Мотивация персонала ООО "Заря"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1 Мотивации и виды

1.2 Анализ проблем и пути решения

Глава 2. Исследование методов повышения мотивации персонала в ООО «Заря»

2.1 Мотивация работников через организацию работ в ООО «Заря»

2.2 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Заря»

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Серьезно меняется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества -- человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Это в полной мере относится и к нашему отечеству. Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и в мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями. Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.

Революция в собственности и сопровождавшие ее институциональные преобразования в экономике привели к тому, что миллионы людей, ранее занятых планомерно организованным профессиональным трудом на государство, испытали свои силы и способности в предпринимательстве, в малом бизнесе, где слиты воедино труд, собственность и управление (контроль). Создавшаяся в стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно внесли как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, повышение его качественных характеристик приобретает особую значимость, позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать людей к работе на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить не так уж просто. Они чрезвычайно сложны. Овладев современными возможностями мотивации, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Объект работы - персонал.

Предмет работы - мотивации.

Цель работы - исследование мотиваций персонала.

Задачи:

1) рассмотреть общую характеристику мотиваций;

2) изучить мотивации персонала на практике на примере ООО «Заря».

Глава 1. Общая характеристика мотивации

1.1 Мотивации и виды

Проблема мотивации поведения человека привлекала внимание ученых с незапамятных лет. Многочисленные теории мотивации стали появляться еще в работах древних философов, а в настоящее время таких теорий насчитывается уже несколько десятков. Точка зрения на происхождение мотивации человека в процессе развития человечества и науки неоднократно менялась.

Первыми собственно психологическими теориями мотивации принято считать возникшие в XVII-XVIII вв. теорию принятия решений, объясняющую на рационалистической основе поведение человека, и теорию автомата, объясняющую на иррационалистической основе поведение животного. Первая была связана с использованием математических знаний при объяснении поведения человека. Возникновение и развитие теории автомата было вызвано успехами механики в XVII-XVIII вв. Одним из центральных моментов данной теории было учение о рефлексе. Причем в рамках данной теории рефлекс рассматривался как механический, или автоматический, врожденный ответ живого организма на внешние воздействия.

Во второй половине XIX в. с появлением эволюционной теории Ч. Дарвина возникли предпосылки к тому, чтобы пересмотреть некоторые взгляды на механизмы поведения человека. Под влиянием этой теории в психологии началось интенсивное изучение разумных форм поведения у животных (В. Келер, Э. Торндайк) и инстинктов у человека (3. Фрейд, У. Макдуголл, И.П. Павлов и др.) В ходе этих исследований изменилось представление о потребностях. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М., 2013. С.76.

Одним из первых проявлений такой крайней, по существу биологизаторской, точки зрения на поведение человека стали теории инстинктов 3. Фрейда и У. Макдуголла, предложенные в конце XIX в. и получившие наибольшую популярность в начале XX в. Пытаясь объяснить социальное поведение человека но аналогии с поведением животных, Фрейд и Макдуголл свели все формы человеческого поведения к врожденным инстинктам.

Психоаналитическая теория З.Фрейда основывается на представлении, согласно которому люди являются сложными энергетическими системами. Сообразуясь с достижениями физики и физиологии 19 века, Фрейд считал, что поведение человека активируется единой энергией, согласно закону сохранения энергии (то есть она может переходить из одного состояния в другое, но количество её остается при этом тем же самым). Таким образом, согласно теории Фрейда, мотивация человека - это энергия возбуждения, производимого телесными потребностями. По его убеждению, основное количество психической энергии, вырабатываемой организмом, направляется на умственную деятельность, которая позволяет снижать уровень возбуждения, вызываемого потребностью. По Фрейду, потребности - это психические образы телесных желаний, называемых инстинктами. В инстинктах проявляются врожденные состояния возбуждения на уровне организма, требующие выхода и разрядки. Фрейд утверждал, что любая активность человека (мышление, восприятие, память и воображение) определяется инстинктами. Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. М., 2013. С.78.

