1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2. Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3. Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

3. Основные звенья механизма мотивации

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (см. схему).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (схема) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Механизм мотивации

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели, кроме того, оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут выступать выражение признания, похвала, почетные звания, продвижение по службе и т.д.

5. Потребности в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре уровня потребностей обычно называют потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляют потребности в самореализации - это потребности роста, который может быть безграничным.

Согласно модели Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды.

В мотивации поведения человека неудовлетворенные низшие потребности (физиологические, безопасности и т.д.) имеют приоритет. Более высокие потребности актуализируются, становятся главными и определяют поведение работника лишь после того, как удовлетворяются низшие потребности. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей для руководителя вытекают вполне конкретные практические выводы. В первую очередь он должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например в хоро-шей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно ис-пользовать более высокие стимулы, скажем, выражение социаль-ного признания, присвоение почетных званий, предоставление ав-тономии и т.п. Без учета такой зависимости руководитель не до-бьется успеха.

Важную практическую значимость имеют выводы Маслоу о динамике потребностей, о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потреб-ностей, происходит актуализация все более высоких устремлений. На практике это означает, что если сотрудник в настоящее время больше всего озабочен, например, проблемами сохранения рабо-ты, то после обретения уверенности в стабильности рабочего ме-ста можно рассчитывать на актуализацию у него социальных, а затем и других, более высоких потребностей.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточ-ность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей, например, едва ли мы найдем среди работающих такого, который считает, что ему больше не нужны деньги, безопасность, друзья и т.п. Однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющих работника у него актуализируются более высокие потребности.

Теория иерархии потребностей Маслоу сегодня используется на многих предприятиях. Она указывает отправные пункты для прак-тических действий по организации и стимулированию работников в соответствии с доминирующим уровнем их потребностей. Ко-нечно, эта теория, как и любая другая теоретическая модель, не лишена недостатков. Далеко не у всех людей существует предло-женная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребнос-тей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания и многих других факторов. Существует, например, немало людей (бедные художники, актеры и т.п.), у которых потребность в само-реализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кро-ме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, опреде-лить же ведущую из них достаточно сложно.

Теория иерархии потребностей Маслоу получила широкое рас-пространение не только в Америке и Европе, но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики, реализу-ющейся в масштабах всей страны. В последнее десятилетие в связи с бурным экономическим ростом, быстрым повышением благосо-стояния, в частности насыщением семей работников предметами длительного пользования, в Японии были в основном удовлетво-рены физиологические потребности среднего работника. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуж-дам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребнос-тей в безопасности. Традиционная для Японии система коллектив-ной организации труда и управления прямо ориентирована на удов-летворение социальных потребностей, т.е. потребностей в группо-вой принадлежности, дружбе, товарищеском общении и т.п. Вслед-ствие этого «мотивационная стратегия японских предприятий в растущей мере ориентируется на следующие, высшие уровни пи-рамиды потребностей, а именно потребности уважения и саморе-ализации»

4.5. Теория потребностей К. Альдерфера

Ряд авторов, признавая определенную ценность теории Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в свою очередь, пред-лагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из таких моделей является теория потребностей существования, от-ношений, роста (или ERG - Existence, Relatedness, Growth) аме-риканского ученого К. Альдерфера. Он предпринял попытку уточ-нить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения неко-торых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:

1. Потребности существования, к которым он отнес осно-вополагающие физиологические потребности, а также потребнос-ти в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности обще-ния, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и по-требности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в саморе-ализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что та-кое воздействие может идти в обоих направлениях.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворени-ем потребностей, и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:

1. Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потреб-ности.

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности лично-стного роста, тем активнее они проявляют себя.

Соотношение предложенных Альдерфером принципов по-казывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался прове-рить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей.

