Методы выработки и принятия решений в системе муниципального управления

к Обратная связь

Рис. 1 - Компоненты "черного ящика" системного подхода к принятию решения

Рассмотрим содержание компонентов представленного на рис. 1 "черного ящика".

Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т. п.).

На выходе системы -- решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации степень риска достижения запланированного результата.

К компонентам "внешней среды" системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на качество управленческого решения. К этим факторам относятся международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий.

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы, и очередность их совершенствования.

С целью экономии времени и "средств" на разработку управленческого решения рекомендуется следующая очередность совершенствования (формирования, отработки) компонентов "черного ящика" (см. рис. 1).

Сначала необходимо четко сформулировать, что нам следует получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого решения относятся:

- показатель энтропии, т. е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели выражаются количественно, показатель энтропии приближается к единицы;

- степень риска вложения инвестиций;

- вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

-степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана [7].

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований выхода, факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса качество выхода, т. е. качество решения, будет не более чем "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

-применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

-изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и процесса системы разработки решения;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризации проблемы и построение дерева целей;

-обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

-обеспечение многовариантности решений;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

-разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

-наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Высококвалифицированный менеджер может обеспечить получение; синергического эффекта за счет созидательного взаимодействия компонентов (структур, работников, элементов организации и т. п.), когда 2 + 2 будет равно условно 5.

Закон упорядоченности -- характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы. Этот закон утверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация.

Закон единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в диалектическом единстве процессов структуризации, детализации, распределения специализации, т. е. анализа, с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтеза. Сначала проводится анализ (сверху вниз), потом синтез (снизу вверх, или сборка).

Анализ сосредоточивается на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а синтез -- понимание. Первый позволяет нам описать систему, второй -- объяснить ее. Анализ устремлен внутрь системы, синтез -- изнутри.

Закон самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.

Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость -- это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения различных систем. Для самосохранения необходимо, чтобы системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами и закономерностями, научными подходами и принципами, способами и методами, присущими соответствующим системам.

Любые действия по обеспечению равновесия и устойчивости системы следует рассматривать в статике, т. е. в структуре (особенно это важно осуществлять при построении системы) и в динамике -- при функционировании системы.

По оценке, примерно на 90% конкурентоспособность на выходе системы определяется качеством структуры, качеством входящих в систему проектов и других компонентов. В достижении конкурентоспособного выхода системы на исполнителей приходится около 10% при условии, что эти исполнители соблюдают установленные нормы и нормативы, стандарты, технологии и т. д. Поэтому вопросами самосохранения системы следует заниматься до рождения системы, на стадии формирования концепции. Конкуренция -- главная движущая сила повышения обоснованности концепций [5].

При этом следует учитывать, что упорядоченность имеет тенденцию к перерастанию в инерционность и даже в стагнацию, поэтому в дееспособной системе необходимы и желательны диалектические противоречия, движущие ее вперед, преодолевающие инерцию.

2.3 Анализ этапов принятия аналитического решения в муниципальном образовании

Принятие решения представляет собой протяженный во времени процесс. Его особенность заключается в том, что он не завершается выдачей управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой основу для нового цикла осуществления управленческого решения.

1)Диагностика

Принятие решения аналитическим методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов; нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза проблемы, как правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или, но реализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрация изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. и.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу по сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менеджеры-аналитики.

2)Границы и критерии.

Для решения любой проблемы в организации имеется ограниченный (лимитированный) набор средств (ресурсов). Поэтому важно установить такие ограничения и критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.

Обычно ограничения проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. д.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих - субъектов, общественных организаций и т. п.), по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности электроэнергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства, перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы на применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы-, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется писк альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждении (то ест, на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь.

4)Сравнение альтернатив

Практика показывает, что эффективность менеджмента выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решении) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.) [4].

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам).

5)Выбор

Наиболее ответственным этапом является выбор варианта решения проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя. Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.

Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель,- как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбирает лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры нижестоящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирования полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда.

6)Внедрение

Внедрение управленческого решения является составным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения -- это убежденность в его правильности и оптимальности.