Практически любой поведенческий процесс в психоаналитической теории может быть описан в терминах: привязки, или направления энергии на объект (катексис); препятствия, мешающего удовлетворению инстинкта (антикатексис). Стимул представляет собой количество энергии, силы или давления, которое требуется для удовлетворения инстинкта. Оно может быть оценено косвенным образом путем наблюдения количества и видов препятствий, которые предстоит преодолеть человеку в поисках конкретной цели.

У. Макдауголл расширил рамки, установленные Фрейдом относительно количества основных инстинктов, и предложил набор из десяти инстинктов: инстинкт изобретательства, инстинкт строительства, инстинкт любопытства, инстинкт бегства, инстинкт стадности, инстинкт драчливости, репродуктивный (родительский) инстинкт, инстинкт отвращения, инстинкт самоунижения, инстинкт самоутверждения. В более поздних работах У. Макдауголл добавил к перечисленным - еще восемь инстинктов, в основном относящихся к органическим потребностям.

В 20-е гг. XX в. на смену теории инстинктов пришла концепция, в рамках которой все поведение человека объяснялось наличием у него биологических потребностей. В соответствии с данной концепцией было принято считать, что у человека и у животных есть общие органические потребности, которые оказывают одинаковое воздействие на поведение.

Кроме теорий биологических потребностей человека, инстинктов и влечений в начале XX в. возникли еще два новых направления. Их возникновение в значительной степени было обусловлено открытиями И.П. Павлова. Это поведенческая (бихевиористская) теория мотивации и теория высшей нервной деятельности. Поведенческая концепция мотивации по своей сути являлась логическим продолжением идей основоположника бихевиоризма Д. Уотсона. Представителями этого направления, получившими наибольшую известность, являются Э. Толмен, К. Халл и Б. Скиннер. Все они пытались объяснить поведение в рамках исходной схемы бихевиоризма: «стимул--реакция». Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. // Вестник МГУ. Сер.14. - 2015. - № 4. - С.42.

Концепции и теории мотивации, относимые только к человеку, начали появляться в психологической науке начиная с 30-х гг. XX в. Первой из них была теория мотивации, предложенная К. Левином.

Мотив достижения как устойчивая характеристика личности впервые был выделен Г. Мюрреем и понимался как устойчивое стремление сделать что-то быстро и хорошо, достичь определенного уровня в каком-либо деле. Мюррей предложил список вторичных (психогенных) потребностей, возникающих на базе инстинктоподобных влечений в результате воспитания и обучения. Г. Мюррей предложил, наряду с перечнем органических потребностей, список вторичных (психогенных) потребностей, возникающих на базе инстинктоподобных влечений в результате воспитания и обучения.

Это -- потребности достижения успехов, аффилиация, агрессия, потребности независимости, противодействия, уважения, унижения, защиты, доминирования, привлечения внимания, избегания вредных воздействий, избегания неудач, покровительства, порядка, игры, неприятия, осмысления, сексуальных отношений, помощи, взаимопонимания. Помимо этих потребностей Г. Мюррей приписал человеку и потребности приобретения, отклонения обвинений, познания, созидания, объяснения, признания и бережливости. О существовании потребности, согласно Г. Мюррею можно заключить на основе:

1) эффекта или результата поведения;

2) способа осуществления поведения;

3)избирательного внимания или реагирования на определенный вид стимульных объектов;

4) выражения конкретной эмоции или аффекта;

5) выражения удовлетворения при достижении определенного эффекта или неудовлетворения, если эффект не достигнут. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. // Вестник МГУ. Сер.14. - 2015. - № 4. - С.43.

Согласно Г. Мюррею, потребность в достижении характеризуется следующими понятиями: выполнять нечто трудное; управлять, манипулировать, организовывать -- в отношении физических объектов, людей или идей; делать это по возможности быстро и самостоятельно; преодолевать препятствия и добиваться высоких показателей; совершенствоваться; соперничать и опережать других; реализовывать таланты и тем повышать самоуважение.