4.6. Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значи-мость предыдущих теорий и их выво-дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался вы-явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе-ченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уров-ня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избе-гать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реа-лизации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Од-нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают-ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляют-ся в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы, и из-меняются лишь в течение длительного промежутка времени. Вмес-те с тем они подвержены краткосрочным колебаниям. Например, установлено, что стремление к власти растет с повышением сте-пени алкоголизации сотрудников.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо-дится между потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориенти-рованный на достижение успеха, обычно желает автономии и го-тов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремит-ся регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого про-цесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно ис-пользовать для повышения эффективности работы. Люди, ориен-тированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особеннос-ти людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо-ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле-чены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва-ет потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Со-трудники с острой потребностью в принадлежности достигают вы-соких результатов в первую очередь при выполнении заданий, тре-бующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:

1. институциональные менеджеры, обладающие высоким уров-нем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2. менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре-обладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и соци-ально активны.

Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух ти-пов более эффективно управляют своими подразделениями глав-ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме-неджеров.

Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненны-ми напряженные, но реальные задачи.

МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпи-рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

4.7. Теория двух факторов Ф. Херцберга

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не
ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удов-летворенности. К гигиеническим факторам относятся: отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторую группу факторов составляют мотиваторы, которые не-посредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: достижение целей, призна-ние, интересное содержание труда, самостоятельность (свой учас-ток работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации. Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относи-тельны, подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом, до-статочно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, по-вышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Обобщая результаты своих исследований, Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворен-ности трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно ком-пенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов ги-гиены.

4.8. Значение теории Ф. Херцберга

В отличие от теории человеческих отношений, мотивационная теория Херцберга при выяснении удовлетворенности трудом ис-пользует два различных измерения: по горизонтали - факторы гигиены и по вертикали - мотиваторы (см. схему).

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де-лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро-тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Влияние мотивационных факторов на удовлетворенность трудом

(Ф. Херцберг)

Удовлетворенность

Гигиенические факторы

Отсутствие неудовлетворенность

Неудовлетворенности

Мотиваторы

Неудовлетворенность

Теория двух факторов Херцберга получила широкое распрост-ранение, хотя большинство исследований, проведенных для ее более глубокой проверки, не смогли однозначно подтвердить ее выводы. Рекомендации этой теории используют на практике мно-гие компании. Так, с ее помощью ряд американских компаний (Procter & Gamble, IBM, U.S. Air Force, American Airlines) замет-но повысили мотивацию служащих. В частности, они использова-ли выводы Херцберга о мотиваторах при разработке и реализации программ по обогащению труда, повышению его привлекательно-сти. Например, на одном из заводов уборщикам помещений разре-шили самостоятельно решать все проблемы по ведению хозяйства и поддержанию помещений в чистоте. Они сами стали распреде-лять между собой обязанности, общаться с торговыми посредни-ками, и заказывать необходимый инвентарь, а также рассматривать поступающие на их работу жалобы. Это повысило ответственность работников, усилило их мотивацию, сократило текучесть кадров и количество прогулов. Причиной таких позитивных перемен яви-лось повышение удовлетворенности работников трудом и органи-зационной идентификации.

В качестве практических рекомендаций для менеджеров, вытека-ющих из позитивного опыта использования программ по обога-щению труда, можно назвать следующие:

1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и не-гативных результатах своей работы;

2. им необходимо создать условия для роста собственной са-мооценки и уважения (психологического роста);

3. им следует предоставить возможность самостоятельно со-ставлять расписание своей работы;

4. они должны нести определенную материальную ответ-ственность;

5. они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6. они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

4.9. Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха - Му и мотив, побуждающий избегать неудачи - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида - Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1- Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел выполнит задание независимо от его собственных усилий, и он вместе со всеми получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху - Су можно изобразить следующей формулой:

Су = Му Ву Пу

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха - Ву и вероятности неудачи - Вн равна 1. (Поскольку, если, например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна нулю.) Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

Вн = 1 - Ву.

Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех (Му Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал. Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Заключение

Я (самомо- Мотивация Группа

тивация)

Общество Организация

Как видно из схемы, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.); группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.

Список используемой литературы

1. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000- 352 с.

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.