Одним из весомых стимулов вовлечения подчиненных, в выполнение принятого (выбранного) решения может быть так называемый «эффект сопричастности». Практика показывает, что лучше выполняются те решения, в разработке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность подчиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

7)Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления аналитического решения протяжен во времени, необходимо получение информации о протекании этого процесса и внесение в него определенных корректив. Систематическое поступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, позволяет управляющему скорректировать это решение, упредить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи могут быть весьма разнообразны. Это -- отслеживание реакции исполнителей на принятое решение, получение промежуточной информации о протекании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.

8)Анализ постфактум

Всякая выполненная в соответствии с решением работа должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы проанализировать успехи и недостатки, обнаружить резервы в качестве решения. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Такой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоанализа [8].

Таким образом, решение представляет собой многоэтапный процесс разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разума, математического аппарата, но также таланта и сильных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командирских талантов, качеств. Это требует осуществления селекции управленческих кадров при решении вопросов о выдвижении, постановки этой работы в региональных администрациях на систематическую основу.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ВЫР0БОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Для повышения качества и эффективности решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход -- методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура -- совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично).

Системный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и т. п. является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко. Системный подход -- это философия управления, метод выживания на рынке. При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т. е. на основе разработки и внедрения новшеств.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально "уничтожить" огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т. д.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности.

Структурный подход -- это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств[20].

Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени.

Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимизацию эффективности стратегического решения, чём завтра терять тысячи.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конкуренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т. д.

Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т. п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на: систему законодательных актов; систему нормативно-директивных и методических документов; систему планов, программ, заданий; систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей-творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеждать людей выполнять ее. Также для повышения эффективности управленческих решений необходима проверка их выполнения. Проверку исполнения управленческих решений можно рассматривать как процесс, в ходе которого ставятся следующие задачи:

- своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде организации факторы, которые могут помешать в осуществлении принятых решений и достижении целей, и обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы;

-обеспечить сопоставление предусмотренных решением целей и полученных результатов в деятельности организации;

-дать информацию для оценки деятельности организации за период и для корректировки ее решений относительно ее функционирования в будущем.

Для оптимального решения всех этих задач проверка выполнения решений должна соответствовать ряду требований.

Во-первых, проверка должна быть систематической, т.е. она должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно.

Во-вторых, проверка должна быть комплексной, т.е. охватывать не один или несколько параметров принятого решения, а все направления деятельности организации.

В-третьих, проверка должна быть действенной, т.е. выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности организации должны оперативно устраняться.

В-четвертых, осуществление проверки должно быть экономичным, т.е. выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. При этом главной целью проверки исполнения управленческих решений должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчетов.

Проверку исполнения управленческих решений можно представить как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов.

На первом этапе определяются параметры функционирования организации, относительно которых приняты решения, подлежащие проверке, а также определяются необходимые источники информации для контроля [25].

На втором этапе осуществляются наблюдения и измерения контролируемых процессов или результатов. Наблюдения и измерения это самый трудный и дорогостоящий компонент проверки, ибо на их долю приходится основная часть затрат, величина которых нередко определяет саму целесообразность контроля.

На третьем этапе проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами или показателями: здесь проявляется зависимость контроля от решения, так как само решение становится эталоном для проверки. Если цели, намеченные принятого решения измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

Заключительный этап процесса проверки -- проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля, т.е. регулирование.

Регулирование обычно рассматривается в трех аспектах.

Сохранение текущего состояния. Это возможно в том случае, когда полученные в ходе проверки данные свидетельствуют о достижении намеченных решением результатов, и наиболее приемлемой для организации реакцией на результате контроля является- поддержание status quo.

Внесение изменений в функционирование объекта проверки. Основное содержание этой корректировки сводится к приведению в соответствие контролируемых параметров с принятым решением. При этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения. Например, выясняются и устраняются причины невыполнения заданий по объему розничного товарооборота в магазине, причины жалоб покупателей или снижения спроса на определенный ассортимент товаров и т.п.

3. Трансформация эталонов. Это изменение самих стандартов и показателей, заданных управленческим решением по результатам контроля.