Другая, еще более известная концепция мотивации поведения человека, принадлежит А. Маслоу. Чаще всего, когда говорят о данной концепции, имеют в виду существование иерархии человеческих потребностей и их классификацию, предложенную Маслоу. Согласно данной концепции, у человека с рождения последовательно появляются и сопровождают его взросление семь классов потребностей: физиологические (органические) потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности и любви, потребности уважения (почитания), познавательные потребности, эстетические потребности, потребности в самоактуализации. По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. / Пер. с англ. - СПб.:, 2012. С.231.

В процессе дальнейших исследований этого мотива такими учеными как Д. Мак-Клелланд и Х. Хекхаузен были выявлены две независимые мотивационные тенденции: стремление к успеху и стремление избежать неудачи. Мотив достижения в данном случае показывает, насколько человек стремится к повышению уровня своих возможностей. В отечественной психологии мотивация достижения, а также тесно связанная с ней тема уровня притязаний исследовалась такими специалистами, как М.Ш. Магомед-Эминов, Т.В. Корнилова, И.М. Палей и многими другими.

Данные исследований, посвященных изучению мотивации человеческой деятельности, а также данные исследований личности показывают, что успешность человеческой деятельности определяется тремя факторами: силой мотивации (стремлением к успеху), наличием в ценностной системе человека ценностей достижения, а также освоением необходимых навыков и умений. Многообразие мотивов человеческой деятельности определяется многообразием комбинаций, которые образуются различными мыслями и чувствами человека.

Н.И. Конюхов определяет мотивацию достижения как выработанный в психике механизм достижения, действующий по формуле: мотив «жажда успеха» -- активность -- цель -- «достижение успеха». Мотив достижения отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого результата.

Согласно Х. Хекхаузену, мотивация достижения может быть определена как попытка увеличить или сохранить максимально высокими способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может, следовательно, привести или к успеху, или к неудаче. Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным особенностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи.

Х. Хекхаузен считал, что данная характеристика мотивации достижения важна, так как цепь действий, направленных на достижение цели, может прерываться на какое-то время, иногда на месяцы или годы. Также важной характеристикой мотивации достижения, по его мнению, является постоянное возвращение к прерванному занятию. Чудновская С.Н., Горохов А.А. Исследование системы управления. Т., 2013. С.133.

Одной из плодотворных концепций, с успехом применяемых для объяснения достижений в деятельности, является теория В. Вайнера. Согласно ей всевозможные причины успехов и неудач можно оценивать по двум параметрам: локализации и стабильности.

М.Ш. Магомед-Эминов определяет мотивацию как функциональную систему интегрированных воедино аффективных и когнитивных процессов, регулирующую процесс деятельности в ситуации достижения по всему ходу её осуществления. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. М., 2011. С.43.

В исследованиях современных зарубежных менеджеров, таких как Г. Десслер и Л. Якокка и отечественных учёных А.П. Егоршина и Ю.Г. Одегова, понятие мотивации и стимулирования идентичны. Можно утверждать, что основная роль в деле стимулирования труда, а значит, в четком и бесперебойном функционировании мотивации, принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель. С точки зрения управления, мотивация - это процесс побуждения себя и других для достижения личных целей и целей организации. «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя - побуждать к работе других людей», - писал Якокка Ли в своей книге «Карьера менеджера». Чудновская С.Н., Горохов А.А. Исследование системы управления. Т., 2013. С.136.

В самом же общем виде мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированною на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., - 2014. С.152

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное появление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

1.2 Анализ проблем и пути решения

Ни для кого не секрет, что успех предприятия напрямую зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. И вполне естественно, что разумные руководители заинтересованы в создании для своих работников таких условий, в которых они могли бы «выкладываться на полную катушку». Да только какими они должны быть, эти условия? Найти ответ пыталось не одно поколение предпринимателей и ученых-психологов… Но вопрос успешной мотивации персонала на предприятии до сих пор остается открытым.

