1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004.

2. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. - М.: ГУ-ВШЭ, 2005.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999.

5. Armstrong M. Employee Reward, 2nd edn. - Institute of Personnel and Development, London, 1999.

Приложения

№1. Многие считают, что сотрудники, преданные своему делу, получают меньше денег, поскольку выбрали себе дело, которое им по душе, однако новейшее исследование доказывает, что это далеко не так.

Сотрудники, увлеченные своей работой, не заботятся о деньгах. Они приходят в офис раньше всех, а уходят позже всех, не рассчитывая на сверхурочные. Так думают многие работодатели, не подозревая, что заблуждаются. Специалисты по экономике труда десятилетиями спорят о том, каким образом мотивация влияет на уровень заработной платы.

Одна из сторон поддерживает теорию "безвозмездной помощи". Согласно этой теории, сотрудники, которые любят свою работу, добровольно отказываются получать за свой труд максимально возможную зарплату, поскольку она компенсируется удовольствием от самореализации.

Их противниками являются приверженцы теории "производительной мотивации". Они утверждают, что сотрудник, вовлеченный в рабочий процесс, работает с максимальной продуктивностью, тем самым повышая ценность своего труда.

В исследовании, опубликованном в августовском выпуске Small Business Economics, группа итальянских экономистов попыталась выяснить, какая из теорий более жизнеспособна. В опросе приняло участие 4134 оплачиваемых сотрудника 320 некоммерческих организаций Италии, заработная плата в которых ниже, чем в других предприятиях этой отрасли. Авторы предположили, что мотивация таких сотрудников будет основана на их любви к собственному делу, а не на размере заработной платы.

Участникам предложили оценить следующее утверждение: "Работа - это договорные отношения, в ходе которых труд обменивается на деньги". Те, кто согласились с этим высказыванием, зарабатывали примерно на 5% меньше среднего показателя.

Таким образом, исследователи пришли к выводу, что внутренняя мотивация имеет огромное влияние на заработную плату. Люди, готовые работать за идею, обычно зарабатывают больше, чем те, для кого работа - это просто способ получения средств к существованию.

Почему это происходит? Отчасти потому, что увлеченные никогда не отказываются от сверхурочных часов и получают прибавку, которая, тем не менее, составляет не более 1% совокупной заработной платы.

Кроме того, исследователи предположили, что наличие личной заинтересованности влияет на производительность труда и связано с обязательностью и лояльностью.

Какие выводы может сделать для себя работодатель? Необходимо убедиться, что сотрудникам небезразлично то, чем они занимаются, и результат в виде повышенной производительности труда не заставит себя ждать.

№2. Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе. Даже с экономической точки зрения люди - чрезвычайно дорогой ресурс, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новый вопрос: какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. Поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна существовать автономия (в установленных пределах) либо, как вариант, групповая автономия;

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также по закону возвышения потребностей стимулирует к выполнению более сложной работы.

№3. Принципы организации труда, оказывающие мотивационное воздействие

Реализация на практике таких принципов позволяет воздействовать на многие мотивационные установки, касающиеся содержания труда, возможности самореализации и т.п. К принципам организации труда можно отнести: - создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава и времени работы;

определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с достигнутыми результатами и адекватности их оценки.

Реализация названных принципов организации труда позволяет воздействовать на мотивационные установки сотрудников в процессе профессиональной деятельности.

Размещено на Allbest.ru