В настоящее время широкое распространение за рубежом получает управление по отклонениям. Суть этого управления в том, что цели организации (предприятия), содержащиеся в планах, получают отражение в системе норм и нормативов, подлежащих контролю. Отклонения от этих норм и нормативов, выявленные в результате контроля, становятся основой для принятия решений. При этом, если отклонения от норм и нормативов незначительны, то коррективы в работу организации (предприятия) обычно не вносятся. Если же отклонения серьезны, то они вызывают пристальное внимание и после соответствующего изучения и анализа причин отклонения руководство принимает определенное решение. Таким образом, менеджер может делегировать ряд своих полномочий исполнителям и наблюдать за их действиями, вмешиваясь лишь в критических ситуациях.

Такое управление позволяет, с одной стороны, руководителю более рационально использовать свое время и сосредоточиться на решении стратегических задач, с другой -- открывает простор для самостоятельности и творчества подчиненных. Однако управление по отклонениям имеет рад недостатков. Прежде всего, оно культивирует формализованный подход к управлению у администрации и персонала. Кроме того, управление по отклонениям требует создания специальной системы учета отклонений, что приводит к бюрократизации управления. И наконец, игнорирование незначительных на первый взгляд отклонений может иметь весьма неблагоприятные последствия в будущем.

Кроме того, при разработке управленческого решения не малую роль играет информационное обеспечение.

Регион представляет собой сложную социально-экономическую систему и, с точки зрения реализации регулятивных функций, региональные органы власти при принятии решений в каждой конкретной сфере развития должны владеть информацией о состоянии всего множества связанных сфер, включая нормативные ограничения и пределы ресурсных возможностей.

Однако связанность сфер регионального развития - не единственный фактор, определяющий потребность в информационном обеспечении процесса разработки управленческого решения. Специалисты в сфере разработки управленческих решений определяют прямую зависимость между неопределенностью проблемной ситуации и рисками, которые возникают в процессе реализации разработанных решений (чем больше неопределенность, тем выше риски).

При этом если анализ взаимосвязанности сфер развития в большей степени характерен для стратегических управленческих решений, когда нужно выделять приоритеты в условиях ограниченности ресурсов, то необходимость структурирования проблемной ситуации и снижения неопределенности возникает при разработке всею множества решений, принимаемых в процессе реализации регулятивных функций па региональном уровне.

Информацией называют «совокупность сведений об объекте, которая может быть представлена фактическими данными и зависимостью между ними»-, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи, а в математике, кибернетике -количественную меру устранения неопределенности (энтропии), меру организации системы.

По разным оценкам специалистов, руководители расходуют от 30 до 80% своего времени на работу с информацией, что вполне закономерно, так как наличие достоверной информации и ее своевременная передача являются важнейшими предпосылками обеспечения эффективного управления.

Качество управленческого решения зависит от полноты и достоверности информационной базы, которая может быть сформирована и на основе которой разрабатываются управленческие решения. Эффективность информационного поиска необходимой и достаточной информации является важнейшим фактором эффективности регулирования развития региона [23].

Для эффективной работы с информационными ресурсами необходимо:

1.Оперативно определять потребности в информации (какую информацию следует собирать и каким требованиям она должна удовлетворять);

2.Привлечь к сбору и обработке информационных материалов специалистов по управлению;

3.Усилить государственное регулирование в области сбор надлежащей информации.

Указанные задачи могут быть решены путем создания единого интегрированного информационного пространства. Часть, задач по созданию такого пространства уже решается: разрабатываются и внедряются дополнительные формы статистического наблюдения, расширяется круг обследуемых предприятий и организаций (а том числе индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса).

Информационный ресурс региона на территории образует единое информационное пространство, которое в свою очередь интегрируется в единое информационное пространство страны через реализацию целенаправленных проектов на федеральном уровне образования информационного общества, развития пи-форм информационно-телекоммуникационной инфраструктуры в рамках Федеральной целевой программы «Электронная Россия», построения основ «электронного правительства».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

местный самоуправление потребитель реализация

Подводя итоги, можно сказать, что решение -- это выбор альтернативы. Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования организации.

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз разбивается на определенные процессы.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

Принятие решений представляет собой двойственное явление. С одной стороны, это связующий процесс, соединяющий два состояния объекта управления -- исходное и искомое. С другой стороны, принятие решений -- это функция управления, необходимый элемент повседневной деятельности управленческого аппарата (или отдельных руководителей), поскольку в его действиях все время присутствуют выбор и решение.

Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Для повышения эффективности управленческих решений необходима проверка их выполнения. Кроме того, качество управленческого решения зависит от полноты и достоверности информационной базы, которая может быть сформирована и на основе которой разрабатываются управленческие решения. Эффективность информационного поиска необходимой и достаточной информации является важнейшим фактором эффективности регулирования развития региона.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧННИКОВ

1 Конституция Российской Федерации от 12.12.2009 г. (с поправками от 30 декабря 2008 г.)

2 Гражданский кодекс Российской Федерации

3 Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»

4 Федеральный закон от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (с изменениями от 23 июля, 27 октября, 25 ноября, 22, 25 декабря 2008 г.)

5 Федеральный закон от 6 октября 1999 г. N 184-ФЗ «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации»

6 Указ Президента РФ от 22 декабря 1993 г. N 2265 «О гарантиях местного самоуправления в Российской Федерации»

7 Закон Орловской области от 22 августа 2005 г. N 534-ОЗ «О местном самоуправлении в Орловской области» (с изменениями от 30 мая 2006 г., 17 марта 2009 г.)

8 Габричидзе, Б.Н., Чернявская, А.Г. Органы государственной власти современной России: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2003. - 367 с.

9 Глазунова, Н.И. Государственное управление: учеб. для вузов/Н.И.Глазунова. - М.: Муниципальный мир, 2004. - 456 с.

10 Глазунова, Н.И. Система государственного и муниципального управления: Учебник. - М.: Изд-во «Проспект», 2006. - 550 с.

11 Гомеров, И.Н. Государство и государственная власть: предпосылки, особенности, структура. - М.: ООО «Издательство ЮКЭА», 2002. - 832 с.

12 Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие/Под ред. А.А. Мерцалова. - Орёл: ОРАГС, 2006

13 Игнатов В.Г., Рудой, В.В. Местное самоуправление. - РнД: «Феникс», 2001. -416с.

14 Кнорринг, В.И. Основы государственного и муниципального управления: учебник. - М.: Изд-во «Экзамен», 2005

15 Кочерин, Е.А. Основы государственного и управленческого контроля. - М.: Прогресс, 2000

16 Лобанов, В.В., Михайлова, Е.А. Городские и муниципальные программы. Кейсы: учеб. Пособие. - М., 2000

17 Маршалова, А.С. Система государственного и муниципального управления: Курс лекций. - М.: Омега-Л, 2006

18 Мухаев, Р.Т. Система государственного и муниципального управления: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

19 Радченко, А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход: учебник. - Ростов н/д: АООТ «Ростиздат», 1997

20 Рой, О.М. Система государственного и муниципального управления. - СПБ.: Питер, 2003

21 Садков, В.Г., Алимова Г.С. и др. Менеджмент муниципальных образований. - Орёл: Изд-во ОрёлГТУ, 2002

22 Садков, В.Г., Алимова, Г.С. и др. Менеджмент муниципальных образований. - Орёл: Изд-во ОрёлГТУ, 2002

23 Садков, В.Г., Кириенко, В.Е., Иконников, В.Н. Управление комплексным развитием и повышение эффективности менеджмента муниципальных образований. - М.: Прогресс, 2005

24 Самостроенко, Г.М. Ключевые проблемы системы государственного и муниципального управления: Учебное пособие. - ОрёлГТУ, 2008

25 Самостроенко, Г.М. Региональный маркетинг: Учебное пособие. - Орёл: ОрёлГТУ, 2006

26 Система муниципального управления: Учебник под ред. В.Б. Зотова. - СПб.: Лидер, 2008.

27 Старостенко, К.В. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие. - Орёл: ОРАГС, 2006

28 Тэтчер, М. Искусство управления государством. Стратегии для меняющегося мира. - М.: ТК Велби, 2003

29 Черняк, В.З. История государственного и муниципального управления в России: учебник. - М.: Изд-во РДЛ, 2001

30 Чиркин, В.Е. Государственное управление. - М.: Юристъ, 2001

Размещено на Allbest.ru