Зачастую приход в отдел нового руководителя влечет за собой организационные и кадровые перестановки, как говорится, новая метла по-новому метет. И объяснить это можно самым обыкновенным искренним желанием повысить эффективность работы отдела. На первых порах начальник присматривается к подчиненным, пытается найти у них нераскрытые способности, вычисляет явных лентяев и тружеников, после чего приступает к «справедливому» перераспределению должностей, окладов и премий. И заметьте, что подтвердить правильность своих решений (какими бы они ни были) руководитель может и, прочитав специальную литературу по менеджменту, и посоветовавшись со специалистом. Самое главное, начальник хочет сделать «как лучше» для предприятия, поэтому уверен в своих действиях.

Однако результаты подобных перетасовок нередко оказываются весьма плачевными. Вчерашние лидеры становятся аутсайдерами, энтузиасты -- пессимистами, труженики -- деспотами, а иные и вовсе просят об увольнении. Нет, такой печальный поворот событий совсем не обязателен, однако подобные случаи -- не редкость. Атмосфера в отделе может действительно превратиться в сущий ад, и тогда руководителю потребуется немало времени и нервов, чтобы хотя бы вернуть все в исходное положение. И, как правило, в таких случаях горький опыт может надолго, если не навсегда, отвратить шефа от экспериментов с мотивациями.

Где же кроется причина подобных неудач? Таиться она может в самом подходе к проблеме. Если понаблюдать за поведением руководителя со стороны, не трудно заметить, что его мыслительная деятельность ограничена рамками личных суждений о порядке и понятий о справедливости. Так или иначе, но каждый человек, принимая решения, опирается главным образом на собственные опыт и логику. А логика большинства российских начальников идентична: мотивировать -- значит финансово поощрять или наказывать. Этот подход к проблеме мотивации живет в нашем обществе испокон веков. Но вся беда в том, что времена меняются, а мы, перенимая западную структуру организации предприятий, подсознательно все равно ориентируемся на старый дедовский метод кнута и пряника.

Так и выходит, что руководители далеко не всегда стараются вникать в проблемы подчиненных. Работники шепчутся в курилках о новых безумствах начальства и, обделенные вниманием, завидуют «незаслуженно» поощряемым. О какой слаженности коллектива тут может идти речь? Дело ведь в том, что понятия о справедливости у каждого свои. И, заметьте, никто не считает себя неправым.

Если признать этот факт, то можно попробовать поискать нестандартные для нашего менталитета средства успешной мотивации персонала. За последнюю сотню лет мировая наука выработала около десяти теорий мотивации, известных сегодня каждому квалифицированному менеджеру. На предприятиях, практикующих научный подход к этой задаче, применяют принципы одной из них. Именно одной, поскольку взгляды авторитетных теоретиков различаются в корне, и каждая из десяти концепций призывает руководителя или менеджера по персоналу в одной и той же ситуации вести себя по-разному. Порой авторы теорий дают нам абсолютно противоречивые советы, причем вполне обстоятельно обосновывая их, опираясь на результаты тех или иных экспериментов.

Одним из самых крупных авторитетов в области разработок по проблемам мотивации по сей день считают основателя так называемой гуманистической школы психологии Абрахама Маслоу. Его концепция базируется на выделении в каждом человеке пяти групп потребностей, причем расположенных в определенном иерархическом порядке. Когда удовлетворены «низменные» потребности, становятся актуальными «высокие» -- так гласит теория. Последовательность возрастания их такова: на самом низшем уровне стоят физиологические (тепло, пища, секс и пр.), выше -- потребность в безопасности, еще выше -- желание любви и уважения. Если и оно удовлетворено, то просыпается жажда самоуважения. Венцом же человеческих потребностей Маслоу считает самоактуализацию. Только активация этого высшего уровня, по мнению ученого, может пробудить в человеке способность мыслить творчески и относиться к работе с полной самоотдачей. Краснова В. Привалов А. 7 нот менеджмента. М., 2012. С.306.

