 4	F 5	F 6	F 7	F 8	F 9	F 10
x i	7,67	6,67	5,67	5,00	3,33	5,33	3,33	3,67	4,67	6,67
у (x i)	0,52	0,52	0,52	0,63	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52	0,52
vi	0,07	0,08	0,09	0,13	0,16	0,10	0,16	0,14	0,11	0,08

Как показывает коэффициент вариации, степень согласованности мнений руководителей можно считать удовлетворительной, т.е. в целом оценка каждой сферы соответствует мнению большинства и отражает реальную ситуацию в области управления качеством. Далее результаты исследования представим в виде таблицы.

Таблица 8

Диагностика сфер деятельности компании

Область диагностики	S +	S N	S ?
управление качеством продукции - F 1	S+3 (7,67)
управление качеством обслуживания - F 2	S+2 (6,67)
управление качеством продвижения товара - F 3	S+1 (5,67)
управление информационным обеспечением в области качества - F4;		S N (5,0)
управление процессом работы с поставщиками сырья - F 5			S?2 (3,33)
процесс сбора информации об удовлетворенности потребителей - F 6		S N (5,33)
процесс анализа информации об удовлетворенности потребителей;- F 7			S?2 (3,33)
процесс принятия решений по поводу удовлетворенности потребителей - F 8			S?1 (3,67)
процесс контроля исполнения решений в области качества продукции - F 9		S N (4,67)
процесс профилактики дефектов в области качества продукции - F 10	S+2 (6,67)

Далее составим диагностический профиль организации. Он позволит увидеть проблемные области в работе фирмы в сфере управления качеством продукции. Профиль представлен на рисунке 8.

Проведем анализ полученных результатов диагностики. Управление качеством предлагаемого продукта является достаточно эффективным. Также на предприятии высокое качество обслуживания клиентов. Это способствует качественной организации продвижения товара.



Рис.8. Диагностический профиль ООО ПТК «Союз-Полимер» в области управления качеством продукции и услуг

Информационное обеспечение процессов качества построено в компании недостаточно хорошо. Также неэффективна работа в области сотрудничества поставщиками сырья.

Недостаточно эффективной является работа предприятия в области аудита качества, т.е. оценки удовлетворенности потребителей товарами и услугами компании. В частности, плохо проводится анализ информации, поступающей от заказчиков. В связи с этим принимаемые решения неэффективны и плохо контролируются. Тем не менее, работа по профилактике дефектов является достаточно эффективной.

Рассмотрим, как сказывается на управлении качеством политика управления персоналом. Анализ мотивационных потребностей сотрудников основного производства позволил выявить следующие аспекты. Как показал опрос, размерами заработка не удовлетворены 33% сотрудников основного производства, при этом режим работ большинство устраивает. Разнообразие работы и отношения в коллективе можно назвать удовлетворительными, большинство сотрудников они устраивают. Необходимо обратить внимание на санитарно-гигиенические условия труда - они не устраивают 45% сотрудников. Также, не все довольны отношениями с непосредственным руководителем. В целом, средняя удовлетворенность сотрудников трудом составила 77%.

При этом, небольшая часть сотрудников в ближайшем будущем планирует перейти на следующую должность - 7%. При этом 69% продолжит работать на прежнем месте. 4%уйдут в другое структурное подразделение. 10% уйдет в другую организацию без смены специальности, а 7% - со сменой специальности. 3% - на пенсию и в декретный отпуск.

Большинством сотрудников (97%) было отмечено, что материальное и моральное стимулирование повышает работоспособность коллектива, мотивация повышает эффективность работы (100%).

Размер заработка и режим работы некоторых сотрудников обслуживающего персонала не устраивает. Также, следует руководству обратить внимание на условия труда. При этом, отношениями с руководителем сотрудники в большинстве довольны.

Большинство сотрудников управляющего подразделения заработком удовлетворены, отношения с руководителем на хорошем уровне, условия труда устраивают. При этом, существует потребность в самостоятельности, разнообразии работы и движению по карьерной лестнице.