На практике применять теорию следует так: найти сотрудника, способного к самоактуализации (а таких согласно Маслоу существует не много), обеспечить его всесторонне, так, чтобы тот ни в чем не нуждался, и пусть себе творит на благо предприятия! Согласитесь, выглядит это, конечно, красиво, но несколько утопично. Так же считали и авторы других психологических школ.

Интересный взгляд на проблему предложил в свое время Д. Мак-Клелланд -- ученый, потративший около двадцати лет на изучение человеческих потребностей как инструмента для мотивации. В отличие от Маслоу он предложил к рассмотрению всего лишь три их типа: потребность достижения, позволяющая человеку решать непосильные для прочих задачи, потребность присоединения, толкающая его на мирное урегулирование межличностных отношений, и потребность власти, которая, превалируя в человеке, определяет любого лидера.

Согласно теории каждая из этих групп потребностей заложена в любом из нас генетически, но развиться по полной программе может только одна из них. А какая именно, зависит от того, как прошло наше детство. Так, ребенок, приученный быть самостоятельным и независимым, получает «в награду» доминирующую потребность в достижениях. Если родители приучают ребенка устанавливать теплые и дружеские отношения с другими людьми, в нем особенно ярко развивается потребность в присоединении. Ну, а если человек еще в детстве постигнет удовольствие от контроля над окружающими людьми, то потребность во власти возьмет в нем верх над остальными.

Менеджер по персоналу и руководитель обязаны выявлять, какая из потребностей в сотруднике доминирует, и в зависимости от этого назначать его на ту или иную должность.

Последователи теории подкрепления ни о каких потребностях вообще слышать не хотят. В сущности, они не далеко ушли от принципов, выработанных нашим известным соотечественником академиком Павловым. Только его учение об условных рефлексах они предлагают применять не на собаках, а на людях. Произвел сотрудник успешное действие -- значит, надо его поощрить, допустил ошибку -- наказать. Если это делать в следующую секунду после поступка, то рано или поздно у человека выработается условный рефлекс, который будет толкать его делать «хорошо» и не делать «плохо». Личность работника в рамках данной концепции не рассматривают вообще, что представляет собой крайность, противоположную теории Маслоу.

Западные психологические школы в самом своем фундаменте содержат разногласия, и не удивительно, что одну и ту же проблему они предлагают решать совершенно разными и даже противоположными методами. А поэтому, что бы ни решил руководитель, найти оправдания своим действиям он сможет всегда -- не в одной, так в другой, не в пятой, так в десятой теории. Каждая из них до известной степени имеет свое право на существование, так как подкреплена положительными результатами экспериментов, но ни одна не в состоянии претендовать на право быть единственно верной, поскольку на деле способна решить лишь небольшую часть практических задач. Стивенсон Н. Принципы мотивирования служащих. // Современное управление. - 2014. -№11. - С.61.

Как мы видим, в поисках идеальной схемы для мотивации персонала на предприятии опасно доверять как собственному рациональному мышлению, так и классической науке. Значит ли это, что мотивация -- просто красивое слово и не больше? Нет, и подтверждением тому служат разработки, которые ведут и применяют на практике сотни современных исследователей по всему миру.

Например, если мы попробуем отвернуться от Запада и взглянуть на Восток, то увидим принципиально новый подход к мотивации персонала, внедряемый японцами. Крупнейшие предприятия Страны восходящего солнца, такие, как Sony или Toyota, давно практикуют методы мотивации, базирующиеся не на денежных или должностных поощрениях и наказаниях, а на глубинном анализе личностных проблем и способностей каждого работника. Эта «восточная» идеология менеджмента все больше и больше входит в моду в США, в Европе, а в последнее время и у нас. Возможно, интерес к нему вызван теми успехами, которых достигают японские корпорации.

Считать одну методику, какой бы она ни была, единственно правильной нельзя. Но можно сказать вполне определенно, что в наше время, требующее новых взглядов на старые вещи, разгадку проблем мотивации следует искать именно в уникальности каждого отдельного человека, на что психологи, занимающиеся менеджментом, сегодня и направляют свои усилия.

Возможно, «восточный» вариант решения проблемы -- один из верных. Но, повторимся: вопрос о мотивации на предприятии по-прежнему остается открытым. Готовых рецептов пока не существует, и каждый руководитель или менеджер по персоналу всегда стоит перед необходимостью вырабатывать свои методы в каждом конкретном случае. Главное, о чем ему не стоит при этом забывать, что на первом месте должны стоять не его личные амбиции и убеждения, а результативность работы всего коллектива.

Современная компания представляет собой сложную структуру, включающую в себя большое количество составляющих. Для успешной работы всей системы необходимо, чтобы эти составляющие не просто выполняли свои функции правильно и своевременно, но и наиболее эффективным способом взаимодействовали друг с другом. Коммуникативные навыки и межличностные отношения становятся основными компонентами успешного бизнеса. Компании со сложившимися командами, собственной корпоративной культурой обладают более высокой конкурентоспособностью, чем те, которые этого не имеют.

В условиях жесткой конкуренции профессиональные навыки и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно сотрудники обеспечивают прибыль компании, которую можно существенно увеличить, уделяя достаточное внимание развитию персонала, формированию в нем лояльности к организации, создавая подходящую для успешной работы атмосферу внутри коллектива.

Таким образом, основными проблемами для руководителя являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Идеальная ситуация - когда работник сам хочет выполнять свои функции, и тогда его не надо мотивировать. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. Это называется само-мотивация или внутренняя мотивация, когда человеку самому интересно добиться высокого результата без чьего-либо давления.

Глава 2. Исследование методов повышения мотивации персонала в ООО «Заря»

2.1 Мотивация работников через организацию работ в ООО «Заря»

ООО «Заря» - не большая организация специализирующаяся на производстве офисной мебели и торгового оборудования. Численность персонала организации на сегодняшний день составляет 42 человека. Структура Управления предприятием - Линейно-функциональная.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 2014. - №5. - 45.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении. Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство стеллажа) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. - 2014. - №5. - 46.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен достичь их.

Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей. Касьяник П.М. Психология управления. М., 2015. С.93.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

- лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

- выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда. Касьяник П.М. Психология управления. М., 2015. С.96.

Сейчас многие организации в том числе и ООО «Заря» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач. Касьяник П.М. Психология управления. М., 2015. С.97.

В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в ООО «Заря» используются следующие:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам.

Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки. Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов н./Д., 2014. С.223.

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов н./Д., 2014. С.227.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в ООО «Заря».

Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

2.2 Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности ООО «Заря»

мотивация работник проблемы маслоу

Для выявления удовлетворенности трудом персонала организации в ООО «НиЛ» было проведено исследование. Из всех методов и орудий исследования был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный. Обычно для составления анкеты требуется достаточно высокая квалификация. Самые распространенные ошибки, встречающиеся в анкетах - это формулирование таких вопросов, на которые трудно ответить или не хочется отвечать, либо отсутствие вопросов на которые следовало бы обязательно получить ответы. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2014. - №1. - С.13.

На основе всего вышесказанного была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 36 из 42 сотрудников.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы. 78% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 62% опрашиваемых ответили, что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы. 74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда. В ООО «Заря» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель то, насколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Режим работы. Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. 15% персонала которые недовольны существующем в фирме режимом работы обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, что бы завершить работу в срок.

Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни. Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходимо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повышения внутренней мотивации работников (признание достижений, возможности профессионального и должностного роста, предложение перспективной и содержательной работы и тому подобное).

Руководству организации ООО «Заря» следует обратить большое внимание на следующие факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала.